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1、7A版优质实用文档招标采购项目管理第一部分（16G1+4G2=24？）1.1项目与项目管理项目的生命周期开始阶段在这一阶段主要是提出项目概念，进行项目界定，成立项目基本组织。计划阶段做出具体研究和策划，制定项目的各项基本目标，再由项目发起人或投资人对此审核论证、完成认定。执行和控制阶段在这一阶段需要进行项目的细节设计，并完成项目的生产。结束阶段在这一阶段要进行项目成果的交接、总结项目的执行情况和经验，解体项目组织机构。在项目成果交接后设置一个对成果提供保证和进行必要改进的任务，也纳入此阶段。项目生命周期和阶段划分具有如下特点：各项目阶段按照顺序首尾衔接，以明确定义的可交付成果为各阶段完成标志。
2、项目资源投入强度在项目开始时较低，此后逐渐提高，进入项目后期接近结束时又迅速下降。随着项目推进，项目面临的风险和不确定性逐渐降低。外界因素对项目的影响程度也逐渐减弱。所以，项目的初期对项目成本和项目产品的影响能力最高，随项目推进不断降低，反应在项目的变更成本上和纠错成本上是随着项目推进而增加。项目利益相关方项目利益相关方分两种，第一种是直接参与项目内部的，另外一种不直接参与到项目内部的，如政府机构、新闻媒体、社会群体、行业组织、项目成果的用户等。在利益相关方中，项目的发起人或投资人，有权决定项目是否启动并持续进行，所以既是项目的主要决策方，也是项目总体目标的制定者。项目经理由业主指派的项目经理
3、及其领导的管理团队是项目管理的核心。项目经理接受发起人和业主的授权，对项目的成功负有主要的责任，并在项目全过程的每一阶段扮演着管理的主角。项目目标管理项目总体管理目标的制定职能由项目的业主承担，分解的目标不能与项目总体目标产生冲突。项目范围管理中的项目许可证、工作任务书和工作分解结构这三项重要管理成果就是由浅人深对项目做出的整体制约性描述，它们既是确定目标参数的主要依据，也是表述目标管理的最适宜的载体。项目管理方案项目管理方案的特点。预见性针对性操作性指令性项目的绩效管理及考核绩效管理及考核一般由下述几项内容组成：绩效管理计划。作为绩效管理过程的起点。绩效监控：绩效考核与评价项目绩效报告状态报
4、告、进展报告、预测、变更申请。项目过程管理项目管理流程一般可分为以下两种：瀑布式管理流程。即在一项管理工作中，第一个管理任务包所含工作的完成将构成下一个管理任务包所含工作开始进行的充分和必要条件，并使管理流程呈单线式分布。网络式管理流程。即第一个管理任务包所含工作的完成将构成同一项管理工作所含多个其他管理任务包开始进行的条件或条件之一，使管理流程呈多线式网络状分布。2.项目范围管理项目范围管理的关键在于识别和控制哪些工作应该包括在项目之内，哪些工作不应该包括在项目之内。(解决的是项目的空间问题)。通过项目范围定义一般可形成项目管理的最重要成果，分别为项目许可证、工作说明书和工作分解结构。3.项
5、目时间管理项目时间管理主要包括以下工作过程：1)进度定义。进度定义的成果为具有合适的精细度和层级划分、可完整描述项目全部工作与进度的清单。2)工作排序。工作排序的主要成果为表达项目各工作间逻辑关系的项目网络图。工作之间的逻辑关系主要包括工艺关系和组织关系，具体表现为平行、顺序和搭接。3)工作时间估计。4)进度计划制订。对于较复杂项目，则一般需安排出其关键路线。制订进度计划的常用方法包括关键路线法、计划评审技术、图示评审技术和风险评审技术。进度计划的常用表示方法包括里程碑图、横道图(也称“甘特图”)和时标网络图等。5)进度控制。4.项目成本管理1)制订资源计划。资源分配按照工作分解结构中的最低层
6、级工作包层面进行。2)成本估算与预算。概算和预算必须建立在较详细的技术文件基础之上，既复杂又耗费时间和费用。因此在项目生命周期的开始阶段，项目的技术文件尚不确定，对成本只需做出匡算和估算，虽然不够精确，但不失为最适宜的成本计划管理方法。3)成本控制。成本控制系统以绩效衡量指标为基础，每当发生项目范围变更时，也要求对基本预算进行调整。5.项目质量管理质量控制工作可借助的常用工具包括：用于寻找和判断影响质量的主次因素的排列图(帕累托图)、用于分析导致质量问题主要原因的因果分析图(鱼刺图)等。6.项目人力资源管理一方面是对外在因素(即人员数量及其专业构成比例等量的方面)的管理；另一方面是对内在因素(
7、即人员心理和行为等质的方面)的管理。项目人力资源管理主要包括如下工作过程：1)项目组织与人力资源计划。具体包括制定组织规划(明确组织结构形式、分工及授权等)、制定人员配备计划、制定团队成员开发计划(培训、考评和激励等)。2)人员选择及配备。3)项目团队建设。即通过对项目团队成员进行培训、绩效考核与激励，使个体员工具有必要的知识和技能并不断发展。7.项目沟通管理项目沟通管理主要包括以下工作过程：1）编制沟通计划2）信息发布3）绩效报告绩效报告应包括进度、费用、资源投入、质量、风险等方面项目主要控制指标的现状、与计划偏差情况、未来预期等信息。8.项目风险管理对主要的项目风险应当进行帕累托分析以评估
8、风险的大小，在风险管理中，应首先识别对项目可能会产生最严重影响的事件，通过将注意力集中于那些占整体1020的最大的风险，就有可能解决影响项目大约80的总体风险量。在项目风险管理中可以采用多种应对办法，包括：消除风险。（也叫风险规避）降低风险。分担风险。（也叫风险转移）消解风险（含风险自留方式）。项目管理任务的三个层面九大任务可以分为三个不同的层面：第一层面：包括范围与质量管理、时间进度管理、费用管理，是外在的项目管理任务，客户直接关注的重点是第一层面管理任务的完成情况。第二层面：包括沟通管理、风险管理、人力资源管理和采购管理，是内在的项目管理任务，客户对此一般不直接关注，但项目的管理者则必须对
9、此予以足够的关注。第三层面：综合管理，统一输出为最终的整体管理成果。1.3项目管理组织项目管理组织方式常见的项目管理组织方式包括项目式组织、职能式组织、矩阵式组织，其中矩阵式组织还可细分为强矩阵和弱矩阵两类组织。项目式组织1）特征。每个团队成员均只有一个上级，上级对下级的管理是直接即不通过职能部门的，所以他们之间是一种直线的命令式关系。上一级组织系统对项目进行管理的组织关系明确、责任界定清晰；各个项目部与配属人员责权明确，直面项目任务，管控易于落实；项目经理是每个成员唯一的直接上级，命令源单一。职能式组织特征:1）上一级组织系统已设立了职能机构，往往成为一层事业部式的管理组织；2）项目管理统筹
10、负责人对项目的管理往往需通过多个内设的职能机构完成。矩阵式组织特征：1）项目的上一级组织的管理规模较大，存在利用管理规模效益的可能；2）上一级组织已在该系统层面设立了专业分工细化的职能部门；3）在面临项目管理任务时，同时设立了分别的项目管理部门；4）项目部与各职能部联合管理同一项目。矩阵式组织又可分为强矩阵和弱矩阵。强矩阵组织。项目部门本身仍处于项目管理主导的组织方式。职能部门向项目部提供的是咨询性意见，项目经理承担最终的主要管理责任。弱矩阵组织。项目部门不处于主导地位，项目经理对职能部门发出的是支持工作的请求，职能部门承担最终的主要管理责任。项目管理组织方式的选择.项目式组织适合于项目上一级
11、组织内部尚未设立专业职能部门、总体管理规模较小的项目管理的情况；该上一级组织同时实施的往往是单一项目，甚至只是偶尔实施这类项目；项目技术与管理的构成相对简单，所需项目管理团队规模较小，项目部配置的力量自身就可承担并胜任全部项目管理需求。.职能式组织适合于项目的上一级组织已在内部设立了专业性职能部门作为项目管理的支持体系；该单位在同一时期内往往执行多个专业性类似的项目；项目运行较为规律、变动性较小使得内部管理工作的协调不太困难；项目实施期较短，不值得组建又解散项目式组织的情况；项目的专业技术与管理构成复杂，非一般项目部层面的管理人员能够独自胜任。.矩阵式组织项目上一级组织内已设立专业性职能部门的
12、作为项目管理的支持体系；项目技术与管理较为复杂，项目部人员需要上一级组织专业支持系统高素质人员给予业务支持或指导；项目实施期较长，内部协调工作量大且较为困难；其中的强矩阵方更适合项目规模较大、内外部协调困难较多、派遣的项目经理与项目团队能力又较强的情况；反之则可采用弱矩阵方式。组合式组织适合在项目上一级组织与项目部两个层面出现特殊情况、具有特别要求、且采用前述任何一种单一的管理组织方式均不太适合的项目或项目群的管理；项目规模巨大，须在项目内部设置专业职能部门的，此时在项目上一级组织层面对项目的管理组织方式是项目式的，但在项目内部的组织方式却又是职能式的；在项目上一级组织有多个下属项目散布于靠近
13、总部的区域，适合采用职能式组织，但同时也有一些项目地处远离总部的另一地域不便使用总部支持系统，需在另一地域设立小型分部支持系统的。多项目的集成管理方法与技巧.多项目集成管理的组织方式一般为项目群管理方式；.多项目集成管理的技巧一般是项目组合管理；.项目化管理.项目群管理利用将多个项目归类成群（组），使管理规模扩大、可达至内部专业分工细化、资源共享，以取得管理质量提高、成本下降的效果。.项目群是矩阵式管理组织方式的特殊运用。.项目群组织方式既可以与项目式管理组织方式结合，也可以与矩阵式管理组织方式结合运用。.第二部分工程建设项目管理（15G1+5G2=25）项目生命周期与阶段划分.设计准备阶段需
14、要形成方案设计任务书和编制可行性研究报告.国际上，认为方案设计是编制可行性研究报告的基础及一部分，所有方案设计不是设计的范畴。.对于非工业项目而言，动用前准备阶段不存在。设计工作一般被划分为方案设计（或称为“工程方案与可行性研究”）、初步设计及施工图设计三个阶段。.四阶段划分的意义在于明确了立项决策和审定投资决策合成整体的项目策划决策阶段，与国内习惯相一致。参与方及其利益相关方.业主是工程建设项目的出资人和项目权益的所有者，承担项目投资的风险和责任，有权决定项目的功能决策和定位、建设与投资规模的限度、项目的各项总体管理目标、项目运作的模式，并确定项目的其他参与方等。项目利益相关方项目诉求与管理
15、目标业主：投资少、风险小、周期短、收益高、无遗留的质量与法律问题管理咨询方：报酬合理、业主信任、信息及时准确、决策迅速设计、施工、供货等承包商：明确及时的指令、准确详尽的设计任务书、清晰正确的施工图、标准的货物规格、充分的生产与施工周期、最小限度的变更指令、及时的付款、丰厚的利润其他（如政府、金融、公众）：项目实施与国家的政策、法律、目标一致，安全收回贷款或撤回担保，良好的社会效益与使用功能，工程质量优良，无污染及环境破坏各参与方介入项目的周期.业主对项目的介入必须是全过程的。.管理咨询方介入项目的时间依业主方委托方式与时间的不同而不同。.施工方介入项目的开始期却因项目管理模式的不同而有所不同，并与其前置条件招标图纸的完备情况相互衔接。项目管理的实施方法1）线性顺序法（图2-3）这一实施过程的
