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1、【MeiWei_81重点借鉴文档】中央广播电视大学毕业设计（论文）评审表题目 中小企业人力资源管理问题及对策研究 姓名 郑夺 教育层次 专科 学号 0921101450046 省级电大 中央广播电视大学 专业 工商管理 分校 沈阳电大 指导教师 孟军 教学点 东陵 目录摘要.1一、人力资源管理概述1二、人力资源管理的内涵及其在现代中小企业管理中的重要地位1三、中小企业人力资源管理存在的主要问题2四、中小企业人力资源案例分析2（一）人力资源管理职能挂在总经理办公室2（二）企业薪酬激励约束制度不到位2（三）落后的人才观念，随意选拔与配置人才3（四）中小企业人才流失的原因分析3五、中小企业应对存在的
2、主要问题实施对策及其人才流失的策略3（一）环境留人，营造积极向上的用人环境3（二）制度留人，建立有效的人力资源管理制度4（三）薪酬制度的设计4(四)形成高绩效企业文化5（五）企业高层管理人员必须给予足够的重视5（六）内部招聘与外部招聘结合的招聘方式5六、结束语.6致谢.6参考文献6【MeiWei_81重点借鉴文档】中小企业人力资源管理问题及对策研究摘要我国中小企业无论是在推动国民经济发展方面、还是在扩大社会就业，促进社会稳定和社会和谐方面都扮演着重要角色，企业的生存和发展都离不开有效的人力资源管理。正确的人力资源管理是企业成功的关键所在本文通过定量调查、定性分析等方式对中小企业的人员、薪酬管理
3、、绩效考核、激励措施等人力资源管理问题进行了调查分析，认为中小企业在人力资源管理方面仍处于传统人事管理阶段，人力资源管理机构定位低，对培训投入严重不足，且缺乏有效的激励机制。导致的原因有，中小企业对人力资源管理重视程度不够，加上受传统中国人情关系的影响，人力资源管理的目标不清，各种管理手段效果不佳。关键词中小企业人力资源管理问题分析对策一、人力资源管理概述人力资源管理是企业发展动力的源泉;是企业可持续发展的根本保障。人力资源管理涉及了管理学、法学、经济学、心理学、社会学等多个学科,是一个复杂的管理工作。二、人力资源管理的内涵及其在现代中小企业管理中的重要地位人力资源管理是指一个组织为有效利用其
4、人力资源而进行的活动。这些活动包括:制定企业的人力资源管理战略和人力资源计划,并在其指导下,进行人员安排、业绩评定、员工激励、管理培训及决定报酬和劳资关系等，人力资源管理是在20世纪中叶逐渐由人事管理转化而来,历经半个多世纪的发展,其功能经历了上升的过程,人力资源管理对中小企业发展极为重要。中小企业在我国国民经济中占有十分重要的地位。目前全国工商注册登记的中小企业已超过1千万家,占全国全部工商注册登记企业总数的99%。中小企业在全国工业产值和实现利税中分别占60%和40%左右,流通领域占全国零售网点的90%以上,提供了大约75%的城镇就业机会。但是长期以来,小企业由于管理人才缺乏、管理手段落后
5、和管理制度不健全,相当一部分企业仍习惯于传统生产型的经营管理方式,缺乏对市场的适应和把握能力,生产的盲目性很大;加之人员文化素质低,技术人员和管理人员缺乏,很多中小企业只能从事劳动密集型和粗加工的产业,产品往往不具备竞争力。据统计,全国大型企业每百名职工中拥有的大专以上学历的人员为10.46人,中小企业仅2.96人只相当于大型企业平均水平的28%。在中小企业的发展中人力资源管理起了举足轻重的作用。三、当前我国中小企业人力资源管理存在的主要问题人才整体专业素质不高，结构不合理，流失严重；家族式管理弊端多，企业的高素质管理人才和高水平科技人才存在较大缺口，一般人员却过剩。几乎所有中小企业都存在员工
6、流失问题，流失的大多数为企业发展所需的关键性人才，知识型、年轻型员工成为流失主体。这不仅增加了企业的成本，而且降低了现有员工的工作积极性中国私营中小型企业目前普遍采用家族式管理。在初期，这种管理会起到一定的积极作用，但随着企业的不断发展壮大，其弊端日益显现。任人唯亲阻碍企业获得优秀人才，影响企业员工团结；近亲繁殖获取信息量小，思路狭窄，家庭成员之间的权力不均衡导致利益不衡,会增加家庭成员之间的内部矛盾。人力资本投资不足，缺少规范的培训体系，缺乏合理的人力资源规划。我国中小企业,在培训人才上投入很少。更有不少企业面临培训无计划、投入低效益等问题，挫伤了企业培训人员的积极性。四、中小企业人力资源管
7、理案例分析（一）人力资源管理职能挂在总经理办公室A公司现有员工60多人，企业管理者和所有者融为一体，没有专门的人力资源部门，各部门人力资源管理由各部门自己制定管理规则，由总经理批示后各自执行。其中行政人员的任命都是由总经理亲自负责，车间工人的招聘则由生产厂长负责。工资结算、年终奖、销售提成等则由各自负责的部门主管进行安排，总经理负责审核。（二）企业薪酬激励约束制度不到位大多数小企业过于强调组织中的管理制度和管理程序的制定，忽视建立和健全企业的激励机制。许多中小企业家只考虑到了赫茨伯格双因素理论中的保健因素而忽视了激励因素，单一的激励手段不能提高员工的工作激情，员工使用效益没有达到满意化。但也有
8、许多中小企业已经认识到了人才的重要性，并以较高的工资收入或其他物质激励方式吸引人才、留住人才，制定出一系列薪资福利制度。但由于缺乏科学合理的绩效考评、评估体系及与之配套的相关措施，这些薪酬制度往往流于形式，起不到应有的激励作用。A公司在企业采用物质激励时，没有根据科学的考核评估机制，在分配时只是凭主管的个人判断，以至于分配不合理，缺乏依据，则往往是企业花了钱却收到激励的预期效果。（三）落后的人才观念，随意选拔与配置人才在进行人才招聘的时候，一些中小企业的领导或招聘者心理上往往有一种“施舍者”或“权威者”的优越感，不能意识到自己的公司现状远未具备与同行进行人才竞争的能力，使人才得不到被尊重的感觉
9、。（2）是不管招聘什么岗位，一概要求本科学历和几年以上工作经验，似乎优秀人才就是学历加一段工作经历，要知道人的才能不一定与时间和所读的学历成正比，实际上有的时候也是把一大批优秀人才让给了竞争对手。（3）中小企业大多未形成一套完整的人才机制，对人才的配置与选拔上存在随意性，没有达到人才的优化组合，尤其是家族式企业没有明确的职责分工，模糊地人员配置，随意地选拔，在员工中造成了不公平的工作环境，导致人才流失。（四）中小企业人才流失的原因分析不管是生产规模，还是人员、资产拥有量以及影响力都要小于大企业，而且，一般来讲中小企业的稳定性比大企业差，不管内部还是外部环境的变化，都对中小企业的影响比对大企业的
10、影响大的多，所以对于人才而言，在中小企业发展的风险要高于在大企业的风险。有些中小企业为了吸引人才，参与竞争，在招聘时不得不实施高薪承诺，一旦市场形势风云突变，各种承诺又难以兑现，使引进的人才有一种受骗的感觉，结合其它一些原因，往往很难留住人才。五、中小企业应对存在的主要问题实施对策及其人才流失的策略（一）环境留人，营造积极向上的用人环境应树立人本管理思想。企业中人才思变、思出的一个重要原因，就是工作的积极性、主动性常受到压抑，难以实现自身的价值和抱负。人本管理的思想正是注重通过调动人的积极性和协调人际关系来增强企业的活力和经济效益。通过以人为本的企业管理和竞争性的生产经营活动来锻炼人的意志、智
11、力和体力，使人获得更为全面的自由发展。应做到以事就人，人尽其才。人力资源管理是以人为中心，将人看作最重要的资源，尤其是中小企业的人才，其管理模式为“以事就人”，人为主，事为辅，人尽其才，才尽其用，做好岗位职责界定和分工工作，对员工的素质要有全面的把握，使企业的发展与个人能力同步提高，企业目标与个人目标有机统一。海尔集团正是本着这一理念，充分发掘每个员工的优势与潜力，使得所有员工都能在企业中找到合适自己的位置，这是海尔集团留住人才的法宝之一。（二）制度留人，建立有效的人力资源管理制度建立科学的激励机制。科学有效的激励机制是撬动企业人才智慧和潜能的有力杠杆，激发各类人才的创新意识和活力。要制定合理
12、有效的绩效评估体系，要改变传统的偏重资历和“名气”的评估，要将个人绩效与团队绩效相结合，鼓励创新意识和合作共进的态度。考虑到自身的实力和实际条件，中小企业应制定一套有自己特色的灵活的薪酬制度，一般可以采取“底薪奖金”的模式：“底薪”可以与企业原有的薪酬制度统一，基本上差距不大，而“奖金”可以根据工作性质和人才层次的不同采取不同的计量标准和评价方式。在完善多层次奖惩制度的同时，还要注意奖罚制度不可单一货币化，避免简单的“胡萝卜加大棒”的政策，要在职务提升、参与管理、精神嘉奖、给与培训进修等方面有所侧重，建立完善的培训制度。人才培训是企业员工各种层面培训中关键的层面，一方面企业通过对人才的培训实现
13、知识的创新与应用，促进企业整体素质的提高；另一方面，对人才的培训，使受训人获得知识的储备与提升，感受到企业组织对其重视程度，激发“效忠”和奉献意识。（三）薪酬制度的设计除了要关注职位、绩效、素质和价值观、市场等几个基本要素外，还需要采取一些有效的策略以提高薪酬制度对劳动者和用人单位双方的激励。企业要有明确的薪酬战略，并且薪酬战略与公司的经营战略、企业文化保持高度的一致;薪酬政策透明化，让员工了解企业的薪酬政策，有利于提升企业对员工的吸引力;薪酬激励长期化，这样将长期地稳定优秀员工，实现了企业与员工的共赢。当前，许多核心员工认为教育和培训是公司为他们提供的最好的福利，因为这往往是他们在本公司或其
14、他公司提升的前提。因此，中小企业应结合员工自身的特点，适当给予其进修深造、职务晋升、专业技术研究等方面的机会，以调动他们把握知识和技术能力的积极性和主动性.（四）形成高绩效企业文化企业文化的核心是企业的价值准则，企业文化对绩效管理体系的实施、运行起着一种无形的指导、影响作用。反过来，企业文化最终要通过企业的价值评价体系(绩效管理体系)、价值分配体系来发挥其作用，通过绩效管理有助于企业文化的形成，因此企业文化与绩效管理之间是一种相辅相成的关系。中小企业应建设以绩效为基本导向的企业文化，必须把有关人的各项规定一一岗位安排、工资报酬、晋升降级和解雇等看成一个组织的真正“控制手段”。因为，有关人的各项决定将向企业的每一个成员表明，管理层真正需要的、重视的和奖励的是什么。同时，绩效管理中沟通是“灵魂”，贯穿于绩效管理的整个始终，因此中小企业还要塑造一种上下级之间的无缝沟通的文化氛围。（五）企业高层管理人员必须给予足够的重视这一点在权力高度集中的中小企业显得更为重要，由于中小企业的经营特点，其领导往往大权全部在手，推行有效地绩效管理，必须得到高层的大力支持。很多企业认为绩效管理是人力资源部的事情，人力资源部对绩效管理的实施负有全部责任。同时，在许多有关绩效管理的研讨会上，参加者多为企业HR经理和中层主管，少见企业老总或企业相关高层人物。
