精益與六西格瑪-C

《精益與六西格瑪-C》由会员分享，可在线阅读，更多相关《精益與六西格瑪-C（27页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、下载 亨利福特是第一个理解了流程速度对成本的影响的人，也是第一个意识到 库存会减缓流程，而缓慢的流程是无效流程的人。他说： “通常，人们认为投入到库存中的资金是活钱，但这是浪费与所有其 他的浪费方式一样，这种做法也会导致价格升高。我们没有、也不使用仓库，一 座也没有！浪费时间不同于浪费材料，浪费的时间没有挽回的可能性。 ” 这种见解是与我们的第一感觉相悖的。归根结底，难道库存不算资产吗？在 本章中，我们不会像福特那样直接搬出结论，我们将用逻辑来说明低速的流程何 以代价高昂，以及加快流程速度的方法。多年来，福特的“流程”取得了令人难 以置信的成就但是由于该流程只适用于单一产品的生产，因此它最终还

2、是归 于失败。 由于当今是买方市场，市场上充斥着各种商品，企业流程必须能够交付众多 类型迥异的商品，而且要速度快、质量优良、成本低廉且资本投入要降到最低。 精益的目标就是迅速以首先由福特实现的低成本方式来按单生产大量不同的产品。 丰田公司率先克服了这些表面上的矛盾低成本与高质量和高速度相结合。 但是，他们的系统只能重复生产少数几种大批量产品。精益企业是将丰田生产系 统（即准时）推广到所有流程之中。 如前所述，精益思想是违反人的第一感觉的。因此，要想实现这些目标，就 必须充分理解设立路标的重要性。精益依然是一种受到广泛误解的改进流程。我 写这本书的主要目的就是使勤奋的管理人员能够充分地理解精益，

3、这是从我十几 年来一百多次实践中总结出来的。所以很自然，我们要从一般人眼中的精益开始。 3.1 这是精益吗 我的朋友，运输公司的罗伯特马蒂坎库，是一位精益物流专家，他喜欢通 第3章 精益意味着速度 过讲一个虚构的小工厂的故事来说明精益，这个故事是有现实原型的。他“游览” 了一家自认为在执行精益流程的小公司，该公司的产品种类少得没有办法再少了： 他们制造一种小装饰品，有红、绿两种颜色。罗伯特马蒂坎库在工厂里注意到 他们这一整天都在制造绿色的装饰品。 （当他们无须变换油漆颜色的时候，每天可 以制造4 0 0件绿色装饰品。 ） 当天中午，物流经理约翰对罗伯特说， “请看这儿精益正处于最佳状态！” 此

4、时，生产线上有绿色装饰品的把手已经用到最后一箱了。你猜怎么着？一辆完 全装满了有绿色装饰品的把手的卡车出现了。要不是实行了精益系统，这一整天 就都要白费了。对于卡车的“准时”出现，约翰很自豪。那一天过去后，罗伯特 坐下来问了约翰几个基本的问题： 1) 已经经你们确认的绿色装饰品的客户定单有多少张？ 2) 为什么你们今天只生产绿色装饰品？ 3) 客户们在星期二只使用绿色装饰品吗？ 4) 为什么你们定购了整整一卡车的有绿色装饰品的把手？ 5) 既然今天的产品一半以上都要堆进库房里去，那么你们明天为什么还要生 产绿色装饰品？ 约翰告诉罗伯特现已登记的定单中只有 2 0 0件绿色装饰品，但是由于制造业

5、的 规模经济，他们整天生产的都是绿色装饰品。至于为什么要定一整卡车的绿色装 饰品把手，那是因为如果约翰买的量大，供应商会提供非常优厚的折扣。约翰说， “但是，就在我们的绿色装饰品把手要用完时，卡车才出现。 ” （约翰没有谈到，一 卡车的装饰品把手可以维持两个月！） 约翰是否真正执行了精益生产？遗憾的是，对于约翰的公司，他并未享受到 精益所带来的成本和流程速度优势。 实际上，精益并不仅仅是一种原材料采购策略，而是一种流程哲学，其用途 有三： 避免浪费时间、人力和物料。 向客户提供按定单生产的产品。 在提高质量的同时降低成本。 第3章精精益意味着速度 33 下载 3.2 精益的本质 与大多数工厂一

6、样，小装饰品生产线的物料有 9 5 %以上的时间都在等待 等待增值或者以制成品库存的形式等待客户。相反地，精益的目标就是尽可 能完全消除等待的时间。因而，所有的操作都变得如此灵活，客户的实际消费要 求工厂的生产量刚好等于客户消费掉的数量，不论客户是外部的，还是内部的。 精益工厂非常灵活，它高效率地进行小批量生产，以满足消费。目标实现后，迅 速将零件由一个工作点转移到另一个工作点，并且将等待的时间、在制品以及库 存的制成品降低5 0 %8 0 %。 你可以将工厂视为水龙带，如果水流得很慢，就需要直径更大的管子才能保证 每分钟运送同样多的水，因此大量的水（在制品）就留在了管子这个陷阱里。精益 可以

7、把速度加快5倍，因此我们可以把管子截面积缩小5倍，由此也就将在制品减少 了5倍。 图3-1 速度和在制品 随着速度的加快，仓库、搬运工和设备、赶工人员、废品、返工、过期、超额 资金支出隐性工厂的费用就会消除。根据经验，如果能将等待的时间减 少8 0，那么间接制造费用和质量成本就会下降 2 0。如果第1章图1 - 3中显示的成 本分配属实的话，他们的营业利润将大致增加 5。通往精益王国的钥匙建立在两 个原理的基础之上，而我们所见过的每一个工厂或生产流程都符合这两个原理： 9 5的时间里物料都处于等待的状态，这是因为不到 2 0的工作点所造成 的时间延误，即所谓的“时间陷阱” 。 可以利用物料需求

8、计划数据和图标算法或软件来划分时间陷阱的优先级 别，并且可以利用表2 - 1的精益6西格玛改进方法来消除时间陷阱。 第一部分精精益6西格玛的价值体现 34 下载 50 加仑/ 每分钟 50 加仑/ 每分钟 发现时间陷阱并划分时间陷阱的优先级别，这是你首先要了解的精益知识！ 本章的其余部分论述了如何实施这一流程，第 1 3章对此做了详细的论述。你会发 现，这个基本原则和改进机会适用于所有流程，而不仅仅是制造业，而且正是这 些基本原则和改进机会共同造就了精益企业。 3.3 精益的衡量标准：周期效率 既然速度是精益的主要目标，那么人们自然会问“多快才算快？”以及“多 慢才算慢？” 通过比较增值时间（

9、客户认为生产产品和服务所必需的工作量）和总提前期 （生产流程从开始到结束要花费多长时间）就可以得出答案。如果沿关键路径生产 某产品所需的增值时间为 1 0 0小时的劳动量（包括机械加工、装配、测试等等） ， 要达到世界一流水平，提前期不应超过 4 0 0小时。这两个数字共同组成一个衡量标 准，称为流程周期效率，1我们可以利用此标准来检测降低成本的潜在可能性： 流程周期效率增值时间总提前期 最近，一家大型E R P公司的营销经理问我判断生产流程精益与否的衡量标准。 答案是： 精益的流程是指流程中增值时间超出该流程总提前期的 2 5。 让我们看一个实例。本书前面部分所描述的一级汽车供应商很清楚，自

10、己的生 产流程的增值时间低于3小时（机械加工、焊接、装配及测试软管耦联器所需的时 间） 。但是，从原材料进入生产线到货物装运平均所需的时间为 1 2个8小时工作日。 这两个数字的比率就是流程周期效率： 增值时间3小时 总提前期1 289 6小时 流程周期效率3小时9 6小时3 换言之，为产品附加 3小时的增值时间要花费 1 2天有11 . 6天物料都处于等 待的状态。你也许认为3的周期效率太低了，但实际上这个数值是很具代表性的。 大多数流程，生产制造、定单录入、产品开发、账目结算，这些操作的周期效率 都不到1 0。 （从你自己的流程中提取一些数据，并计算一下周期效率。我想你一 定会大吃一惊。

11、） 第3章精精益意味着速度 35 下载 流程周期效率因工作内容的不同而不同，而世界一流水平的平均数为2 5 （见表3 - 1） 。以软管耦联器的例子来说，如果可以将流程的提前期降低至两天，那 么等待时间就可以减少 8 5。流程周期效率将增至 1 9仍然低于2 5的精益 目标，但远远超出了当前的效率。 表3-1 一般的周期效率和世界一流水平的周期效率 工作内容一般的周期效率世界一流水平的效率 机器加工12 0 制造1 02 5 装配1 53 5 连续生产3 08 0 业务流程事务性的1 05 0 业务流程创造性的认知性的52 5 所有周期效率低下的流程都在降低成本方面具备巨大的可能性。如前所述，

12、 流程周期效率从5增长至2 5会使间接制造费用和质量成本降低 2 0。既然不超 过2 0的时间陷阱工作站造成了 8 0的延误，那么集中处理这些时间陷阱将对改 进流程起到巨大的作用。 3.3.1 成本为什么会降低 大多数流程的速度缓慢，周期效率低下，因此不论何时都有大量的在制品 （或正在进行中的项目） ，要么在工厂的车间内，要么是库房里的制成品。大量的 生产面积用于无用的库存、闲置的机器、仓库、返工劳动、质量控制、赶工、日 程安排流程和相关的非增值活动。换言之，在制品引出了一般管理费用、返工、 废品、间接制造费用、资本投入和客户不满等隐性支出结果公司长期处于失 去当前业务和收益增长机会的危险之中

13、。 如果把流程周期效率提高 2 0，就可以把这些非增值活动消除掉一大部分。 与非增值工作相关的人员通常是公司中最具才能的人，有时这些人员还是惟一真 正了解整个流程的人，因为处理流程问题是他们的职责所在。因此，应该重新分 配给他们以生产、工程、营销方面的增值任务，或者关于 6西格玛流程的任务，让 他们承担起创造价值的责任。这也是精益 6西格玛的好处之一。 图3 - 2的照片生动地显示了一级汽车供应商实施精益 6西格玛之前和之后的强 第一部分精精益6西格玛的价值体现 36 下载 烈反差，它反映了速度和质量改进所能够引起的巨大变化。由于多数工厂不生产 这种形状巨大的零件，所以精益改进的影响看上去并没

14、有那么明显，但是改进的 效果也不会逊色。 该公司实施改进后的成果非常惊人：如果公司的产量保持不变的话，他们就 可以在两个工厂内完成必需的工作，而不像原来需要三个工厂。这就差不多省下 了一整座工厂的大部分管理费用（按利润百分比算，总额大约为营业毛利增长总 额的4） 。由于提前期大大缩短，引起销售量增长，所以虽然原本打算关掉一家 工厂，却没有付诸行动。 图3-2 一级汽车供应商实施精益6西格玛之前和之后的照片 3.3.2 成本降低的来源 让我们再次回顾如何通过应用精益方法消除隐性工厂部分的支出。成本降低不仅 仅来源于减少废品和返工，也不仅来源于减少库存所占用的资金。你预先可以估算出 缩短提前期和减

15、少库存所带来的一系列收益，并将其制成表格（见本章后面部分） ： 较短的提前期，可以促使收益急剧增长。 较少的工序，减少对人员和设备的需求。 减少场地和仓库的成本。 减少客服活动。 第3章精精益意味着速度 37 下载 1 4日提前期 缓慢的供应链 2日提前期 快速的供应链 多余在制品 2小时准备时间 在制品少了80 1 0分钟准备时间 实施精益6西格玛之前有大量在制品 公司收入为1 . 4 5亿美元 实施精益6西格玛之后， 采用拉动系统后准备时间减少： 库存减少8 5 %，公司收入为3亿美元 你的库存量少，你就能避免与大量在制品相关的所有问题，例如： 工作站缺乏灵活性导致的零件短缺。 对额外的操

16、作人员、赶工人员、监督管理和管理费用的需求。 尽管你必须整月为保证地产、工厂和设备（ P P & E）的最大生产能力、检 验、测试和管理而支付费用，但是到了月末要装运的产品数量相形之下却 不成比例。 将残次品发给客户（他们一直在等待自己的零件）的可能性增加，必然导 致昂贵的现场修理和以后的销售损失。 美国国际电话电信航空电子公司是一家首屈一指的国防电子设备公司，它将 印刷电路板产品的提前期由 6周缩减至4天，关闭了几座仓库并且削减了 1 7个赶工 人员的职位（但是并没有解雇这些人员，而是将他们转移到增值工作中！） ，取消 了2 0万美元的条形码物料跟踪系统的支出，其原因正如业务经理所言， “如果我在 周一把软件包发下去，周四成品就已经投入测试的话，我不会在意它这两天时间 在什么地方！” 该国防设备承包商缩短提前期后，他的质量成本也大幅度地下降：提前期缩短 了5倍，在制品库存也减少了