6西格瑪-B

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1、下载 第2章为什么采用6西格玛管理法 成功的秘诀就在于目标的一贯性。 迪斯雷利本杰明（1 8 0 41 8 8 1年） 既然你已经开始了解了 6西格玛管理法的威力，我们就要更深一 步探究采用该管理法的原因。 你需要多少原因呢？ 通过将你的注意力集中于理解流程中存在的差异和由此导致的缺 陷，6西格玛管理法使你能够获得目的的一贯性，而这是成功的秘诀。 以下是最基本的结果： 1. 金钱 2. 顾客满意度 3. 质量 4. 对雇员的影响 5. 企业的增长 6. 竞争优势 金钱 金钱可能是采用 6西格玛管理法最重要的原因。没有效率的生产 流程会浪费时间和其他资源。 参议院埃弗雷特M德克森，1 9 5 9

2、1 9 6 9年美国参议院少数党 领袖，由于下面的一段话而出名： “这里花1 0亿元，那里花 1 0亿元， 很快你就要谈到真正的钱了” 。上述对美国政府的财政弱点的评论可 能会令你开怀大笑。 但是这个观点如何呢？“这 1美元，那1美元，很快你就会谈到成 千上万（有时甚至是百万）的钱的问题。 ”这是勿庸置疑的。它不像 所引用的真实性值得怀疑的德克森的话那样简练有力。但是它却代 表了许多公司（很可能也是你们公司）的具体情况。这肯定并不滑 稽可笑。 这里需要考虑如下的一些问题： 1. 废料所花费的成本是多少？ 2. 返工的成本是多少？ 3. 周转时间过长和耽搁的成本是多少？ 4. 由于顾客对你公司所

3、提供的产品或者服务不满意而丧失的生意 的代价如何？ 5. 由于你没有时间或者资源利用废品所丧失的机会 成本是多少？ 6. 由于质量低下，你的公司所承 担的总成本是多少？ 你知道如何以美元计算来回答这 些问题吗？如果你能够做出回答，你 就知道减少流程中的差异和缺陷是何 等重要。如果不能，那么你需要获得 能够做出必要变化的知识。 24 6西格玛经理人 下载 周转时间 自始至终，完成整个流程 所需要的时间。主要由工作 时间和等待时间组成。对于 许多生产流程来说，实际上， 真正的情况是等待的时间要 长于工作的时间。 关键术语 顾客满意度 你的顾客对于公司的意义如何？换 句话说，如果没有顾客，你的公司境

4、况 如何？我们所有的人都意识到这个问题 很重要，但是我们对这些问题的回答却 反映了我们对这些问题的不同的看法和 观点。 我记得有一个滑稽的电视节目，画 面上显示的是一位教授透过窗户俯视校 园，笑道： “如果没有这些学生的话， 这可真是一项巨大的工程。 ”你可能会 一笑了之，但是许多经理和雇员正是这 样看待他们的顾客的。 做一个简单的测试。绕你的公司一 圈，要求人们完成下面的句子： “我们的 客户”你可能会惊讶于人们所持有的不同的观点。 你必须吸引顾客，满足顾客的需要并且留住这些顾客。否则，你 肯定很快就被行业所淘汰。但是除了能为你提供收入外，你的顾客到 底发挥了多大的作用？ 你为顾客（现在的和

5、潜在的）提供的服务越好，你的收入就越稳 定。你对此是十分熟悉的。但是你知道如何更有效地满足顾客的需 要吗？ 6西格玛关注于那些顾客期望的关键性质量要素：这是最重要的。 采用6西格玛管理法后，你的公司能够将目标集中于允许差异和缺陷 25 第2章玛为什么采用6西格玛管理法 下载 低质量的成本 提供不符合规格或者与顾 客期望不符的产品或者服务 的生产流程中，所有由于不 能尽善尽美提供产品或者服 务所花费的人力、材料和制 造费用的总额。这些成本包 括检查、返工、重复工作、 报废的残料、更换产品和退 款、顾客的抱怨、顾客的流 失及声誉的丧失。 如果不存在质量问题，这 些成本就不会出现。 6西格玛 管理一

6、个十分重要的目标就是 减少甚至是消除低质量的成 本。对于按照传统方法进行管 理的企业来说，低质量的成本 估计占预算的20%40%。 关键术语 存在的生产流程中的关键几个因素。这些因素使你的公司不能够满足 顾客对C T Q的期望。你可以将公司的目标与顾客的要求和期望更好 地联系在一起。 对许多公司无数案例的研究已经证明了 6西格玛管理法对公司满 足顾客方面的影响。在每一个流程、产品或者服务之中，都存在更好 地满足顾客的潜力。这些潜在之处就等于是公司的资金来源。 重视顾客是企业经营的绝对要求。执行、生产和提供更快、更好、 更便宜的商品的压力是非常巨大的。由于技术已经改变了业务处理的 速度，质量运动

7、已经将注意力集中于顾客，因此顾客的期望值也发生 了变化。由于顾客可以接入因特网和其他的信息渠道，因此他们知道 的事情也比较多，也有更大的自由来选择商品、服务和公司。他们倾 向于选择和持续地支持那些能够以最少的时间，最低的价格提供最高 质量产品或服务的公司。 6西格玛有助于你实现上述的目标，它会向你展示如何实现生产 流程中的“突破点” 。这意味着6西格玛管理法不仅能够帮助你确认 生产流程中的浪费流，而且有助于你理解造成这些浪费的所有要素。 26 6西格玛经理人 下载 你的顾客如何理解质量 6西格玛管理法中的 C T Q（关键质量因素）概念使你能够从顾客的角度考虑 如何提高产品或者服务的质量。管理

8、人员和雇员对什么是构成产品或者服务的 质量都有自己的观点和看法。这是好的，但不是像把钱放在保险箱里那样保险。 你必须弄清楚产品或者服务中的哪些方面对顾客而言是非常重要的，并且知道 以什么方式对顾客起作用。然后你就可以制定对顾客关系重大的产品或者服务 质量的标准。 避免错误 你对这些基本的业务用语“销售成本”和相对应的服务性行业的 “提供服务成本”都很熟悉。这些标准的会计术语汇总了生产产品或 者提供劳务流程中发生的所有费用。它是年度报表中的一个项目。 6 西格玛管理法帮你深入分析这个数字。它会问你这样的问题：销售成 本或者提供服务成本中都包括些什么内容？利用 6西格玛管理法，你 在销售成本或者提

9、供服务成本中所发现的成本项目都存在进一步降低 它们的成本的可能。然后你就可以利用 6西格玛的工具消除这些浪费， 减少周转时间，这就直接等同于改进了对提高顾客满意程度起重要作 用的关键质量因素。 在第1章中，我们讨论了流程流（行李的处理流程） 。这个流程 是存在缺陷的（不能够将所有的物品在正确的时间内运送到正确的 地点） ，因此增加了提供服务的成本（报告、搜寻、处理、重新发 运丢失的物品所需要的成本） 。如果这些流程不存在缺陷的话，航 空公司每年可以节省 8 0 0万美元，这会直接进入该公司的最终经营 成果之中。 此外，这样做可以更加有效地满足顾客的需要。既然对于顾客来 讲，最重要的事情莫过于快

10、速便捷地得到他们的行李，因此航空公司 可以增加客运里程，从而会提高公司的利润。 虽然宣称“顾客永远都是正确的”这句话很简单，但是将注意 力集中在满足顾客的要求上总是一个好的经营策略。如果你没有这 样做，很快你的公司就没有任何业务可做。这是任何企业经营的前 提。但是它有可能在众多的细节中变得模糊不清。 6西格玛管理法帮 助企业注意这些细节，确认关键的几个因素，做出对顾客关系重大 的改进。 就第1章所描述的航空公司的例子而言，顾客期望他们的行李能 27 第2章玛为什么采用6西格玛管理法 下载 够在规定的时间内运送到正确的地点。这个非常简单的顾客满意度的 标准可以作为衡量对顾客而言关键质量因素的基准

11、。任何达不到这个 标准的都被视为有缺陷。 如果航空公司不能够满足这个最基本的要求，顾客就会不满，日 28 6西格玛经理人 下载 顾客满意度 顾客满意是一个人们频繁使用的词语。但是当我们按照 6西格玛的质量观对 其进行分解的时候，我们只关注于其中最重要的方面。 首先，顾客也是人而不是企业，他们从你这里买了东西并且同你建立了关系。 其次，满意是指对产品或者服务没有任何的疑惑和不确定的因素。这个词语假 定产品或者服务能够满足顾客的需要并且符合特定的标准。 这些标准是由顾客定义的，而非由企业制定。如果你不知道你的顾客需要什 么，你就有可能浪费时间和资源，做出那些对顾客关系不大的改进，因此也就 不会做出

12、顾客认为重要的改进。 避免错误 最近在一个酒店举行的会议中，我问与会者什么是他们在咖啡休息时间期望 得到的。他们回答说，许多又好又热的咖啡，而当我询问酒店的服务生，他们 愿意给顾客提供些什么时，他们给予我同样的答案又好又热的咖啡。但是 这两者在C T Q期望值上却存在差异。 除了咖啡，服务生还会呈献给顾客高雅的亚麻装饰布，美丽的瓷器以及额外 提供的精美糕点。但是顾客们想要的是快速的蓄杯，近便且宽敞的休息室以及 电话连线。当然顾客不想要脏的杯子，污秽的蓄杯机，可他们也不会在意冰雕 之类的装饰品。 所以在这里酒店付出的钱和经历是顾客们并不在意的，而同时他们却忽略了 顾客们所期望的东西。 举例 后有

13、可能丧失掉这部分顾客，还可能会丧失掉那些听到别人埋怨该公 司经常发生行李丢失事件，于是就选择别的航空公司的顾客。我们都 知道下面的这句话： “你不可能有第二次机会获得别人对你的第一印 象” 。与此有关的就是所浪费的美元的价值。 价值和比较基准 决定做出对顾客关系重大的改进的关键的一步，是从消费者的角 度出发决定哪些流程会给他们带来增值，哪些不能。区分增值和不增 值活动的概念是很简单的，但是将这些区别用于工作可能是比较困难 的，尤其是当流程已经投入运营一段时间或者涉及到的人员不直率， 对这些方法有某种抵触情绪和/或是各自为政的。 一旦你已经确定下来你的生产流程中的价值含量， 并且知道哪些是影响顾

14、客 C T Q的因素， 你就可以进一步理解如何使你的生产 流程符合标准。你可以通过内部或者 外部的比较基准来完成这项工作（我 们将在第3章讨论比较基准的问题） 。 为了简单演示一下如何进行比较， 我们回到第 1章中的住宅贷款处理部 门。假设你是一名顾客，正在等待该 部门处理你的申请，你很着急。换句 话说，你的 C T Q要求就是快捷。但是 一周过去了，两周，然后是三周。 由于没有满足你的 C T Q要求，该信用机构就面临着疏远你（还 29 第2章玛为什么采用6西格玛管理法 下载 增值：流程中客户愿意支 付的部分，这些部分涉及产 品生产和服务的提供。 非增值：流程中客户不愿 意支付的部分包括如运

15、输、 储存半成品、层层审批、以 及其他对客户满意没有贡献 的活动，这些活动只增加成 本，所以应努力削减。 关键术语 有可能是许多其他这样的顾客）的风 险，因此增加了它的服务成本。当然 了，如果该机构提高收费水平以收回 这些成本，它就可能丧失甚至更多的 顾客。 企业里的每一个职能部门在提供 顾客所需要的产品或者服务方面都发 挥着一定的作用，这些部门包括客户 服务部门、销售和营销部门、财务部门、信息技术部门和会计部门。 每个部门都有一些业务处理流程，为了满足顾客的需要，这些流程需 要互相配合，协调一致地工作。这些生产流程达到了它们所能够达到 的最好状态了吗？当然没有。原因是由于这些贷款耽搁了一个月

16、才被 批准处理完毕。那么，住房贷款处理部门需要将他们的业务处理流程 与其他部门的类似流程进行比较，以发现存在浪费之处，然后努力消 除这种浪费。 30 6西格玛经理人 下载 基准 是一种比较生产流程的方 法，选用标准或者行业最好 水平作为比较的基础，然后 确认改进生产流程的方法。 关键术语 审慎选择比较的基准 除非你想快速改进一个缺陷严重的生产流程，否则别只与同行业类似的流程 进行比较。另外，在你将你的竞争对手作为比较的基准时一定要小心谨慎，只 有你认为它的流程比你的好的情况下，进行这样的比较才是明智的。 注意，不是比较流程而是要比较进行该流程的目的。采用这种方式可以将不 同的生产流程进行比较，从中你可以学到一些东西。举例来说，我们在第 1章中 举的航空公司的例子，航空公司可以超越行李的处理流程，而是研究整个国家 包裹运送服务的生产流程是如何进行的。 巧妙管理 格瑞格，住房贷款处理部门的经理，决定开始在内部选择比较的 目标进行比较。他决定选择那些能够以最低的缺陷处理更多贷款的部 门作为比较的基准。现在问题就是研究那个部门是如何将该流程做的 更好的，并且寻求改进自己