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1、 生管物控相关文件 1.产能剖析重要针对哪几个方面？产能的分析重要针对以下几个方面： 1、 做何种机型以及此机型的制作流程。 2、 制程中使用的机器装备（装备负荷能力）。 3、 产品的总标准时间，每个制程的尺度时间（人力负荷才能）。 4、 资料的筹备前置时光。 5、 生产线及仓库所须要的场合大小（场地负荷才能）。 2.PMC = Product Material Control 生产及物料控制，通常分为两个部分： PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）主要职能是生产的计划与生产的进度控制 MC：物料控制（俗称物控）主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料
2、控制）等。1 供应、生产、销售物流一体化的核心 2.1.PMC主要权限1 公司产品政策的参与权；销售计划的知情权 2 生产计划、物料计划审批监督与解释权 3 生产部门或车间生产进度的监督与指导权 4 PMC部门人事调动建议权、工作指挥权 5 对本部门人员的绩效考评权、奖罚建议权 6 物料采购进度的监督权 7 与其他部门支援配合权。考核指标订单完成率、产量、停机待料工时、呆料金额、材料周转率、月成本产量支持率，主要表格年度生产计划、季度生产计划、部门员工考核表、本月生产计划与材料计划分析表、异常成本分析表和上级安排其他表格。 2.2.PMC各工作岗位说明及考核指标1、PMC部门工作岗位说明 “P
3、MC经理” 所属部门计划物控部直接上级总经理直接下级计划专员、物控成本专员、仓库主管、跟单员职务性质管理人员。 岗位职责： 1 销售订单及变更的评审 2 生产订单的审查，产销评估和协调 3 负责生产月计划、生产周计划、请购单、退/补料单、报废单、补货单、外协加工单和生产部月产量的审查 4 临时采购和紧急采购的审批 5 制定产品生产周期 6 分配及落实仓库工作计划，组织仓库日常盘点工作 7 起草和修改仓库各项作业流程和管理制度，并负责督导制度工作计划等规定的落实和效果对比 8 加强各仓库之间的工作的协调与控制，保障各仓库之间协调运作 9 参与供应商的评估和考核 10主持生产协调会，对整个生产效率
4、和情况进行汇报；组织协调各相关部门解决生产过程的各类异常情况，确保生产顺畅 11落实各项公司制度在本部门的实施和执行 12统筹本部门的工作，制定本部门发展、改善计划，指派、检查和监管相关部门生产工作的完成情况 13教育培训本部门员工，并对本部门员工进行指标考核和评比，提出奖罚措施 14完成上级安排的其他工作。 2.3.PMC的主要流程1）产品规划流程：这个流程应该准确描述出产品从概念化阶段一直到市场化阶段所要经过的各个环节，每个环节的负责人，应该出现的里程碑，应该出现的文档等。如果公司产品线比较广泛，涉及个人，企业，自研和合作等各种形式，那么就得考虑是否需要制定不同的产品规划流程。有时候一个主
5、流程不能很好的说明产品规划的各个阶段，这就需要把流程分解，分阶段细化。 2）考核流程：这个流程主要说明一个PM是否称职需要经过那些步骤才可以得出，而不是凭个人的主观判断来得出，这个流程看似简单，其实很难，因为一个合理的考核流程才能客观和综合的对一个PM进行评价，我建议，这个流程多和人力资源的同事沟通，千万不要闭门造车。对于流程来说，基本的原则就是详细、准确、清晰。2.4.PMC管理做得差，容易造成什么现象？PMC的筹划能力、节制才能及沟通调和能力做得差，容易造成以下现象： 1、 经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的停工待料 2、 生产上的顿饱来一顿
6、饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产光阴不足，只有加班加点赶货，成果有时饿死，有时撑死。 3、 物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原资料不能连接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大批堆积资料和半成品，生产自然不顺畅。 4、 生产计划表仅起情势上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产方案基本不起作用，徒具情势。 5、 对销售预测不准或对产能剖析不准，不能针对产能进行合理部署，没有空留余地，生产计划的 灵活性不强，生产计划变化频繁，紧迫订单一多，生产计划的执行就成了泡影。 6、 规划、生产及物料进度和谐不强，影响交货期，下降公司名誉。 7、 生
7、产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环. 生产进程及生产运动掌握的核心功效计划与掌握3.生产方案3.1.生产排期应注意什么原则？ 生产计划排程的部署应注意以下原则： 1、 交货期先后原则：交期越短，交货光阴越紧迫，越应部署在最早时间生产。 2、 客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到器重。如有 的公司依据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之。C类更次。 3、 产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应雷同，机器负荷应斟酌，不能发生生产瓶颈，呈现停线待料事
8、件。 4、 工艺流程原则：工序越多的产品，制作光阴愈长，应重点予以关注。 3.2.主生产计划（Master Production Schedule,简称MPS） MPS意义 主生产计划是按时间分段方法，去计划企业将生产的最终产品的数量和交货期。主生产计划是一种先期生产计划，它给出了特定的项目或产品在每个计划周期的生产数量。一个有效的主生产计划是生产对客户需求的一种承诺，主生产计划在计划管理中起“龙头”模块作用，它决定了后续的所有计划及制造行为的目标。在短期内作为物料需求计划、零件生产计划、订货优先级和短期能力需求计划的依据。在长期内作为估计本厂生产能力、仓储能力、技术人员、资金等资源需求的依据
9、。 MPS编制原则 主生产计划是根据企业的能力确定要做的事情，通过均衡地安排生产实现生产规划的目标，使企业在客户服务水平、库存周转率和生产率方面都能得到提高，并及时更新、保持计划的切实可行和有效性。主生产计划中不能有超越可用物料和可能能力的项目。最少项目原则：用最少的项目数进行主生产计划的安排。 独立具体原则：要列出实际的、具体的可构造项目，而不是一些项目组或计划清单项目。这些产品可分解成可识别的零件或组件。MPS应该列出实际的要采购或制造的项目，而不是计划清单项目。 关键项目原则：列出对生产能力、财务指标或关键材料有重大影响的项目。对生产能力有重大影响的项目，是指那些对生产和装配过程起重大影
10、响的项目。如一些大批量项目，造成生产能力的瓶颈环节的项目或通过关键工作中心的项目。对财务指标而言，指的是与公司的利润效益最为关键的项目。如制造费用高，含有贵重部件，昂贵原材料，高费用的生产工艺或有特殊要求的部件项目。也包括那些作为公司主要利润来源的，相对不贵的项目。而对于关键材料而言，是指那些提前期很长或供应厂商有限的项目。 全面代表原则：计划的项目应尽可能全面代表企业的生产产品。适当裕量原则：留有适当余地，并考虑预防性维修设备的时间。可把预防性维修作为一个项目安排在MPS中 适当稳定原则：在有效的期限内应保持适当稳定。主生产计划制订后在有效的期限内应保持适当稳定，那种只按照主观愿望随意改动的
11、做法，将会破坏原有合理的正常的优先级计划的，削弱系统的计划能力。 3.3.JIT生产计划与在制品控制 1JIT生产方式下的生产计划与控制 准时化生产方式（JIT）的观念 ,可见JIT详解 2在制品占用的控制有效方法看板管理 3工序设计与设备布置合理化 二，物料管理细化执行1.物料管理与库存控制 1物料需求计划 常备性物料计划制定 专用性物料计划制定 2供应商交货跟催与控制 采购框架协议、订单、跟催、看板拉动之间的关系 3库存量预测 需求变化的原因分析 库存积压或缺货原因分析 提高预测准确性的途径 5库存控制 不同需求特征的物料进货批量的控制 6物料包装与工位器具规划 如何根据产品特点、生产批量
12、和仓储条件逐步推行标准工位器具 工位器具使用与管理 2.物料计划与仓储管理1现代生产经验方式对仓储管理的要求 以物流运作为核心的仓储与传统仓储之区别 目前仓储管理面临的问题 提升仓储管理水准的有效措施 2仓储部门职责范围界定 企业如何建立物料与生产控制（PMC）体系，合理确定仓储管理机构 如何发挥仓储部门在满足需求、协调物料计划、库位利用和库存控制的作用 3仓储业务流程 仓储业务流程及其优化 仓储与PMC业务协调及其信息流优化 4企业物料配送 为什么物料仓储要开展配送业务 传统仓库与配送中心的区别和联系 企业物料仓库如何向配送中心功能转化 如何建立与PMC相协调的配送体系 MRP与JIT看板管
13、理相结合的物料配送运作程序 3.物料需求筹划（MRP） MRP(Material Requirement Planning)物料需求计划：是以物料计划人员或存货管理人员为核心的物料需求计划体系，它的涵盖范围仅仅为物料管理这一块。 制造资源计划（Manufacturing Resources Planning简称MRP：将公司高层管理与中层管理结合在一起,以制造资源计划为活动核心,促使企业管理循环的动作,达到最有效的企业经营。其涵盖范围包含了企业的整个生产经营体系，包括经营目标、销售策划、财务策划、生产策划、物料需求计划、采购管理、现场管理、运输管理、绩效评价等等各个方面。 企业怎样才能在规定的
14、时间，规定的地点，按照规定的数量得到真正需要的物料，换句话说，就是库存管理怎样才能符合生产计划的要求，这是物料需求计划所解决的。 MRP是根据总生产进度计划中规定的最终产品的交货日期，规定必须完成各项作业的时间，编制所有较低层次零部件的生产进度计划，对外计划各种零部件的采购时间与数量，对内确定生产部门应进行加工生产的时间和数量。一旦作业不能按计划完成时，MRP可以对采购和生产进度的时间和数量加以调整，使各项作业的优先顺序符合实际情况。 物料需求计划是一种以计算机为基础的生产计划与控制，它根据总生产进度计划中规定的最终产品的交货日期，编制所构成最终产品的装配件、部件、零件的生产进度计划、对外的采购计划、对内的生产计划。它可以用来计算物料需求量和需求时间,从而降低库存量。 1 MRP 通用计算公式:净需求=毛需求+已分配量+安全库存-计划在途-实际在途-可用库存 MRP系统的运行步骤 （1）根据市场预测和客户订单，正确编制可靠的生产计划和生产作业计划，在计划中规定生产的品种、规格、数量和交货日期，同时，生产计划必须是同现有生产能力相适应的计划。 （2）正确编制产品结构图和各种物料、零件的用料明细表。 （3）正确掌握各种物料和零件的实际库存量。 （4）正确规定各种物料和
