勤科管理：逐级承接分解法(doam法)

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1、战略目标分解方法与程序 逐级承接分解法（DOAM法） 北京勤科科技有限公司 2012年12月 集团组织目标分解集团组织目标分解、计划体系与考核体系关系总图计划体系与考核体系关系总图 集团经营目标与重集团经营目标与重 点战略任务点战略任务 集团公司年度目标集团公司年度目标 与重点工作与重点工作( (计划计划） 成员企业经营目标成员企业经营目标 与重点工作与重点工作（计划计划） 战略规划战略规划、国资委考核国资委考核、内外形势内外形势 其它其它 战略战略 要求要求 职能职能 要求要求 分解分解分解分解 本企业经本企业经 营要求营要求 其它其它 战略战略 要求要求 集团公司部门目标与集团公司部门目

2、标与 重点工作重点工作（计划计划） 下一级组织或个人年下一级组织或个人年 度目标与重点工作度目标与重点工作 其它其它 管理管理 要求要求 职能或职能或 岗位要岗位要 求求 分分 解解 分分 解解 其它其它 管理管理 要求要求 职能或职能或 岗位要岗位要 求求 全员绩效合约全员绩效合约全员绩效合约全员绩效合约 集团经营班子成集团经营班子成 员绩效合约员绩效合约 一把手个人绩效合一把手个人绩效合 约约（企业绩效考核企业绩效考核） 一把手个人绩效合一把手个人绩效合 约约（部门绩效考核部门绩效考核） 一把手个人绩效合一把手个人绩效合 约约（部门绩效考核部门绩效考核） 集团公司集团公司 考核体系考核体系

3、 组织目标与组织目标与 计划体系计划体系 集团整体绩集团整体绩 效评价效评价 集团整体绩集团整体绩 效评价效评价 成员公司成员公司 考核体系考核体系 如何进行战略目标的分解如何进行战略目标的分解？ （一一）以前的做法以前的做法 （二二）存在的问题存在的问题 （三三）改进的方向改进的方向 （四四）逐级承接分解法逐级承接分解法（DOAM法法） 一、以前的做法（1/2） 按业务类别分类分解法：如按工程建设、生 产运营、新项目开发、管理改进等进行 分类，然后列出各类别的重要和关键行动。 这种方法的主要问题是： 各块都会提出很多所谓的战略任务，数量比较多， 难于抓住重点； 缺乏统筹，单兵作战的特点比较明

4、显； 各块的责任也难于落实，从任务的实际情况看，很 难根据分工，说清楚班子成员中谁负责哪个块。 一、以前的做法（2/2） 战略举措分解法：方法的内涵是：从“战略举措 关键行动落实到年度的行动计划”。 2007年我们采用了战略举措分解法，但该方法对中广核的适 应性不强。 该方法的主要问题是： 形势适应性不强。因为每年面临的形势都有较大的变化， 对某个具体年度而言，“八大战略举措”无法涵盖一些更 重要的工作。 责任难以具体落实，无法确定某个举措由谁负责。 二二、存在的问题存在的问题（1/3） 年度重点工作确定与执行中存在的问题年度重点工作确定与执行中存在的问题 任务的目的性不强，不知道为什么而做。

5、某些重点工作虽然 完成了，但没有达到预期效果。 任务确定过程中没有体现业绩承诺要求。部分单位到年中、 年底还不知道自己还有某项重点工作或者推说不是本单位的 工作。 任务没有衡量标准，目标不够SMART。执行单位不知道任 务的具体要求，工作有没有完成也没有具体标准。 任务和责任没有层层分解和落实。半年过去了，一些重点工 作还没有布置下去。 二、存在的问题存在的问题（2/3） 重点工作体系存在的问题重点工作体系存在的问题 统筹性、系统性不够。很多方面的行动，实际上都是围绕某 个特定的目标，但是行动之间缺乏必要的衔接和协作，致使 执行的整体效果不明显。 层次性不够。集团战略层面的重要任务必然是集团班

6、子成员 来抓，但是落实战略行动的主体又必然是集团公司的部门和 相关成员企业，如果对战略行动没有统一的认识，对执行的 责任没有明确的界定，那么很容易给人一个层次不清的疑问。 重点不突出。战略任务数量多，但没有抓住重点。 2008年 的重点任务，在准备过程中曾提出100多项，最后定稿时仍 有66项，大家经常质疑任务多。 二、存在的问题存在的问题（3/3） 分解程序方面存在的问题分解程序方面存在的问题：主要是分解责任主要是分解责任、沟通和沟通和 承诺等方面的问题承诺等方面的问题。如如， 集团层面的战略分解，主要是战略规划部负责，领 导的任务是审核、确认、批准； 明确任务的要求（内涵）以及下一级行动计

7、划是职 能部门在准备，责任领导负责审核、确认； 成员公司承接集团下达的战略任务，并不一定和成 员公司的某个班子成员挂钩，而是直接下到了负责 具体工作的基层。责任链断裂！ 三、改进的方向（1/2） 解决老问题。上述问题，如果不从方法和程序上进 行改进，很难获得实质性的解决。 满足新要求：2009年集团推行全员绩效计划，在战 略目标分解方面要求很高。 各级目标和任务必须SMART。 体现逐级向下的责任分解，不能断链条。 分解要体现逐级向上的业绩承诺。 实现组织绩效和个人绩效的高度统一。 发挥集团统筹作用与部门、成员公司的协同效应。 三、改进的方向（2/2） 重点推进以下三个方面的改进重点推进以下三

8、个方面的改进： 一是，从方法上进行改进，采用逐级承接分解法 （DOAM模型）进行分解。 二是，从工作流程上进行改进，采用逐级分解的方 式推进各级组织和人员工作目标和任务的确定。 三是，从跟踪方式上进行改进，改进以往由战略规 划部组织面谈的方式，改用业绩辅导的方式，由绩 效合约的签约方进行绩效跟踪与辅导。 四四、逐级承接分解法逐级承接分解法（DOAM法法) Direction Objective Action Measure 行动方向行动方向目标目标行动计划行动计划衡量标准衡量标准 DOAM DOAM 第一级 第三级 第二级 （集团级集团级） （集团公司集团公司、成成 员公司员公司） （再下一级

9、再下一级） DOAM方法方法 逐逐 级级 分分 解解 逐逐 级级 承承 诺诺 四个维度衡量一项工作四个维度衡量一项工作 逐级承接分解法逐级承接分解法（DOAM模型模型）的阐释的阐释 行动方向行动方向（D）：）： 清晰刻画战略意图或战略任务； 一般为“动+宾”结构 下一级的行动方向（D）是上一级的行动计划（A） 目标目标（O）：）： 是行动方向在2009年期望成功状态的表述 下一级目标（O）是上一级对应行动计划（A）的衡量标准（M） 行动计划行动计划（A）：）： 实现目标（O）的行动分解，要具体 各行动计划之间不重叠、不交叉 行动计划要有所侧重，有所忽略 明确责任部门与负责人员 衡量标准衡量标准

10、（M）：）： 针对每项行动的具体衡量标准； 必须可量化，可考核； 包括量化的绩效指标KPI以及细化的管理指标KMI（进程的考量，时间 节点的把握，和细化管理指标的实现） （如何设定衡量标准见第三部分内容） 四四、逐级承接分解法逐级承接分解法（DOAM法法) Direction Objective Action Measure 行动方向行动方向目标目标行动计划行动计划衡量标准衡量标准 DOAM DOAM 第一级 第三级 第二级 （集团级集团级） （集团公司集团公司、成成 员公司员公司） （再下一级再下一级） DOAM方法方法 逐逐 级级 分分 解解 逐逐 级级 承承 诺诺 逐级承接分解法逐级承接

11、分解法（DOAM模型模型）的特点的特点 充分沟通充分沟通，确保共识确保共识。每项行动的确定与分解必须经过行 动考核人与被考核人面对面的充分沟通，确保双方对行动 和目标的准确理解及资源的保障落实； 分解落实分解落实，共同承诺共同承诺。行动产生与分解的过程就是“要约要约 - -承诺承诺”的过程，每一项行动的确定与分解是行动考核人 与行动被考核人的共同承诺； 沟通辅导沟通辅导，审慎应变审慎应变。在年中执行过程中，考核人与被考 核人要以绩效面谈辅导的形式，跟踪及推动行动的进展。 原则上合约不宜调整，除非形势发生重大变化，方可审慎 调整合约的内容。（至少每季度沟通一次） 第一级分解与承诺第一级分解与承诺

12、： 主题：明确2009年集团经营目标和重点战略任务， 或者说明确“2009年集团必须确保完成的几大任 务”，形成集团整体绩效评价及集团公司和成员公 司进一步分解的基础 。 逐级承接分解法逐级承接分解法（DOAM）的分解程序的分解程序 集团经营目集团经营目 标与重点战标与重点战 略任务略任务（集集 团整体绩效团整体绩效 评价的基础评价的基础） +集团战略规集团战略规 划要求划要求 +国资委考核国资委考核 要求要求 +内外形势应内外形势应 对要求对要求 对集团整体经营结果对集团整体经营结果、战略发展有战略发展有 重大影响的任务重大影响的任务； 需动用全集团力量的跨领域需动用全集团力量的跨领域、跨职

13、跨职 能性的任务能性的任务； 起龙头和纲举目张作用并能带动全起龙头和纲举目张作用并能带动全 局工作的重要任务局工作的重要任务。 附：第一级分解与承诺示意图 集团经营目标与重点集团经营目标与重点 战略任务战略任务 集团公司集团公司成员公司成员公司1 战略规划、国资委考核、内外形势 集团发展战 略领导小组 成员公司成员公司N D0 O0 A00 M00 A0N M0N A01 M01 D1 O1 A10 M10 A1N M1N A11 M11 DK OK AK0 MK0 AKN MKN AK1 MK1 第二级分解与承诺第二级分解与承诺： 主题：明确2009年集团公司、各成员公司的经营管理目标和重点

14、 工作。 集团公司、成员公司经营管理目标与重点工作的3个用途：（1） 绩效封闭评审会的基础；（2）形成一把手个人绩效计划合约的基 础；（3）用于向下分解的重要输入。 逐级承接分解法逐级承接分解法（DOAM）的分解程序的分解程序 集团公司年度集团公司年度 目标与重点工目标与重点工 作作；成员公司成员公司 经营管理目标经营管理目标 与重点工作与重点工作 +第一级第一级A/M的的 直接落实直接落实 +本企业战略要本企业战略要 求求、经营要求或经营要求或 本单位职能要求本单位职能要求 +集团其他战略集团其他战略 与经营要求与经营要求 重要性重要性、全局性全局性、纲举纲举 目张目张 附：第二级分解与承诺

15、示意图 集团公司集团公司（成员公司成员公司）经营经营 管理目标与重点工作管理目标与重点工作 部门部门1部门部门2 其他战略及经营要求、上一级的A/M、本企业经营要求 DOAM分解模板分解模板 总经理部 部门部门N D1 O1 A12 M12 A1N M1N A11 M11 D2 O2 A22 M22 A2N M2N A21 M21 DK， OK AK2 MK2 AKN MKN AK1 MK1 编编 号号 行动方向行动方向（D D） 目标目标（O O） 行动计划行动计划（A A） 衡量标准衡量标准（M M） 责任人责任人 所需资源所需资源 备注备注 成员公司年度经营管理目标DOAM格式示例 一、公司经营指标（财务指标） 二、集团或集团公司2009年重点战略任务的分解落实 三、公司2009年其它重点工作（表格同上） 经营指标2006年完成 值 2007年完成 值 2008年预计 完成值 06-08年平 均值 2009年规划 值 2009年目标 值 序 号 行动方向（D）目标（O）行动计划 （A） 衡量标准 （M） 责任单位/人备注 集团公司部门年度重点工作DOAM格式示例 一、集团公司2009年重点战略任务的分解落实 二、部门2009年重点工作 （表格同上） 三、部门2009年其它职能工作（如有） （可采用同上的表格） 序 号 行动方向（D）目标（O）行动计划 （A