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1、【MeiWei_81重点借鉴文档】集团总部改革方案改革目标：为了整合企业资源、明晰产权关系、拓展投资领域，提高有效决策，做大做强企业，着力打造“女皇”品牌，力求在现有基础上突出集团公司的决策功能，建设一个以资本为纽带，主业突出、治理良好、管理高效、集权与分权适度，能够适应多元化运作，具有可持续发展竞争能力的大型控股集团公司。改革思路：一、集团总部的管理定位依据集团的企业性质、发展战略及对下属公司业务的介入程度和管理现状，集团总部的管理定位和管控的目标：一方面要充分发挥各子公司（业务群）价值创造的潜力和竞争力，另一方面要提升战略管理水平，通过强化各子公司的协调、服务和资源共享，监控和防范各业务群
2、的系统风险，达到集团总体价值的最大化。二、集团总部的主要管理职能根据集团公司的管理定位，集团总部主要承担以下管理职能：战略管理：制定集团总体发展战略和审定子公司（各业务单元）发展战略。投资管理：决定集团的投资战略和重大投资项目，评估和审定子公司限额以上投资项目。预算与财务管理：预算与财务管理的内容包括部署、审核批准、检查各子公司的财务预算、资金运用、风险防范及风险控制的实施。人力资源管理：负责集团职能部门和下属公司主要管理人员的任免、管理、培训，制定集团人力资源规划、政策、技能深造与激励机制。行政管理：负责集团公司各类文件的收发和政令下达，负责集团公司管理制度的制订和修订，负责集团公司企业文化
3、建设，以及对下属各分子公司企业文化的督察和宣贯，负责对集团公司以及各分子公司车辆、食堂、宿舍、网络、环境卫生的监督管理。产权事务管理：产权事务管理主要包括对集团所有控股企业资产运行状况进行监控和评价，以及产权登记、产权界定、产权处置和交易、资产评估管理。监控和服务：监控集团总部及下属子公司的经营运作状况、重点项目进展和关键财务指标；定期开展对集团内部以及各分子公司的财务审计，建立健全内部风险预警和防范系统；促进集团范围内资源和服务共享，协调发挥各业务群的资源综合效益。三、集团总部管控模式的确定集团化管理的核心是确立集团公司总部与下属公司的责权分工，通过对管理总部的功能定位和职能共享来推动集团业
4、务战略的实施，结合我们女皇企业特点和公司高层的发展思路，可选择战略管理型管控模式对集团公司进行战略管控。战略管理型公司以追求资本增值与多元产业发展双重目标，有明确的产业选择，有核心企业，母子公司关系稳定，集团母公司通过控股方式形成战略型企业集团。集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。其目标是区分战略单位的前提下，追求战略资源的优化配置。集团公司掌握被控股公司的控制权，使被控股公司的业务活动服从于控股公司整体战略活动。集
5、团公司不从事具体业务经营，只是通过掌握子公司股份，利用控股权，影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决策和经营活动。进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行企业文化、高级主管的培育、品牌管理等等。在此基础上建议可构建“三大核心的管理模式，即以企业战略为核心，设置行政中心、发展中心、财务中心三大支撑系统。在集团形成整体的管控模式，将职责相关的部门合并为一个部门，统一在三大中心管辖下开展工作，实现效率的提高、成本的降低、组织的安全以及人岗匹配。四、集团公司的管控重点：1、人事控制集团公司对子公司的人事控制主要表现在对两类人的控制：一类是派
6、驻子公司的董事、监事，董事监事是依照法人治理结构派驻子公司的股东大会的代表，负有重大运营监督职责。对外派董事、监事的权责，必须要通过子公司章程或子公司章程细则的形式，加以法律化的规定和界定。另一类人事控制是对总经理和财务负责人的控制。集团总部对成员企业的一个重要监督手段是财务监督，使子公司的会计成为“老板会计”，而不是“经理会计”。2、考核控制业绩控制是最重要的控制手段，它以指标的形式表现出来。指标可以分定性和定量两种。定性指标主要对那些不便于衡量的工作进行控制，只会出现完成和完不成两种情况。定量指标，则容易衡量比较。定量指标主要有：市场指标如市场占有率、市场增长率等；收益性指标如收入、利润、
7、资产收益率等；资产运营效率指标如资产周转率、净资产周转率等；债务风险指标如资产负债率、流动比率、利息获利倍数等。3、信息控制信息控制的主要内容是保证子公司的运营信息能够及时准确地传递到集团公司。这些信息可以包括营业收入、重大合同执行状况等市场信息；财务损益表、现金流量表等财务报表；生产计划、实际生产状况等生产运营信息。这种信息的沟通有多种途径。如建立外派董事、监事等向集团公司高管人员的定期述职制度。审计也是非常重要的一种信息控制的方法，它具有强制性和事后控制的特点。4、权限控制应该控制的权限有：对外投资权；重大资本性支出权；重大资产处置权；开设新公司权；重大合同、担保、重大信用政策；年度预算；
8、重大技术改造和基建等。对这些权限的控制，主要是通过集团公司委派的董事在子公司董事会作出决策前事先征求集团公司的意见，通过影响子公司的董事会决策从而达到实现集团公司的意图。五、集团总部各系统中心的管理职能一、行政中心职能：（1）人力资源管理方面1、人才培养方面：做为集团的人力资源管理中心，负责研究和制订人力资源开发规划，总部人事管理；负责二级全资公司（董事长、总经理、副总经理、董事）的任职考核管理；负责集团薪酬、福利、激励与退出机制的研究与管理；负责总部员工经营业绩考核管理，指导和协调集团业务培训工作。通过“行政中心”的建立，使得集团内部的人员信息得以共享，建立企业内部的人才库；组建企业大学，负
9、责建立集团公司的培训体系，制定公司的年度培训计划，全面负责集团公司员工的培训与能力开发工作，并对各子公司的培训工作进行监督和考核，发掘企业内部潜在能量、系统培养企业所需要的各类人才，实现集团与子公司人力资源的有效统筹，为企业后备人才的储备奠定良好的基础。2、薪酬福利管理负责集团薪酬与福利管理委员会议的组织、记录和传达、存档工作。负责集团公司员工薪酬福利方案的制定、实施与修订。负责审核各分子公司所提报的人事任命、薪酬福利方案。3、招聘与配置负责制定集团公司人力资源需求计划，组织各种形式的招聘工作，收集招聘信息，进行人员的招聘、选拔、聘用及配置，对不合格的员工进行解聘。负责审核各分子公司年度定岗定
10、编定员定资方案。负责集团公司人员劳动合同的签订与管理工作，进行劳动关系管理，代表公司解决劳动争议和纠纷。负责对集团公司的各个职能部门进行职务分析，编制岗位说明书，并组织、审核各分子公司年度上报的岗位说明书、工作流程和审批权限表。负责集团公司员工日常劳动纪律、考勤工作，并办理员工晋升、奖惩等人事手续。4、考核与激励管理负责组织相关部门对集团公司各职能部门、各子公司及各项目部的月度、季度、年度目标进行考核。负责对集团公司各职能部门及各子公司在职员工的奖励激励管理工作。5、职业生涯发展规划负责通过企业文化、制度体系等辅助性措施对在职人员进行个人发展规划的编制，使企业能够及时掌握员工的个性化特征和职业
11、发展动向，了解员工的需要、能力及自我目标，加强个体管理；再按照员工兴趣、特长和公司需要相结合的培训发展计划，充分挖掘其潜力，使员工真正安心于企业工作并发挥最大潜能，创造出企业与员工持续发展的良好氛围与条件。（2）行政后勤管理方面1、负责集团公司管理制度的制订和修订，负责公文办理、档案管理、公共关系、内部协调、对外宣传、后勤行政事务管理、社会职能管理；负责集团董事会、总经理办公会的文秘、服务和督查催办工作；负责集团党建、工会和企业文化建设等工作。2、负责集团公司各职能部门和各子公司工作效能和违法违纪的督查和处理工作。负责受理和处理集团公司各职能部门及各子公司的各类举报与投诉事件。负责集团公司监事
12、会议的组织、记录和督办工作。3、负责集团系统办公自动化和信息化建设规划方案的研究与制定；负责建立集团信息化管理系统平台；负责集团管理信息系统及集团网站的技术服务、设备维护及业务培训工作。4、负责管理集团公司以及对各子公司后勤系统的监督管理。二、发展中心职能：发展中心的设立，可以将涉及生产、采供、技术、质量、安全、物流、服务的部门形成一个合力，从而使得部门间的配合更为有效。负责研究编制集团35年发展战略与规划，组织和协调子公司发展规划的研究和制定工作；研究宏观经济政策及资本市场变化趋势；研究集团组织管理体系和管理制度建设，指导和监督下属公司管理制度的运行情况；研究集团产业结构战略性调整规划；编报
13、国内外重大经济动态信息；研究集团国际化战略与实施策略。1、战略管理负责重大事项决策委员会议的组织、记录、和传达、存档工作。协助重大事项决策委员会完成集团公司中远期发展战略规划的制定和实施工作。负责制定集团公司的中远期发展战略规划，组织相关职能部门与各子公司签订战略发展目标责任书。2、业务流程管理负责集团各子公司职能和业务范围的优化调整工作。负责组织对集团各分子公司各项规章制度及管理流程进行补充和优化。负责推动集团公司、各分子公司运营系统精细化、标准化管理的推进工作。3、股权管理负责集团系统对外投资和股权的管理和监督工作，代表集团公司行使股东权利。负责集团公司系统全资和控股子公司的法人治理结构建
14、设；协助董事长管理外派监事、董事和高管人员。负责审核集团公司、各子公司对外投资项目的可行性论证与投资方案，并按照集团公司的投资决策程序和管理办法履行报批。负责研究集团公司以及各分子公司的股权激励方案。4、项目库建设负责对集团公司系统范围内的各类业务进行市场研究、分析，形成分析报告，为集团公司决策提供参考依据。负责完成集团公司以及各分子公司项目库的建设。5.、综合统计及计划管理负责组织编制集团公司各职能部门、各子公司季度、年度工作目标责任书和经营目标责任书，并下达执行。负责集团公司综合经营统计的管理和实施工作。负责申报集团各分子公司业务领域内的行业认证、资格评选工作。6、招标管理负责审核各分子公
15、司上报工程建设项目招标工作的组织、实施与管理。负责集团公司系统招标文件、招投标合同及相关资料的整理、备案、存档（移交档案室）工作。负责审核各分子公司招标代理合同签订过程和管理工作。参与并监督集团公司各职能部门、各子公司竞争性商务谈判会议以及项目专题商谈会议。7、合格供应商管理负责建立、管理和维护集团公司合格供应商库。负责按期对集团公司系统合格供应商进行考核评价，更新供应商库。8、工程项目管理负责定期检查集团各子公司自营项目工程安全情况、工程质量情况、工程进度情况，并及时纠偏，提出建议和整改措施。负责审核集团公司自营项目的变更签证事项。负责审核集团公司自营项目方案设计，并报集团公司董事会审定。负
16、责集团公司、各子公司自营项目重大质量安全事故的调查，并提出补救施工方案、措施及处理意见。负责协调和解决集团公司自营项目在项目管理过程中所遇到的技术问题。参与集团公司自营项目各主要阶段验收。三、财务中心职能:作为集团的财务管理中心，负责编制集团年度财务预算，实施预算管理，资金管理，财税业务管理，总部财务核算管理；负责会同会计事务所编制集团财务年报与财务运行监控、风险预警管理。为了保证集团对子公司的有效把控，负责建立集团企业统一的预算管理体系，同时将各子公司的财务状况清晰地在集团统一予以反映，利于集团董事会全面掌控财务状况。在“一个核心，三大支撑”的管理模式下，实现大统一的集团管控目标，实现资源共享
