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1、【MeiWei_81重点借鉴文档】核心人才培养机制方案目录第一章：前言一、目的二、背景分析1.外部背景2.内部环境三、提倡的理念1.人才是企业的核心资产2.以人为本，尊重人才3.先人后事，关注未来4.人才的成长，自主学习力是前提四、各部门职责第二章：核心人才培养各个环节一、选人1.核心人才的标准2.选人原则二、育人、用人1.职业规划2.绩效管理3.脱产培训三、留人1.薪酬福利2.职业发展3.高层关注4.事业留人四、离职管理第三章：操作的条件一、能力要求1.领导力2.教练技术3.授权技巧4.绩效管理能力二、环境要求第四章：20RR年核心人才机制建设具体实施事项建议第五章：方案风险评估第一章 言一
2、、 目的：1. 发现并培养能推动组织发展，原与组织一起成长，具有实战能力、市场眼界，关注客户需求，关注组织发展的骨干员工2. 培育学习型组织文化，推动组织内部员工形成自主发展的氛围二、 背景分析1. 外部环境1) 信息时代，企业的发展面临更大的挑战和未知性。信息时代，技术快速的发展与更新，已经深刻的改变了人们的生活习惯，缩短了世界的距离，颠覆了人们的沟通习惯，这些改变都深刻的影响了企业的经营模式和竞争模式。应急行业也是如此，我们需要持续的变革，更加关注客户的需求甚至引领客户的需求，开发更先进的产品，提供更符合时代的服务方式，以获取更大的发展机会。这一切，都需要企业培养出一批具有市场眼界、关注客
3、户需求，具有前瞻性的人才。2) 人才市场供需情况从人口学分析，中国已经进入了人口红利关闭期，以后新产生的劳动力将会逐年下降，组织之间人才的竞争将会越来越激烈，而人力成本也会持续增加，这些都给企业的发展带来新的课题。故我们只能注重培养现有的人才，通过培养现有人才，发展组织，进而提升组织对人才的吸引力。2. 内部环境1) 组织面临的挑战与人才需求从1997年成立至今，公司持续发展，逐渐壮大。但过往的发展更多依托于良好的客户关系（尤其是高层管理人员的客户关系），以及竞争尚还不算激励的市场环境。公司的产品优势难以体现，市场营销也缺乏明显优势，无法形成品牌效应，售后服务体系还未搭建，无法形成核心竞争力。
4、这些现象虽然现阶段还不会直接严重影响公司的发展甚至是生存，但如果市场环境变化以及出现新的强大竞争对手的话，这些问题将会凸显出来，影响公司的发展。我们需要一批具有事业心态，愿意一起经营公司事业的人才，去沉淀公司的核心竞争力，应对多变且未知的市场环境。2) 公司的管理特征公司的发展过程，前期的创业阶段，依靠的是公司高层管理人员自己身先士卒，冲在第一线打拼过来的，这形成了团队依靠领导个人的魅力来管理的风格。因此，公司的很多文化氛围，特别是已经在公司工作多年的老员工的行为风格，很大程度上受到这一阶段高层管理者个人性格的影响。公司也形成了务实，灵活的风格，关注业务的开展和个人具体工作任务的完成，但也因此
5、缺乏了长远的战略眼光和对团队建设的思考。随着公司的发展，规模的扩大，公司需要更加规范的管理。公司也因此引入了管理优化咨询项目，推动了流程优化建设。但流程和制度本身有先天的缺陷性，因为流程和制度的优化，始终是基于对过去问题的总结，聚焦的是解决过去出现的问题。所以当出现新的环境和情况的时候，流程无法完全规范员工的行为。这就导致流程、制度的实施，需要有合适的文化支撑，才能既规范公司管理，同时保留创新意识，站在公司利益的立场，去应对公司经营过程中新出现的环境。纵观公司的制度和流程并不是建立在信任、充分授权的基础上的制度和流程，更多的是体现监管。在缺乏信任、授权以及责任承担的文化作支撑的前提下，加上公司
6、之前存在的务实、灵活、聚焦个人工作任务达成的文化，流程和制度的规范管理过程就会出现两个负面的现象。一，员工只关注属于自己工作职责之内的事情，不愿承担更多的职责之外的责任。二，员工为了保持现有的工作习惯，更多的是在找制度的漏洞，而不是站在企业的立场上，用行为来弥补制度的漏洞。3) 公司的人才理念公司的管理特征，从侧面也反映出公司对人才的观念。目前，在管理层，对于人才观念还未形成一个统一的共识，虽然我们也重视人才的培养，并在20RR年提出了一系列想法和激励措施。但在实际的管理行为中，往往表现出明确的上下级指令式管理方式，缺乏充分的沟通，缺乏信任，在一定层面上表现出人才是解决问题的一个工具而非一起追
7、求事业成功的伙伴。在对人才的激励上，也倾向于金钱的物质激励，而缺少精神层面的激励，甚至出现了藐视精神激励作用的行为，认为只要物质激励就能让人才端正态度积极主动的工作。这些人才观念，都影响着公司吸引、培养出更多的人才出来。这些观念，直接反映出的是对人才的片面认知，对人才缺乏足够的尊重，理念决定的行为，因此很多管理者缺乏如何培养下属培养人才的能力，虽然经过管理优化咨询项目的实施，在一定层面上把“管理者是人力资源管理的第一责任人”这个观念传播给了管理者，但还没有植入管理者的理念，人才管理方面，管理者还是基于以往的习惯，关注业务的达成，而缺乏向绩效辅导、教练技术等培养下属的能力。结合外部环境和内部的文
8、化氛围，对于核心人才的培养，我们的观点是：我们亟需从内部培养人才，来塑造公司的核心竞争力去应对多变的市场环境，但公司缺乏人才培养的文化，因此，要培养核心人才，需要从公司的文化改造开始，只有合适的土壤，才能让种子茁壮成长。三、 提倡的理念为了培养核心人才，公司需要从理念开始建设，形成组织共同的适合人才成长的企业文化。我们提倡的理念为：1. 人才是企业的核心资产企业存在的意义在于创造客户，满足客户需求；而满足客户需求的核心资源在于人才。在信息时代，市场环境瞬息万变。客户群体、客户需求、竞争对手、国家政策都会随之变化，这决定企业要不断的变革，推动产品、服务模式、商业模式的创新与变化，才能跟得上市场的
9、变化，甚至引领市场的变化。这一切，都需要企业具有一批热衷于事业，具有创新意识和专业技能的优秀人才。所以人才是企业的核心资产。2. 以人为本，尊重人才我们认为，每个人都是一个独一无二的个体，拥有不同的性格和优势，我们需要每个人都发挥自己的优势，形成互补，才能发挥公司更大的能力，提升公司的绩效。因此，我们需要做到：A. 尊重每个个体的独特性和内在价值；B. 对待他人时要做到尊重他人和具有同理心；C. 确保每个人都有机会发展他们的技能与开发新的工作能力；D. 创造具有包容性的工作环境，在组织内部追求多样化。E. 公司的同事是我们一起追求事业成功的伙伴，而非推动企业发展的零部件。3. 先人后事，关注未
10、来我们认为，培养人才不是为了解决过去的问题，而是为了应对未来，寻求发展，我们关注的是机会而非问题。通过工作实践培养人才是一种非常有效的培养人才的方式，人才的培养不是以解决公司问题为目的的，而是解决公司问题的过程是人才培养的手段。因此，我们需要做到：1) 鼓励创新，包容犯错2) 培养信任关系，坦诚交流3) 懂得授权，并承担责任4. 人才的成长，自主学习力是前提我们认为，在信息时代，知识和技术的更新非常快，科技的发展给人类的生活、工作习惯以及商务的习惯都带来了很大的变化；因此，我们无法教授公司的人才全部的工作技能，而是需要公司全体人员一起去探索未来公司发展需要的技能和知识。因此，人才的成长，基本前
11、提是本人是否具有主动收集信息、整合信息、发现问题、探索问题、主动寻找解决问题方法的学习力。如果个人缺乏学习力，将难以应对如今“十倍数”时代的知识、技术快速更新的变化。所以，我们需要做到：1) 选拔培养对象，侧重自身的驱动力和成就动机，而非过往的技能和经验；2) 承认我们无法面面俱到的教授我们的员工这个事实，在培养过程中，需要侧重培养员工的自主解决问题的能力；3) 培养的方式更侧重于鼓励、激励而非灌输。四、 各部门职责总经理：依据公司发展战略，领导推动人才培养机制建立和持续实施；高层管理人员：负责推动分管体系人才培养机制建立与实施，为发现并培养下属中层管理人员的第一责任人；中层管理人员：负责推动
12、所在部门骨干员工培养机制的建立与实施，为发现并培养所在部门骨干员工的第一责任人。人资行政部：负责统筹推动骨干员工培养机制的建立和实施第二章 核心人才培养各个环节一、 选人1. 核心人才的标准1） 岗位价值要求：担任公司关键岗位。对于关键岗位的选择可参考如下标准：A即时性：短时间没人胜任就会严重影响利润、收入增幅、业务活动、工作进展、产品、服务、员工士气、利益相关者的满意度、竞争优势或者组织声誉职位。B独特性：该职位要求具备一项或一组独特的胜任力，这些胜任力在组织内甚至行业内都是少见的。C需求程度：在劳动力市场上，这类人才很稀缺，或者未来将会很紧俏。D战略影响：职位空缺时间即使很短，也会影响到组
13、织未来的成功。E基础程度：这个职位一旦空缺，组织就无法继续存活下去。F参考公司的人力资源规划确定的关键岗位。2） 素质要求A 对公司有归属感，认同并能推动公司企业文化发展；B 具有较好成就动机，在过往经历中出现过把工作任务完成得高出上司期望值的事情；C 具有较好的团队合作能力，在过往的经历中出现过正面评价团队，鼓励团队的经历；D 具备与岗位相匹配的其他素质能力E 上年度绩效考核为“合格”以上2. 选人原则：A 严格把关，宁缺毋滥B 注重素质，兼顾技能二、 用人、育人1 职业规划1） 职业规划的作用：职业规划既能为员工发展提供的目标和路径，提升员工自我发展的驱动力，也是留住员工的重要途径。2）
14、职业规划的要点：A 良好的发展平台是前提良好的发展平台并不一定意味着就是规模大的企业，只要企业能提出明确的价值观，让员工感受到在从事有意义以及崇高的事业，提供比较清晰的发展路径、高要求高回报的绩效文化以及重承诺的信任文化，就能更好的吸引到骨干员工留在公司发展，从而减少员工因为个人职业发展而离开公司。B 网格式发展而非阶梯式发展为核心人才提供的发展通道，不是阶梯式向上的发展，而要提供多渠道多职位的发展通道，让核心人才有机会挑战更多的工作范畴和在企业内部流动的机会，进而更好的保持工作的挑战性和新鲜感，同时能更好的培养出更具大局观的管理人才。C 以骨干员工为主，和骨干员工一起设计职业发展规划职业发展
15、规划，不是强加给核心人才的通道，而是和核心人才一起，分析其核心工作兴趣，明确其工作价值观、客观评价其自身技能，再结合公司的发展机会，一起规划职业发展，让核心人才个人的职业发展与公司的发展紧密结合在一起。2 绩效管理1) 绩效考核引导考核的前提是设置目标，基于公司战略，从上往下设置目标，能通过沟通，让员工清晰岗位目标和价值，知道应该做出的贡献，更重要的是具有工作的价值感和个人在团队的存在感，从而提升员工的积极性和主动性。目标设置的关键点一是上司需要和员工就目标的设置达成共识。达成共识并不是一定要获得下属的同意，而是要让下属理解为什么要设置这样的目标，让下属意识到这是自己的目标而不是公司强加的目标。二是要重承诺，组织需要重承诺，让员工觉得可信任，这样员工才能重承诺，积极主动的去寻求办法达成目标。最终整个组织形成尊重承诺的文化。2) 教练技术绩效管理的过程，核心环节是绩效辅导，绩效辅导的关键技巧，就是教练技术。担任骨干员工教练的人可以是上司，也可以是公司其他的领导和资深员工，其中作为管理者，一定要具有教练技术。教练秉承的是“以人为本、先人后事”的人才培养理念，关注的是教练对象的成长，而不是工作任务的达成。这对于公司管理者来说会是一个比较大的挑战，因为需要在关注核心人
