IPD集成产品开发入门教材

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1、IPD基础知识,内容提要,一、IPD概述 二、IPD组织结构 三、IPD业务流程,IPD是关键！我们必须更加规范地开发产品；在开始便考虑市场情报和客户需求；在开始阶段就确定所需资源；根据里程碑管理；只在里程碑变更需求和项目方向，因此我们不会不断地修补项目。整个IPD重整至关重要，如果你不知道它是什么，你就真正地需要回去学习。我的意思是说， 这个公司的每个人都需要熟悉IPD。我们准备根据这个流程来经营公司。 IBM董事长 L ou Gerstner 大会发言，IBM Raleigh NS，1996-7-12,IPD要培训、培训、再培训，让考试不合格者下岗。 IPD关系到公司未来的生存与发展！各级

2、组织、各级部门都要充分认识到它的重要性。 华为公司总裁 任正非,引言,IPD是一套系统性的研发解决方案,IPDIntegrated Product Development 集成产品开发 是一套先进的、成熟的研发管理思想、模式和方法。,IPD的思想来源于美国PRTM公司的PACE（Product And Cycle-time Excellence）理论，在这套理论中详细描述了业界最佳的产品开发模式所包含的各个方面。经过IBM公司的成功内部实践及优化发展，IPD已经成为一套包含企业产品开发的思想、模式、工具的系统工程。,IPD的目标,IPD强调以市场需求作为产品开发的驱动力，将产品开发作为一项投资

3、来管理。 IPD的目标是实现产品开发的准、快、低。 1、准：开发满足细分市场客户需求的产品。 2、快：向市场快速提供成功的产品。 3、低：实现低成本的产品开发以及产品的低成本设计。,IPD的核心思想,产品开发是投资行为 基于市场的创新 基于平台的异步开发模式和重用策略 技术开发与产品开发分离 跨部门协同 结构化的并行开发流程 产品线与能力线并重 职业化人才梯队建设,IPD的管理模式,IPD的核心思想是通过IPD管理模式得到贯彻和落实。,IPD的管理模式简单总结为“四四四”，包括相互关联和支撑的四个主流程、四个支撑系统和四个跨部门团队。 1、四个主流程（核心流程） 战略管理流程、市场管理流程、产

4、品开发流程、技术开发及平台开发流程 2、四个主要支撑体系 质量管理、项目管理、绩效管理、成本管理 3、四个跨部门团队 集成组合管理团队IPMT（Integrated Porfolio Management Team） 组合管理团队PMT（Porfolio Management Team） 产品开发团队PDT（Product Development Team） 技术开发团队TDT（Technology Development Team）,IPD整体框架（IPD管理模式系统图）,计划,概念,制定市场,细分策略,调整,&,优,管理市场细分并评估绩效,理解市场,市场细分,制定细分市场策略及计划,调整/

5、优化业务计划,管理细分市场并评估绩效,开发,验证,发布,生命周期,市场信息,客户反馈,竞争信息,技术趋势,产品组合,市场管理,平台与技术的开发,IPD流程,一流的子流程,项目管理,配置与变更,技术评审,CBB,文档管理,质量管理,采购/外协管理,软硬件设计,管道管理,考评,平衡记分卡（Balanced Scorecard）,IPD工具,共用工具（业务，技术）,CBB重用,产品战略,需求管理,关键要素 跨部门团队 集成产品管理团队IPMT 组合管理团队PMT 产品开发团队PDT 技术开发团队TDT 结构化的流程 6个阶段、4个决策评审点、6个技术评审点,四大核心流程 战略管理 市场管理 产品开发

6、 平台开发,（$APPEALS、SPAN、FAN、FFAB等）,绩效管理,决策评审,理解IPD,1、产品开发是产品包的开发 2、产品开发是全流程的开发，包括六个阶段、四个决策评审点、六个 技术评审点 3、产品开发是一项投资，IPMT就像银行家，PDT就像被投资的小公司 4、基于市场的创新 5、跨部门团队IPMT、PMT、PDT、TDT 6、产品开发与平台开发分离 7、异步开发 8、结构化的开发流程,理解IPD,1、产品开发是产品包的开发 传统的产品开发：指对产品本身的开发，它的输出是产品成果，产品经理对产品的开发成果负责。 IPD的产品开发：指除了产品本身的开发外，还包括产品市场及销售策略、产

7、品服务策略、产品培训策略等方面的产品包的开发，产品经理不仅仅对产品本身的开发负责，更重要的是要对该产品最终的市场成功和财务成功负责。,理解IPD,2、产品开发是全流程的开发 六个阶段：概念、计划、开发、验证、发布、生命周期管理 四个决策评审点：概念评审CDCP、计划评审PDCP、可获得性评审ADCP、生命周期结束评审LDCP 六个技术评审点：产品需求和概念、需求分解和规格、总体方案、工程图纸、样机、小批量,TR2,CDCP,TR3,PDCP,TR4,TR6,TR5,概念,计划,发布,生命周期,ADCP,TR1,开发,转产,用户验证,生,产,初,始,产,品,产品发布,LDCP,生命周期,发布,验

8、证,开发,计划,概念,验证,GA,TR4：模块/系统评审 TR5：样机评审 TR6：小批量评审,TR1：产品需求和概念评审 TR2：需求分解和规格评审 TR3：总体方案评审,理解IPD,3、产品开发是一项投资 在IPD中设有一个专门负责新产品开发投资的跨部门团队：集成组合管理团队（IPMT）类似于一个投资银行家；而产品开发团队（PDT）则类似于被投资的公司。IPMT的投资活动包括： （1）根据新产品的投资优先级管理，使投资组合合理化。 （2）对新产品开发是分阶段进行投资，在每个阶段设有决策评审点，只有通过了决策评审，IPMT才会进行下一阶段的投资，这样就可以提前发现新产品开发的问题，避免投资的

9、浪费。 （3）在决策评审点IPMT更多的是考虑产品的投资回报率，评审的对象是新产品的业务计划，而不是产品开发计划，产品经理（PDT leader）要对产品的市场成功和财务成功负责，而不仅仅对产品的研发成果负责。,理解IPD,4、基于市场的创新 IPD强调基于市场的创新，为达此目的，IPD把正确界定市场需求、定义产品概念作为流程的第一步，着眼于一开始就把事情做正确，并且在产品的整个生命周期都从客户的需求出发制订有关计划。,理解IPD,5、跨部门团队 IPMT：由来自市场、研发、销售、财务、服务、伙伴、人力资源、产品战略等方面的高层 管理者组成，负责公司新产品开发投资决策和管理。IPMT关注某一特

10、定的业务领域 内的投资，确定该领域内的最佳投资组合。 PMT：关注于确定业务投资的优先级。负责帮助IPMT和/或产品IRB/公司级IPMT对公司的整 体产品组合进行管理。 TDT：关注于对共用基础模块（CBB）的管理以及需要长时间开发的技术的开发，并制定策 略，获得新兴技术。TDT负责管理跨产品线IPMT的技术开发与结合。 PDT：是产品开发项目开始时组建 、产品上市或项目取消时解散的一个临时性团队，PDT 的成员分别来自市场、研发、服务、营销、财务、人力资源等。PDT成员在PDT代表 职能部门，在职能部门代表PDT。,理解IPD,6、产品开发与平台开发分离 产品平台是一系列的具有成熟应用的、

11、可被不同的产品共享的子系统和界面，产品开发与产品平台开发分离后，产品开发就只需要在产品平台的基础上根据细分市场的特点增加新的特性，这样就大大减少了新产品开发的工作量，缩短了新产品的研发周期。,理解IPD,7、异步开发 异步开发是缩短新产品上市周期（TTM：Time To Market）的重要手段，它通过严密的计划、准确的接口设计把原来的许多后继活动提前进行。 异步开发不仅是产品设计活动的并行展开，也包括其它相关部门的活动，如市场策略、销售策略、服务策略的开发和准备活动都与产品设计和研发并行开展，这样就缩短了很多企业等产品开发出来后再制定市场、销售、服务等方面策略所延长的时间。,理解IPD,8、

12、结构化的开发流程 IPD开发流程分为四个等级：阶段、步骤、活动、任务。 IPD产品开发流程总共分为6个阶段，每个阶段又分为若干个步骤，如概念阶段分为六大步骤，每个步骤又有若干任务，一般每个步骤有10到20个任务，而每个任务又由若干个活动组成，活动是由要素、模板、经验数据组成的，由此构成了产品开发流程的不同层次。,IPD集成了多个最好的产品开发实践方法,IPD能给企业带来什么好处？,通过成功实施IPD的要素，能给公司带来典型好处： 产品投入市场时间缩短4060； 产品开发浪费减少5080； 产品开发生产力提高2530； 新产品收益（占全部收益的百分比）增加100 （来自国际著名PRTM咨询公司的

13、统计）,内容提要,一、IPD概述 二、IPD组织结构 三、IPD业务流程,研发组织常见形式（1）,职能式组织结构,研发总监,硬件部,结构室,工程部,测试,质量,软件部,工程师1,工程师2,工程师3,工程师1,工程师2,工程师3,工程师1,工程师2,工程师3,工程师1,工程师2,工程师3,工程师1,工程师2,工程师3,工程师1,工程师2,工程师3,研发组织常见形式（2）,项目式组织结构,研发组织常见形式（3）,轻度矩阵式组织结构,研发组织常见形式（4）,研发管理委员会,项目管理部,产品开发部,市场部,制造部,财务部,其他职能部门,中 试 研 究 室,硬 件 研 究 室,测 试 研 究 室,结 构

14、 研 究 室,软 件 研 究 室,PDT1,PDT2,PDT3,重度矩阵式组织结构,不同组织形式的比较,项目特征,组织类型,平衡,低到中等,15-60%,全职,Project Manager,Project Officer,矩阵,兼职,来源：项目管理知识体系指南，2000年版,不同组织形式的比较（续）,职能结构,“轻度矩阵”团队结构,DEV,SVC,MKT,DEV,SVC,MKT,FM,FM,FM,FM,FM,FM,职能经理（FM）,决策层次,项目经理（L),项目经理的影响,组员 (M),M,M,L,M,主管,主管,“重度矩阵”团队结构,DEV,SVC,MKT,FM,FM,FM,M,M,M,P

15、,IPMT,职能部门经理处理本部门的所有决策 当项目或组织变得很大或需要广泛的跨部门运作时，难于协调,项目经理在不同功能中发挥直接的、综合性的影响 组员完全代表相应的职能部门 项目经理和成员有项目权力和责任 职能部门经理关注于建立优秀的部门，而不是日常的决策 是复杂项目和组织的最好的组织结构,职能式组织和轻度矩阵式组织容易遇到的问题,不真正关注客户需求（“我们按照市场部提出的要求开发产品”） “各人自扫门前雪”(“你们的事情，而不是我们的事情”) 签字审批手续繁杂，没完没了地转来转去，造成机构臃肿 决策缓慢，或者决策不当(踢皮球,嗓门或权力大的人进行决策) 协调沟通困难，各执己见(每个部门都认为自己是正确的） 关注所谓的部门利益，而不是公司产品的整体表现（在部门中表现好的人不一定对产品或公司好) ,IPD模式下的研发组织分工,IPD组织结构（举例),供应部,生产部,财务部,生产部长,服务部长,服务部,制造总监,