《ERP系统中MRP概论及重点讲解（PPT )》由会员分享，可在线阅读，更多相关《ERP系统中MRP概论及重点讲解（PPT )（129页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、MRP 概 论,一、制造经济 二、生产力低落的七个现象 三、什么是生产力 四、排程问题 五、几个观念 六、MRP发展延革 七、MRP有关的神话与问题 八、MRP的逻辑,MRP 概 论,九、CRP产能需求规划的逻辑 十、生产计划 十一、总生产日程计划 十二、MRP 到 MRP 十三、MRP使用者ABCD等级分类 十四、人工作业的物料需求 十五、MRP概述 十六、名词解释,制造经济,* 服务业愈来愈发达,从事服务业的人也 愈来愈多. * 服务业占国民总生产额的比率也愈来愈 多. * 也好像处於开发国家之林的国家,其服 务业也愈发达.,制造经济,但是: 经济的基本原则是生产是财富的主要 资源.并不是
2、说服务业不重要,亦不是说他 们对生产无贡献,但是我们要说他们创造 不了财富.财富是由生产者所创造,没有 生产者将无人创造服务业据以生存的服 务空间,当然服务业的发展环境就受到绝 大的限制.,制造经济,让我们回首看看,这只生金蛋的鹅 制造 业今天的地位如何?我们和服务业一比是每 况愈下了. 我们每况愈下,原因是: 1.我们未认识制造业在我们的经济所 地位何其重要. 2.我们一再经历繁荣/衰退的周期,但 我们大家都未察觉比一商业周期的 真正的主因.,制造经济,3.生产力未能持续提升,以致创造附加 价值的主力未能有效的被控制. 生产力的成长直接来自每一个人,也直 接影响到每一个人,因为附加价值的取得
3、 （P-C）*N可自生产力,也可得自通货膨胀, 生产力提高了,每一个人都有可能会得到实 得的利益,但通货膨胀所得的利益却会让只 有固定收入的人,降低其生活品质.,制造经济,原因一:我们未认识制造业在我们的经济所 占地位何其重要.日本显然显示了 制造才能有效地创造财富.有那些 日本人知道而我们不知道的:,制造经济,1.他们有一个制造经济,他们不以为 ,他们 使它发育状大. 2.万事以人为本,他们认为经营工厂,教育训 练是最基本而且须继续不断的. 3.竞争在公司外面,日本人体认到必须以团 队精神来应付竞争. 4.竞争在国外. 5.管理是项长期课题.,制造经济,综此,我们明确的可以归纳为三点: 1.
4、他们知道必须制造始能生存,也只有如 此,才可以透过服务延展生存空间. 2.他们以专精,长期的方式管理他们的制 造事业. 3.他们知道生产力的真正关键在於人,人 们以团队精神配合清晰的同一竞争标 的而共同工作,且在他们心里牢记着的 公司的目标.,制造经济,原因二： * 有人以更好,更有效的生产设备来解决. * 有人建议使用更多的电脑技术如CADCAM来解决. * 有人倾向於将注意力转向更灵活,更具效 能的管理作为.,制造经济,* 有人以提倡第一次就生产好产品或让工 人直接参与调整问题的原因来达到品质 的要求. * 有人大力倡导目标管理以澈底的解决. * 也有人认为制造业存在的所有问题点中, 提纲
5、之点在於排程无法进行.,制造经济,并非有效的排程就是万灵丹,我们应采取全 部能用在生产力的好观念,并将它溶合为一 综合的解决方法,但是我们仍要说,如果排 程无法使用在制造公司,其它好的方法更无 法获得有效的结果. 返回 接下一個,生产力低落的七个现象,1.产销量较低 当规模相近的两家企业,其产销量差距却很 大时,我们可以肯定的说,产销量较低的那 一家,生产力一定比较低,同样的,如果一家 公司拥有两座工厂或两条生产线,规模相同 ,资源相似,而产销量却有显著的差别,则其 中较差的生产力一定比较差,许多人会把产 销量的情形,归咎於许多的因素,但生产力 低落的事实仍是事实.,生产力低落的七个现象,2.
6、交货期不定 交货期不确定,经常延期出货,也是典型 型的生产力低落的表徵.,生产力低落的七个现象,3.组织资源闲置 如果公司内部有机器设备,办公设备,或人员 闲置或有太多没有出路的资金,或太多原料, 制成品等存货都代表组织所拥有的资源有闲 置现象.,生产力低落的七个现象,4.过分重视关系 有些企业过分重视对外关系,也就是公共关 系,有些企业过分重视对内关系,不考虑能 力,即内举不避亲,或只要忠心耿耿就能位 居要职.,生产力低落的七个现象,5.推责任给员工 有些企业管理人员,认为生产力纯粹是生产工人的事,因而造成生产力低落.以往在谈生产力如何提高都编重於直接人工,而忽略了直接人员只占制造业总成本的
7、一小部分,这并不是说不必关心直接人工的生产力,而是我们必须从更大的范畴来正视生产力.,生产力低落的七个现象,6.员工不了解生产力的意义。 7.管理阶层不了解生产力低落的代价有多高。 * 企业要推动提高生产力,有时会感到难 以推行,处处碰壁,最主要的原因,乃是经 营者,管理者或员工三方面都难免会错误 地对生产力产生疑惧.,生产力低落的七个现象,企业主的疑惧： 生产力提高了以后,产量也跟着增加了,如 果大家的生产力都提高了,那不是会造成供 给量大於需求量,因而沦为杀价竞争了吗？,生产力低落的七个现象,1.生产力在提高后,如果企业所投入的设备,人力资金不变,则产量自可增加,不过我们也可以生产力提高之
8、后减少设备、人力、资金之投入,而维护原来的产量. 2.同业的生产力并不一定每家都会等量的提高. 3.企业在提高生产力时如果能开发新产品,则生产力不仅能提高,而且可避开价格竞争.,生产力低落的七个现象,管理者的疑惧： 假如我们都不去管生产力,只要大家埋头苦干,通 力合作,日子不是好过得多?没错,在短期内,任何 人的日子都很好过.但是长期而言,企业能不能继续 生存下去,将是很大的问号. 其实,身为一个管理者,都只想管别人, 而最怕由别人来管自己,尤其自己的制度来 管自己,但问题是:身为管理者,别人把一大 堆资源交到我们手上,我们能够对这此运用 资源的结果,不做任何交待吗?,生产力低落的七个现象,员
9、工的疑惧： 事情很快的做完，会不会上司又交待一大堆 工作下来，在固定的薪给基础下，上级要求 的日常工作量会不会因生产力提高而提高？ 会不会因工作量不足而被遣散？ 返回 接下一個,什么是生产力,首先我们要了解,生产力是一种系统观念下 的产物,所谓系统,乃是由许多份子（又称 子系统）所组成,各份子之间彼此相关连又 相互作业. 狭义地说:生产力是指一系统在某一期间（ 如一年）的产出水准与投入资源 之比. 广义地说:则生产力是指一系统的整体效率.,什么是生产力,一系统从其外界环境中引入资源,经过加工 处理然后制成产品或服务等产出,这种转换 过程的效率就称为生产力.从以上说明中, 就能知道,生产力系针对
10、某一系统而言.其 次我们也了解到,生产力乃是某一产出与某 一投入之比率.,什么是生产力,生产力以企业为例,企业从外界取得人力、 材料、设备、能源、资金等资源,这此资源 就是企业的投入,而企业提供给外界的产品 或服务就是企业的产出,从这些解释中,我 们可以了解到,企业在经营时,应该设法去 提高生产力也就是以相同投入去获得更多 的产出,或以较少的投入去获得相同的产出, 甚至以较少的投入去获得更多的产出.,什么是生产力,生产力所反映的,是产出与投入的实体量的 比率,而非产出与投入的金额比.由於一般 的企业所拥有的会计记录,主要是以当期金 额表示的价值,因此衡量生产力时,必须将 价值分为单价与数量,然
11、后根据投入与产出 之数量求算生产力,以了解在不同时期（或 不同企业）,为了生产单一单位的产出所需 投入数量之变动情形.,什么是生产力,举例来说:我们想计算劳动生产力,首先我 们找到某（A）期产出的数量,假设是800单 位,每单位价格为1千元,其次员工人数80人, 平均月薪1千6百元,因此劳动生产力: 800/80 = 10单位/人,到了下一期,产出是增为1000单位,单价降为9百,员工增加为90人,月薪仍为1600则劳动生产力为:1000/90=11单位/人.,什么是生产力,两相比较,劳动生产力提高了11% 如果我们不将价格因素分开则各为: 800*1000/80*1600=6.25 1000
12、*900/90*1600=6.25 似乎生产力不变,但员工人数增加了12.5%, 但产出量提高了25%,因此生产力的确有上 升的现象,而不可谓之不变.,什么是生产力,生产力是一种绩效指标,大家都知道,企 业(或其它系统)所利用的投入资源很多,必 须将这些资源有效的组合起来,并好好的运 用每一项资源,才能获得更多的产出,因此 我们可以将生产力当做企业(或其他系统) 经营绩效的指标.,什么是生产力,总之,生产力一词真正涵义,乃是产出 量/投入量之比率,是一个中性绩效指标,而 提高生产力则是每一个系统努力追求的目 标.错误的说法: * 生产力就是产量 * 生产力只有一个 生产力不分层次 返回 接下一
13、個,排程问题,我们可以在各种场合,书刊上(经常,甚 或一而再)的告诉我们制造业的各种问题, 以及如何事先防范,或如何处理等方法,或 理论基础.但如果我们换个角度来说,它们 的出发点均设定在工厂是处於正常状况下 操作时所发生的问题,而忽略了,假若制造 工厂最基本的问题排程都未能规划好时,是 否它们所提出的各种解决方案均尚有效.,排程问题,排程为何行不通,会影响到排程的因素有: 1.规格不符或变更. 2.工令调换. 3报废、重作、返工、机器故障 4.请假等等. 由於制造环境一直在变,所以若未能事先予 以防范与规划的,也就只能让排程跟着变了.,排程问题,排程上的两个关键性问题: 1.何时我们真正的需
14、要材料. 2.多少量是我们真正需要的. 我们什么时候真正需要多少量的什么材料.,排程问题,排程的重要原则: 不跟催与跟催同样地重要,因为需要的材料 应在需要之前即应收到,而不是等需要时再 设法. 如果不了解问题,即不知如何解决. 差劲的排程,显现在加班上.,排程问题,一项排程之所以公布,一定经过协调,经 各级主管认可过,但接到排程的单位,或多或 少均将因排程之执行,而有问题显示出来,但 是若大家都不去关心它,都没有想尽办法,誓 死达成它,则每个单位,每个人都似乎可以找 个小藉口,来推说排程有问题,或达成排程有 困难,将一切的问题推向死板板的排程，如 此排程怎么能维护下去,如此各单位间的力 量无
15、法因排程的制作而拟聚,反而各个分散 了,有了排程反而更绑手绑脚.,排程问题,事实上,排程是种事前的规划,事件发生 时调整的准则以及事后评估的依据,因此每 个人均应以排程为方向为纲领,如此公司的 力量，资源才会一致. 一个公司如果实际上使用非正式系统来 管理,一般来说,就无法以正确的数字来衡量 其执行效果.,排程问题,因为： 在非正式的系统上,真正可靠的数字乃在出货,一个公司的管理数据若只剩下销货是正确的,那这个公司的管理只能存在於最高主管管理最高主管他自己了.,几个观念,假积压与繁荣、衰退的经济的因果,衰退期,成长期,谷底,几个观念,假积压之现象: 1)前置时间愈来愈长. 2)目前手上的工作均
16、已是过期的排程(订单). 3)积欠的订单愈来愈多. 假积压绝大部分均发生在成长期,只要经济环境过了成长期,而处於衰退期此种现象即会渐渐消失.,几个观念,处於成长期的企业活动逐渐的面临须要 大量补库存或需求大於供给,利率逐渐的提 高,缺货的现象导致许多工厂只收到他们所 订货的50%,於是会因此而按照实际的需求 而订了两次,但当经济走一坡时,却将之取 消,因而导致不景气更糟糕.,几个观念,订单的发出其前置时间愈长时,则往往会因真正的需求日期经常在变动,而导致: 资金的积压 货回来时 ,已没订单 排程不正确 在实务上,前置时间可能是任何时间,但绝对不会是已知且固定的.,几个观念,2.采购人员的难题:适当的前置时间掌握并 适时的避开假积压的漩涡,假如供应商积 压的订单逐渐的增加时,供应商就会提报 更长的前置时间,相对的,客户因前置时 间被加长,就会下更多的订单来满足其本 身的需求,如此假积压的毛病就逐一跑出 来.,几个观念,解决前置时间的方法: 事前给供应商一个有非常充裕时间的排程表, 观念: 差劲的排程 产生差劲
