《某香料有限公司ERP原理与实施讲座(ppt 10个)8》由会员分享，可在线阅读，更多相关《某香料有限公司ERP原理与实施讲座(ppt 10个)8（88页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、ERP 系统建设与实施,建设企业信息系统的 步骤,企业初始评估 ERP导入教育 前期准备：立项与可行性研究 企业管理现状分析 项目总体规划 软件和供应商选择 系统培训与实施 系统日常管理,Benchmarking,自1980年代以来，在发达国家的企业管理活动文献中，越来越频繁地出现Benchmarking这一词汇。它的基本内涵是：以行业中的领先企业为基准（或标杆），通过资料收集、分析比较、跟踪学习等一系列规范化的程序，改进企业实践和业绩，赶上并超过竞争对手，成为强中之强。,Benchmarking,据美国麻省理工学院及美国生产率与质量中心统计，至1995年，美国的绝大多数 大 公 司 都 开
2、展 了 不 同 类 型 的Benchmarking活动。而且是占美国国民生产总值1/4的大公司所唯一一致表示将来还要继续加强的一项管理活动。,Benchmarking,Benchmarking起源于美国施乐（Xerox）公司。 第一次使用Benchmarking方法是在1979年。他们发现日本的复印机价格低，于是进行了分析和借鉴。,什么是Benchmarking？,Benchmarking是一个针对各类制造企业的管理方法，旨在帮助企业从多方面的对比中认清自己在竞争中的位置格局、分享不同企业的优秀的管理经验、鉴别需要改进和提高的方向和方法。,什么是Benchmarking？,Benchmarki
3、ng活动将帮助企业度量当前的业绩水平，了解企业的行为和文化，为提高客户满意程度和取得卓越的经营成果提供保证。还将帮助企业决策者了解企业运作能力和应当改善的领域。,什么是Benchmarking？,作为企业继续发展的战略管理工具， Benchmarking帮助企业瞄准自己的全球竞争者，了解、学习并应用其先进的管理经验 ，提高和改进自己的管理系统，从而提高自己的市场竞争力。,最佳实践Benchmarking,最佳实践 Benchmarking,竞争的要素,生产制造能力,基础设施,创新及设计,竞争,投资,“最佳实践”企业组织模型,全面质量,工程 与 制造系统,创新,产品开发,物流管理,精益 生产,同
4、 步,工 程,工 程,同 步,经营业绩表现,顾客满意,组 织 与 文 化,企业进步的不同认知阶段,表 现,实 践,未受控制和 不可预测的 过程,控制及预测能力,效率及效能,弹性及灵敏性,过程 改善目标,企业实践 业绩表现分类,表 现,实践,不能坚持太久,有潜力竞争者,尚需改善,被动挨打,有希望的,世界级,Examples of the Questions,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,没有指定位,置，大量在,制品库存,拉式的生产,进行了一些,看板的实施,看板,问题举例,表现,实践,产品在使用中的可靠性,不合格的部份 多于2%,不合格的部份 介乎0.1%至1%,不合格的部份 少于0.0
5、1%,走向国际竞争及最佳实践,表 现,实践,世界级,四分图,实践/表现位置相对于全部样本,指 數,公司 X,行业平均数,品 质 实 践,品 质 表 现,后 勤 实 践,后 勤 表 现,精 益 的 生 产 实 践,精 益 的 生 产 表 现,组 织 与 文 化 实 践,整 体 实 践,整 体 表 现,10,20,30,40,50,60,70,80,90,100,最弱要素表 - 实践与表现,% 高 分 数 的 样 本,业 绩 度 量,制造业实践 对 国际样本,战 略 共 识,管 理 风 格,批 量 规 模,供 应 商,B N C H M R K,质 量 战 略,产设 计 过 程,接 订 单 投 入
6、 生 产,内 务 管 理,看 板,Benchmarking(Probe) 是连续改善过程的一部份,改善程序,改善程序,改善程序,改善程序,改善程序,企业改善的战略步骤,通过与“最佳实践”作比较,得到关于企业竞争地位的准确信息,建立关于企业战略、价值观和领导风格的共识,简化业务过程，专注于顾客的满意,使用现有最好的资源和方法、工具 (人和技术的 结合 ) 在竞争潜力上获得突破,2. MRP 导入教育,使高层领导了解 MRPII/ERP 管理思想, 系统的工作原理和组成部分 成功实施后的效益 企业需具备的条件 必要的准备工作,3. 前期准备：立项与可行性研究,企业的愿景规划和目标 技术可行性分析
7、经济可行性分析 管理可行性分析,企业愿景规划和目标,工作基础: 企业管理现状和问题 企业的发展方向 外部市场环境 竞争所需具备条件 初始评估报告的建议 MRPII/ERP管理思想,技术可行性分析,本公司的技术力量和可以委托、借用的 技术力量 系统运行后操作、运行、维护的技术人 员的来源、培养 计算机硬件设备、通信设备方案和软件 的技术性能 系统建设中的各种技术手段,经济可行性分析,投资的可能性和规模 系统运行后所带来的经济效益（直接 经济效益和间接经济效益） 投资回收期,管理/操作可行性分析,是否从人力、物力、组织工作等方面保 证工作的实施 系统能否被用户接受和有效地管理 现有的管理水平经过有
8、效的培训和提高 后能否适应新的系统,4. 企业管理现状分析,物流情况分析 资金流分析 企业业务流程分析 主要业务过程 基础数据 企业当前问题与需求,讨论,传统的管理模式与ERP管理模式的主要区别在哪里？谈谈你的看法。,5. ERP系统总体规划,企业目标 管理现状与需求分析 业务流程概况 需改进之处 突破点 项目目标 初步计划 组织、人员 硬件 软件 集成 项目管理 新老管理模式的转换措施,6. 软件和供应商选择,ERP软件功能考查 软件技术方面考查 系统运行时间和响应时间 供应商实力与支持能力考察 供应商文档质量考查 走访典型用户,7. 系统培训与实施,培训 管理思想和概念培训 ERP 软件应
9、用概述 软件功能专题培训 功能集成培训 实施 正确的实施途径 具体实施步骤,各种培训课程,制造管理方法和 ERP 概念培训 ERP应用软件概述 软件功能专题培训 实施现场培训,管理思想和概念培训,高层领导先进的集成管理思想和ERP 概念培训. 项目小组 ERP 概念和企业管理信息系统建设详细培训,ERP 软件应用概述,系统纵览 基于企业整体物流、资金流、信息流理解系统全貌,软件功能专题培训,深入理解每个功能模块、主要屏幕和 主要字段。 了解 ERP系统具体管理概念,功能集成培训,全面理解 ERP 系统 了解 ERP 概念在软件系统中的体现,正确的实施途径,愿景,初始评估,前期教育,成本效益分析
10、,项目组织,业绩目标,教育培训,继续教育,计划与执行,数据管理,流程优化,软件,模拟试点与切换,阶段检测/业绩度量,审查/后评估,销售/ 物料 管理/ 制造 流程 整理,0,时间：月,具体实施步骤,ERP项目实施包括六个阶段: 第一阶段 ：项目组织 第二阶段 : 培训 & 测试原型 第三阶段 : 建立新系统管理环境 （规范化） 第四阶段 : 整体模拟 第五阶段 : 系统转换 第六阶段 : 运行管理,第一阶段: 项目组织,实施研讨 建立项目实施指导委员会和项目小组 建立项目公约 制定项目计划 硬件、软件和设施准备 初期教育,Materials 物料副总,Sales/Marketing 销售/市场
11、副总,Finance 财务副总,Mfg. 生产副总,Eng./Quality 技术/质量副总,Executive Steering Committee 实施指导委员会,CEO/COO 总裁/总经理,Core Project Team 实施项目组,Technical Support 技术支持,Project Manager 项目经理,Materials/ Purchasing 物料/采购经理,Mfg. 生产经理,Finance 财务经理,Engineering 技术经理,Customer Service 客户服务经理,Key Person in Every Function Area 各部门的关
12、键人员,第一阶段项目产出,项目内部立项书 -项目目标 -项目范围 -实施方法 -各阶段项目产出 -项目组织机构与各类人员职责 -项目概要计划 -项目资源需求(预算,人员,设施) -项目风险分析与对策 项目实施计划 项目培训计划,第二阶段: 培训 & 原型测试,系统功能/技术培训 企业业务流程整理 业务原型测试 接口/客户化/报表定义,培 训 层 次,概念培训,系统应用概观,模块功能培训,整体功能培训,现场培训,最终用户培训,第二阶段项目产出,企业现行业务流程图 原型数据准备标准（如：编码原则、参数定义、原型数据选择标准） 新系统业务活动原型测试报告 -部门 -业务名称 -业务描述 -所需资料
13、-测试步骤 -预期结果 -测试结果 -问题记录 拟采用的解决方法,管理流程优化 制定一系列规范化的管理标准 组织机构与管理职能规范化,第三阶段:建立新系统管理环境,第三阶段项目产出,规范化的企业管理标准 -管理准则 -管理规程 系统整体模拟计划与方案,第四阶段: 整体模拟,整体模拟的目的 模拟方案/计划 模拟脚本 模拟数据库 整体业务模拟,第四阶段项目产出,模拟跟踪记录 调整后的管理准则与规程 实际数据准备计划 系统切换计划,第五阶段: 系统转换,最终用户培训 实际数据准备 现场模拟 切换准备情况审查 实际数据录入 执行系统转换计划 关闭老系统 使用新系统,第五阶段项目产出,准备情况全面审查报
14、告 系统转换记录,第六阶段 系统运行管理,定期系统性能检测 各种报表分析 发现管理上的问题 提出解决方案 系统效益评价 企业绩效总结 员工继续教育,I 项目组织,III 建立新系统 管理环境,II 培训 & 原型测试,V 系统转换,IV 整体模拟,VI 系统运行管理,实施各阶段的关系,讨论,ERP项目实施的难度在哪里？请列出一些具体方面。,实 施 策 略,所有功能集成实施 先实施生产管理，然后财务管理功能 先财务管理，然后生产管理 先实施除MRP之外所有模块，然后MRP 模块 有步骤集成 基础数据管理，财务管理，生产管理,各种实施咨询服务,企业初始评估 高层领导 ERP 实施研讨 项目小组实施
15、研讨 项目实施咨询指导 系统切换准备情况审查 系统运行情况审查 企业绩效评估,企业初始评估,企业管理目标及规划 了解企业管理现状 物流 资金流 信息流 企业各项管理指标 企业改进的机会 项目实施突破口,高层领导MRPII研讨会,ERP 管理概念 项目实施步骤 高层实施计划 项目公约,项目小组实施研讨,详细介绍 ERP 思想及管理技术 制定详细实施计划 分配人员职责 讨论具体实施技术,系统切换准备情况审查,全面审查实施过程 预见可能出的问题 提出系统切换前的建议,企业绩效评估,了解企业使用系统的情况 管理人员如何使用系统完成日常工作 了解企业各项量化管理指标，通过与前 期对比了解企业管理改进情况 提出建议使企业取得最大的经济效益,总经理和副经理的职责,批准项目资金 指派、授权项目经理 审批实施方案 审批各项管理规程 授权、支持计算机系统在各部门的应用 扫除实施阻力 教育各级人员接收新事物,部门经理的职责,关心、参与项目实施 在人员、时间上对项目提供支持 定期听取项目小组关于项目进展的报告 审查本部门数据和业务管理规程 教育本部门人员接收新事物 授权、支持 ERP 系统在本部门的应用,一般管理人员的职责,接收先进管
