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1、面向电子商务时代，建立数字化企业内蒙内北方重型汽车股份有限公司业务流程设计与ERP系统实施项目建议书北京汉普管理咨询有限公司二000年八月目录1.项目目标31.1.项目背景31.2.项目目标42.系统总体设计方案52.1.总体解决思路52.2.总体ERP结构53.北方重汽ERP项目的实施方法63.1.明确目标和制定实施计划63.2.对员工进行培训73.3.在需求分析基础上进行业务流程重组83.4.进行方案的详细设计83.5.“会议室”模拟测试93.6.系统移植103.7.系统运行审查103.8.汉普ERP实施相关咨询服务103.8.1.企业管理绩效监控系统的建立113.8.2.企业管理综合评价
2、与持续改进计划114.项目工作内容114.1.第一期工作：业务流程重组124.1.1.业务流程设计与ERP系统应用培训124.1.2.业务流程设计与优化124.1.3.规范基础管理124.2.第二期工作：ERP实施第一阶段134.3.第三期工作内容：ERP实施第二阶段135.项目实施计划145.1.项目实施成员安排145.2.项目阶段划分145.3.各阶段工作内容、人员安排与成果156.北方重汽项目投资报价166.1.ORACLE软件总体报价及详细内容166.1.1.ORACLE 软件报价166.1.2.报价中所含ORACLE软件产品及模块明细166.2.ORACLE服务支持报价及详细内容17
3、6.2.1.ORACLE服务支持报价176.2.2.ORACLE服务支持所含内容176.3.汉普实施报价及其说明186.4.其它报价说明196.5.最终产品报价及实施费用总表19附件一：汉普公司实施项目清单20附件二：实施小组主要成员简历21韩明21曹金乔23王玉荣24潘成高26李嘉平27孔宇27随着Internet技术的发展与广泛应用，人类社会已从“产品”导向的工业经济时代进入到以“客户”导向的“电子商务”时代，大规模生产（Mass Production）模式将被迫转向以快速响应客户个性化需求的大规模定制（Mass Customization）模式转变。在工业经济时代，“成本”是企业取得竞争
4、优势的主要手段，但在当前“电子商务”时代，“持续创新”则是企业取得竞争优势的主要手段，“客户满意度”则是企业管理最重要的绩效指标；另一方面，中国加入WTO在即，全球经济一体化进程不可逆转，市场竞争环境正在发生巨大变化，企业将不得不面对以“客户”、“竞争”和“变化”为特征的时代背景。北方重汽以先进的管理理念，全新的经营模式和国际化管理团队在中国的重型汽车市场打下了一片天，在中国的同类市场中，占有率高达80%以上。面对当前的形式，公司领导也在积极思索，拟在通过BPR（业务流程重组）、ERP（企业资源计划）等先进的管理手段，实现规范化管理，以支撑公司未来业务的快速成长，同时也为北方重汽下一步实现供应
5、链全程的管理，及其他电子商务活动打下基础。本报告主要就北方重汽在2000年实施ERP系统提出我们的建议。1. 项目目标1.1. 项目背景内蒙古北方重型汽车股份有限公司（NHL）是中、英、美合资的股份制企业。北方重汽从美国引进的特雷克斯（TEREX）全套重型汽车生产线的设备和工装，生产在国际上享有很高声誊的特雷克斯牌20-120吨级的重型矿用自卸车和铰接式车的系列产品，设计年生产纲领三百台。北方重汽重视质量工作，是国内同行中率先通过了ISO900l9002质量体系认证的企业，而且在三峡工程中，取得了与同类国际产品同样的声誉；北方重汽重视创新，不断提高公司产品的先进性与竞争力，除不断保持主流车的国
6、际先进性外，还不断开发出洒水车、运煤车、混凝土运输等新车型；北方重汽重视服务工作，除提供售前、售后服务外，还提供良好的进口及自制备件服务。北方重汽的发展，日盛一日。98年，荣获国家级“重点高新技术企业”称号。 99年，完成了企业改制；2000年股票发行上市；北方重汽的产品，在多次国内、国际招标中取胜，现已遍布冶金、有色、能源、化工、建材等大型矿山和重点水利水电工地，并已出口蒙古、巴基斯坦等国，中国的市场占有率高达80%以上，是中国最大的系列化矿用汽车生产基地。面对企业的不断向前发展，北方重汽的高层也意识到了，企业要上新的台阶，必须管理上新的台阶。而且也意识到了管理中有如下一些困难：1、 北方重
7、汽实行了事业部制的组织构架，在事业部内部实现了良好的管理与循环，但在事业部之间尚有许多需要改进的地方，而且也感觉到了这种组织构架的诸多不足之处。2、 北方重汽已经实现各业务部门的电脑化操作，但各部门的系统尚没有联成一体，而且由于是各自独立开发的，要想在此基础上，实现集成，非常困难，近乎不可能。3、 生产制造部分局部实现了电脑业务化，但在与物料清单（BOM）相联的各子系统并没有集成化。面对北方重汽产品庞大的物料构成（多达上万种，结构达十多层），导致物料构成情况一直不十分明确，由此而带来了一系列的问题；4、 国际采购及庞大的物料清单，导致了库存管理的困难。5、 以上的问题也带来了财务管理上的诸多困
8、难，如成本控制、资金管理、其他财务控制。6、 在管理决策上，北方重汽也需要逐步作到事前、事中快速决策，以上问题也给此的实现，带来了困难。7、 面对WTO、面对电子商务新时代给企业带来的机遇，北方重汽也需要实现国际竞争采购，以及面向国际市场销售。面对以上的问题与机遇，北方重汽经过多方研究与调研，一致意识解决的办法是：业务流程重组（BPR） 企业资源计划（ERP） 供应链管理（电子商务） 今天，北方重汽拟从BPR 及 ERP开始，解决企业急需解决的问题，并为下一步实现全程的供应链管理及相关的电子商务活动打一基础。为此提出了北方重汽业务流程设计与ERP系统实施项目（以下统称ERP项目）。1.2. 项
9、目目标对北方重汽的ERP项目，汉普公司与北方重汽高层及ERP项目选型小组作了初步的探讨；汉普公司仔细阅读与认真研究了，北方重汽ERP选型小组发来的资料；结合到我司以往的BPR及ERP实施经验，我方有关咨询人员讨论，讨论并提出了北方重汽ERP项目的目标，有如下几个方面：1、 建立规范化的管理模式： 建立“整合集中化”的公司内部管理模式； 改变传统的面向“职能”的管理组织，建立面向“流程”管理的“扁平化”组织； 建立体系化的“绩效考核指标”与规范化的“管理制度体系” 建立持续发展的创新型组织，建立学习型的有机组织2、 对流程进行全面的分析与重组 建立全面、非增值流程最小、突出核心竞争的流程； 体现
10、资金流、物流与信息流的集成一体化管理的要求； 体现“供应链”管理的要求，体现对市场“快速”响应的要求； 确定与优化流程相适应的岗位、岗位职责、量化考核指标； 设计出与ISO9002质量认证体系有机结合的流程。3、 全面实现ERP的体系支撑 建立ERP系统，实现各业务流程的集成一体化，全面消除“信息孤岛”， 实现企业内部资金流、物流与信息流的集成一体化管理； 在对各项基础工作进行进一步整理清晰、清楚的基础上，全面向ERP系统转移，实现其共享与综合利用； 通过ERP系统的支持，建立成本中心、利润中心、控制中心，充分体现财务的核心管理能力； 在咨询顾问的指导下，作好基础工作，利用ERP系统，解决现在
11、部分业务核算管理不明晰（如物料清单）、决策控制没有集成信息的现状，有效控制物料流转，降低库存成本和经营风险。 基于以上目标，我们提出以下系统总体设计方案：2. 系统总体设计方案2.1. 总体解决思路通过分析，我们认为，北方重汽项目小组提出的问题很多，但产生的主要原因主要还是以下几方面： 事业部的管理模式有其优点，但随着北方重汽管理要求的提升，已不适应，其固有的面向职能管理的缺限得到暴露，如各事业部之间的协作管理困难； 各项基础工作作得不到家、不得法； 没有进行流程的全面优化与整合； 没有一套良好的、集成的ERP系统支撑，使得许多管理心有余而力不足。为此我们提出的总体解决思路为： 在咨询顾问的指
12、导下，作好基础工作； 通过BPR进行全面的业务流程分析，建立人-机一体的优化流程，并形成一个规范化的模式； 以此模式为基础，与ERP的功能进行匹配，形成匹配方案，再进行系统设置等，实现； 事后进行不断巩固与提高。2.2. 总体ERP结构ERP系统主要关注企业内部资金流与物流的一体化管理，它通过营销计划、生产计划、车间作业计划、采购计划等一系列手段，有效地进行产品成本控制与质量管理。 北方重汽ERP系统的总体结构及结构流程如下：绩效监控系统（商业智能）财务分析人力资源固定资产总帐应付帐款应收帐款资金流销售成品库生产原料库采购物流成本3. 北方重汽ERP项目的实施方法对北方重汽的ERP项目的实施，
13、我方将采用我司的汉普ERP实施方法论。汉普ERP实施方法论是ERP系统实施的指导方法，是实施顾问的工作指南，是国内外成功实施项目的经验总结，是凝聚汉普公司集体智慧的知识产品。 汉普ERP实施方法论（简称HelpIM）阐述实施过程的主要阶段及各阶段的主要任务，详细说明任务之间的联系、任务的具体步骤、完成任务的方法和技巧、实施文档标准等。正确运用汉普ERP实施方法论，可以取得满意（Satisfactory）、快速（Speedy）、低风险（Safe）的实施效果（简称3S）。 汉普ERP实施具体划分为以下七个阶段：即制定计划、人员培训、需求分析、方案设计、模拟测试、系统移植、运行审查。3.1. 明确目
14、标和制定实施计划对大多数企业来说，ERP软件的实施是一个全新的概念，因循守旧是软件实施过程的一大障碍，完全迷信软件和一味依赖实施顾问同样也是一种危险的倾向。ERP软件原本是个实用性很强，牵涉面较广的企业管理工具，在实施之前，应该让与该项目有关的人都能自觉认识项目的意义，了解企业的目标，清楚自己的作用。因此，实施顾问与用户讨论和确定现实可行并且合理的目标，把原先是少数项目决策者的先知先觉，变为今后多数人的行为共识，这是保证实施软件实施成功关键性的第一步。本阶段具体工作内容包括： 组成软件实施阶段的项目组，厂商方与企业方应各自成立项目组，企业方还应成立实施领导小组； 明确项目的范围、目标和方法； 明确软件实施过程实施顾问与企业方各自的工作范围； 讨论软件实施过程潜在的各种风险，并对风险性高低作出评价，以便尽早做好准备，尽可能将风险出现时造成的影响降到最小，特别是要让企业主管明白这些潜在的风险性； 准备实施策略和实施工作计划，并对实施过程作出经费预算； 明确项目组每个成员的作用、工作内容与职责； 明确软件实施过程各阶段的文档标准； 对上述工作结果双方签字认可后，作为后续工作的指导性文件。 本阶段的阶段任务和各项任务都要体现为相应的实施文档（略）3.2. 对员工进行培训企业方相关人员（包括项目组成
