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1、企业财务预算管理及编制,点击添加文本,点击添加文本,点击添加文本,点击添加文本,目 录,预算编制模式,预算编制流程,预算编制方法,预算管理基础,预算编制过程,预算管理基础,预算是一种系统的方法，用来划分企业的财务、实物及人力资源，以实现既定的战略目标。,过程和结果（作详细具体说的数量说明，是对其进行有效控制的工具）,区分： 资本预算 财务预算 全面预算,预算、财务预算与财务预算管理,财务预算管理的特点,一、财务预算管理的特点,1、全方位渗透的管理 2、全员参与的管理 3、全过程监控 4、全量化,二、预算控制的性质,1、基于业务的动态预算,2、预算的价值链特征,价值创造控制链：,价值创造业务链：
2、,感性的，物理的（中层以下）,理性的，抽象的（高层与财务）,预算是管理，管理的终极目标是降低不确定性，提高企业运作的自由控制度。,财务预算管理的作用,一、支持企业战略管理,战略是目的、核心和理论,战略管理：战略调研、战略规划、战略实施、战略控制、战略评价,预算管理,二、分解企业经营目标,三、明确部门（单位）经济责任,四、协调部门（单位）经济关系,五、控制企业经济活动,六、评价经营业绩,七、激励企业全体员工,八、促进企业制度完善,九、推动企业文化建设,预算管理,十、评价经营业绩,企业管理水平,财务预算管理水平,采购管理、生产管理、销售管理、投资管理、筹资管理、现金流量管理、资产管理、负债管理、所
3、有者权益管理、收入管理、费用管理、利润管理等,预算的编制、预算的执行、预算的调整、预算的监控、预算的考核、预算的评价、预算的奖惩等环节,预算编制模式,一、高度集权的编制模式,特 点,“自上而下”编制模式,编制过程,1.高层确定预算目标 2.高层编制财务预算 3.高层召开预算编制征询会 4.高层召开预算编制发布会,优 点,1.利于高层进行决策控制 2.利于缩短预算编制时间，提高预算编制效率,缺 点,1.容易导致预算目标的分解，脱离实际。 2.容易导致各级预算责任单位对预算管理产生消极情绪。,适用对象,小型单位,难 点,1.如何确保所编制的预算不脱离实际？ 2.如何使预算得到各级预算责任单位的广泛
4、认同和积极执行？,解决思路,1.建立高管层畅通的内外部信息渠道 2.做到单位预算目标与员工个人目标相结合，使预算目标成为个人目标 3.加强高管层与预算责任单位的交流和沟通,二、集权为主，适当分权,特 点,“一上二下”编制模式,编制过程,1.高层确定预算目标，并根据各级预算责任单位的实际情况对总的预算目标进行逐级分解。 2.高层提出预算编制的原则和要求 3.高层召开预算编制布置会 4.各级预算责任单位编制本单位预算草案 5. 上一级对下一级报送上来的预算草案进行审核、调整、审定和汇总，直至形成单位总体预算草案。 6.高层召开预算审核会议，对各级预算责任单位汇总上报来的预算草案进行审核、调整、审定
5、和汇总。 7.高层召开预算编制发布会,优 点,1.既体现集权又发挥一定民主。 2.上下沟通，保证预算的准确、合理和可行性。,缺 点,1.编制耗时长，效率不高。 2.可能出现同级、上下级间协调困难。,适用对象,大中型单位,难 点,1.如何提高编制效率？ 2.上下沟通，保证预算的准确、合理和可行性。,解决思路,1.成立组织严密的预算管理机构，配备精干高效的预算编制人员 2.制定标准化的预算编制管理流程，把预算编制工作引入标准化的轨道 3.强化预算管理委员会的功能，发挥预算管理委员会的组织和协调作用,三、分权为主，适当集权,特 点,“先下而上，后自上而下”编制模式,编制过程,1.高层布置预算编制工作
6、，提出预算编制的原则和要求。 2.下级编制预算，上报上级。 3.上层审核、调整、汇总和审定后继续上报，直至高管。 4.高管审核、调整、汇总和审定后，得出总体预算方案。 5. 高层召开预算编制发布会,优 点,有效发挥各级预算责任单位积极性，使预算更切合实际。,缺 点,高管不提出目标，不分解预算指标，不利于各级预算责任单位的活动统一到战略上。,难 点,如何协调好各级预算责任单位的责、权、利？,解决思路,预算管理委员会,适用对象,采用分区管理模式下的大中型单位,四、高度分权的编制模式,特 点,“自下而上”编制模式,编制过程,1.各级预算责任单位编制本单位预算。 2.各级预算责任单位审核、调整、审定本
7、单位预算。 3.各级预算责任单位将审核后的预算方案报送高管层备案。,缺 点,高管不提出目标，不分解指标，不提出要求，不利于各级预算责任单位的活动统一到战略上，不利于资源配置。,难 点,如何贯彻高管战略意图,解决思路,战略意图多时间多空间渗透 不采用,优 点,最大限度发挥各级预算责任单位积极性，使预算更加切合实际。,适用对象,高度分权模式下大型多级法人单位,预算编制流程,一、以目标销量为起点的编制流程,二、以目标利润为起点的编制流程,三、以目标成本为起点的编制流程,四、以目标产量为起点的编制流程,五、以目标现金流量为起点的编制流程,六、以目标资产利润率为起点的编制流程,不同编制流程比较,预算编制
8、方法,一、固定预算与弹性预算,二、增量预算与零基预算,三、定期预算与滚动预算,预算编制过程,一、预算编制的基础与起点,预算编制的时间安排,企业编制预算，首先要确定编制的时间。预算编制的时间安排没有固定的模式，主要受制与以下四个因素的影响。,对预算作用的理解程度,预算编制的成熟程度,市场环境的确定程度,企业规模和组织单元,组织目标及目标体系,组织目标,预算是基于组织目标的资源配置和控制活动，配置和控制企业的资源必须以企业的组织目标为思考和行动的起点。组织目标一般由两部分构成：较长远性的战略目标和当年度（会计期间）的经营目标。,战略目标的一般特点是长期和稳定：实施期间较长，对企业运营产生的影响是长
9、期的，相对稳定。经营目标则随每个会计年度所处环境而动态制定，期间短，变动大。长期与短期，稳定与变异，这是企业在每个会计年度制定当年组织目标时，必须同时考虑并兼顾的基本状况。,目标体系,多元类别的企业目标只有转换成可执行的指标型目标或任务，才可付诸实施。抽象的企业目标一旦转化为指标或任务，每个目标就都有了相对独立的明确标的和清晰边界：由于各目标之间的逻辑关联性，所以必须把这些目标群作为一个完整的体系看待。,目标制定的起点与流程,制定企业年度组织目标，一般有两个起点：董事会制定起点或管理层制定起点。无论以谁为制定起点，从制定到批准确认的流程基本一致,董事会,净资产,每股收益,税前利润,历史平均,历
10、史最好,本期实际,可比同行,本企业,未来预测,预期目标,执行管理层,目标规划、计划 预算平衡,确定,反馈,市场机会与资源的平衡：损益预测,当企业组织目标初步设定后，接下来要解决的就是如何根据企业经营目标形成预测损益表，以寻求市场机会与企业资源的平衡，寻找并确定企业层次可执行的期望目标。,孙子曰：夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎。市场机会与企业资源的平衡过程就是未战而庙算胜者，以损益表为最高综合表现形式。损益表上承企业经营目标，下启部门分解子目标，是算的起点，也是算的终点。,以股东利益最大化为起点,机会与资源的初次平衡,收入是利润来源的流入，
11、但所有流入都以获得流入的必耍流出为前提。股东利益的最大化，组织目标的最优化，转化为投入产出的价值最优，就必须对收入的期望和机会与企业的资源进行初次平衡。这一平衡过程包括四个环节。,1.价值链分解,企业目标的价值标的是利润，所有作用于该标的的活动构成企业价值链。要使企业价值目标最大，必须分解价值形成的环节和要素，平衡投入产出的价值。,主营业务收入,其他业务收入,毛利,主营业务成本,其他业务成本,主营业务利润（亏损）,其他业务利润（亏损）,销售费用,管理费用,财务费用,营业外收入,营业外支出,资源配置,营业利润（亏损）,税前利润（亏损）,2.资源要素分解,上述价值链分解中的资源配置领域，无论是成本
12、还是费用，若从财务和预算角度看，可以继续分解为八大类投入要素：物料投入、设备增加、人工费用、制造费用、营销费用、管理费用、研究开发项目费用、财务费用。,3.损益测试,在分解、分析期望收人与所需资源后，企业需要进行损益测试，用损益表的形式反映市场机会与企业资源的组合。,二、目标分解、计划、资源配置及链接,当公司目标损益表确定之后，需要将目标分解。所谓目标分解，就是在广义产出目标、计划、企业资源、实施部门几个要素之间寻找对应链接的过程，具体包括三个链接： 组织目标、计划、预算资源与实施部门分解目标、实施计划、单元预算的链接； 各业务环节之间在目标、计划进度上的链接； 业务部门自身目标、计划、资源的
13、链接。,组织目标、计划、预算链接路径,4个环节：组织目标、分解目标、公司预算、部门预算： 2个链接：资源与4标和II划的链接；财务与业务的链接。,三、基于目标的业务链分解与资源配置,目标、计划、预算的组织分解路径,主营业务链的分解,1、销售环节业务链分解与资源配置 商品销售品种和数量分解 2、制造环节业务链分解与资源配置 制造业务链分解计划、可构造产品结构分解、物料清单生成、产品制造流程 3、质量管理业务链分解与资源配置 产品制造过程和物料验收 4、采购业务链的分解与资源配置 目标利润收入各部门业务目标和计划物料需求预算资本预算库存分析报告、市场分析报告采购计划、采购预算,主营业务链的分解流程
14、,其他业务链的分解,1、固定资产业务链分解与资源配置 2、人力资源环节的业务链分解与资源配置 3、其他功能活动的业务链分解与资源配置 研发、财务、其他职能部门 战略期望持续发展管理企业目标、计划工作计划部门预算,四、组织目标与资源配置如何链接目标分解和单元预算,预算编制过程,预算依据,经营目标,财务机构 CFO,预算损益表 （初次预测）,总预算指标,收入指标 约束条件,成本约束 费用约束,FA采购指标 特殊项目指标,分解的子目标 预算编制说明 预算项目明细,各职能 部门,公司预算编制会议,各部门 预算草案,财务机构 CFO,分项目汇总,与预算总指标平衡,按总预算 项目约束 指标调整,财务机构 CFO,各职能 部门,各部门应调整 项目及调整额,部门预算 修订稿,预算控制,预算执行,业 务 行 为,财务机构 CFO,职能部门,XX年预算执行 公司批准文件,XXX部门预算指标,预算实施办法,预算控制文件,预算/变更申请表,付款/借款申请流程,物料领用流程,部门别 项目别 预算指标,财务机构 CFO,对各部门预算 项目进行编码,预算损益表 定稿,总预算指标,财务机构 CFO,审核应调整项目 分项目汇总,
