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1、班组管理与人员教导,Training Within Industry,“我们的班组长基本上是做出来的，技能娴熟，吃苦耐劳，一个人做事绝对没问题，可是要他带领一群人做事就有点力不从心了” 技术专才走上管理岗位存在转型问题，技能能手上任班组长也同样要进行角色转换。 班组是企业的细胞，是企业执行系统中的最基层组织。犹如高楼大厦的地基一样，班组长就是混凝土当中的钢筋，班组长群体培养的重要性不言自明。,提 要,第一章 班组长职责定位 第二章 班组一日管理 第三章 高效率早会 第四章 有效的班组沟通 第五章 基础工作方法 第六章 部下教导与有效激励 第七章 班组业绩管理,目 录,第一章 班组长职责定位,1
2、、什么是管理和管理者 2、班组管理的职责 3、班组长的多角色转换 4、四种新型的工作关系 5、企业对干部的两大类回报 6、非经济回报对未来的帮助 7、管理者的必备能力模型 8、现场管理的特点 9、QCDSF顾客满意五要素 10、4M1E现场管理五要素 11、班组管理中的PDCA/DMAIC循环 12、自我培养，成就杰出班组长,Management,管理就是通过PDCA循环达成目标。 管理就是管事理人。,1、什么是管理和管理者,监督管理者,有部下的人。 通过部下达成业务目标的人。 企业经营目标的一线组织实施者,班长、线长、工段长、科长、部门经理,管理者的产品是员工的行为 不良的行为源于不良的管理
3、,2、班组长的管理职责,部门责任人的职责，就是利用有限的企业资源达成部门经营目标，为达成企业经营目标服务。,部门职责,班组长的任务,安排工作,管理人员,按时保质保量完成任务,提高自身及部下能力， 创造有意义的环境和集体,部下的上级,上司的部下,同级的同事,3、班组长的多角色转换,管理者的多角色转换,决策角色,人际关系角色,信息传播角色,部下的上级,上司的部下,同级的同事,挂名首脑、联络者、协调者、领导者,监听、传播、发言人，上传下达,“救火”队长、资源分配者、谈判家,经营者的“替身”、公司化身,资源运用者与被运用资源,领导者、管理者、依靠,4、四种新型的工作关系,企业,员工,干部,合作,伙伴,
4、学习,发展,年 薪,职务福利,能力提升,培训机会,职业化,发展空间,外部交流,参与经营,锻炼机会,行业地位,成就感,专业性,抉择：眼前利益与长远回报 什么时候跳槽,5、企业对干部的两大类回报,年 薪,职务福利,能力提升,培训机会,职业化,发展空间,外部交流,参与经营,锻炼机会,行业地位,成就感,专业性,6、非物质回报对未来的帮助,物质 回报,非物质 回报,职责 知识,业务 知识,沟通 能力,改善 能力,待人 能力,合格 干部,7、管理者必备的能力模式1,管理者必备的能力模式2,时间 管理,部下 培养,人际 关系,资源 运用,目标 管理,沟通 技巧,团队 建设,改善 工具,技术 能力,工作 分配
5、,人,IQ,EQ,管理者必备的能力模式3,行动 能力,影响 能力,学习 能力,应变 能力,结果 能力,干部能力配比曲线,中层,基层,越往高层对管理能力的要求越高，对人的综合素质越高。,骨干,高层,管理,技术,100%,8、现场管理的特点,领导统帅,现场干部,日常管理,进度管理,职能管理,质量管理,人员管理,安全管理,设备管理,交货期管理,工作管理,方法管理,成本管理,活动推进,物流管理,工作改善,5S活动,改善活动,提案活动,QC小组活动,员工培训,顾客 满意,Q,C,D,S,F,9、顾客满意五要素,质量：站在顾客立场， 制造令顾客称心满意的产品,以产品和服务为媒体完全实现对顾客之承诺。,Q,
6、quality,成本：通过有效管理， 把顾客的负担降到最低程度,通过高成本力减小顾客负担；通过提高技术含量和服务质量来提高对顾客的附加价值。,C,cost,交货期：抓住时机， 即时满足顾客需要,足够短的生产周期；按时交货，瞬时响应市场。,D,delivery,安全：健康、安全、环保,绝对的安全卫生保证，遵守环保和技术法规。,S,safety,柔性：敏锐感觉市场，敏捷适应变化 预见性地满足顾客需要,F,倾听顾客的声音（VOC）。 应变力。 管理与技术创新力（领变力）。,flexibility,5M1E,Material,Measurement,Method,Man,Environment,Mac
7、hine,10、 5M1E现场管理要素,11、 管理中的PDCA/DMAIC循环,DMAIC,M measure,A analyze,I improve,C control,D define,定义,测量,分析,改善,控制,正确地 定义问题,改善测量系统 测量问题,科学地 分析原因,对策方案 实施改善,效果评估 改善维持,螺旋式上升,旧的问题消除了，新的问题随之凸显出来，改善就是在 PDCA/DMAIC 的不断循环中螺旋式上升，使业绩渐近目标。,12、自我培养，成就杰出班组长,出色 业绩,培养 部下,杰出 班组长,辅佐 上司,支持 同级,良好的心态是成就杰出班组长的基础,自省,主动,积极,学习,
8、求变,1、班组长一日工作全貌 2、工作交接 3、高效率早会 4、生产确认 5、品质巡检及记录确认 6、4M1E变化点把握 7、预见性地主动对应 8、交流、联络与协调 9、报表填写 10、当日工作总结,第二章 班组一日管理,1、班组长一日工作全貌,QCDSF【班组目标管理 进度管理 业绩管理】,生,产,顺,利,进,行,工作 质量,风气 培养,重点 改善,人员 培养,活动 推进,异常 对应,标准化 作业,变化点 管理,工作 安排,进度 管理,“救火”,现场确认,工作预交接,早会 安排,工作交接,生产确认,品质确认,4M1E变化点,联络 交流,报表填写,工作总结,工作交接,加班,一,天,长,班,重点
9、改善,会议,进度 切换,的,2、工作交接,1班,2班,一线,同一生产线的不同班组之间 交替作业 隶属于同一位上司 执行同一个生产计划 在相同的生产场所 使用相同的生产设备 必要的工作交接 前后勤务的班组之间 班组长与直线上司之间,交,班,交接时间：两个班工作交替前后,交接人员：班组长、相关骨干,交接内容：上一班生产进度 材料状况及切换安排 品质状况及注意点 设备状况及对应事项 需下一班协助处理的事项 其它必要交流的信息,交接形式：书面、口头（当面） 现场、办公区 个别、会议,交,班,对交班的班组长而言，完成工作交接才能算当日工作的完结。 接班的班组长须做到交接之后对当班工作安排心中有数，尤其是
10、对4M1E变化点的对应、机型切换安排等重要事项。,交,班,前后勤务的工作交接是班组长的基本工作义务，目的是确保工作的顺畅进行，避免因信息不畅导致工作阻碍。,3、高效率早会,问候,头日 情况,今日 安排,要求事项,公司 信息,个人 感想,经营 生产 品质 5S 安全 纪律 风气 通知,联络事项,4、生产确认,产品 型号,材料 正确性,当班 数量,人员 作业,设备及 工艺条件,品质 首检,切换 准备,5、品质巡检及记录确认,品质巡检,品质巡检是班组长日常工作的重要内容之一，其目的是： 检查工艺执行状况 检查设备运行状况 检查标准化作业实施状况 检查产品品质状况 及时发现变化点，事前对应,严格是制造
11、的根本,严格遵守 把握细节,严是爱，松是害 提高质量从严格遵守作业规定开始,【标准化和变化点管理是质量管理的重点】,化,标准化是将失败经验和优化结果反应到管理体系、使之能固化维持的管理方法。 标准化的目的是稳定质量能力，做到前有古人、后无来者。,标,准,记录确认,品质记录是确保追溯性的重要资料，品质检查和记录结果是员工作业内容的一部分。 班组长有必要检查员工品质检查及记录的实施状况。 是否按要求的时间实施了检查 是否按要求的频度实施了检查 是否按要求进行了记录 记录是否及时、正确、完整 从记录中发现员工的不足之处 必要时对员工进行针对性指导 不遵守就是事故必要时抓典型,作业 标准化,标准化 作
12、业,作业 管理,方法,执行规定的 作业方法,时间,在标准时间内 完成作业,记录,考核作业效率 即作业一致性,标准化作业管理,标准化作业管理的常用文件, 作业标准书； 工序检查表； 良品 / 不良品限度（书面、实物）； 各机型对应工艺条件； 失败事例一览表； 工序培训系统教材。,技能 比赛,生产 考核,质量 考核,自主 研讨,作业 标准化,工艺条件,作业动作,作业配置,机型切换, 各机种对应条件 三级权限设定, 动作经济原则, 工具、材料 作业点, 工具、材料 切换步骤、内容、作业 切换分工,最高权限的 更改规格,中等权限的 更改规格,微调规格,只能由相关最高行政或技术权威决定更改的规格，一般人
13、绝对不能更改。,可以由现场相关干部或技术、业务骨干决定适当更改的规格，作业者不能更改。,可以由作业者在规定的范围（上、下限）内进行调整的规格。,及时 联络,权限内 对应,发现 变化,工序标准化作业管理要点,Key Point, 每一个工序都有13个关键要点， 狠抓关键点严格按要求实施， 坚持不懈， 即能确保工序生产质量和生产能力！,6、4M1E变化点把握,机 Machine 料 环 Material Environment 法 Methoed,人 Man,化点管理,任何事物每一天都在以某种方式变化着。 变化点管理是现场管理中的重要内容，其目的是预见性地发现问题、在事故、故障和损失出现之前即采取
14、主动性的改善行动。,视变革为朋友，而非挂在脖子上的痛苦,变,遵守与微调 情绪与精力 岗位与技能,5S 照明 安全 人性,一级保养状况 性能与精度 基本工作条件 磨损与寿命,工装夹具 磨损与寿命 设备状态 工艺条件,型号外观 批次厂家 管理状态 使用状况,进度,机 Machine 料 环 Material Environment 法 Methoed,人 Man,变,实际进度 切换变化 切换准备 联络协调,直觉,视觉,测量,嗅觉,比对,心,味觉,触觉,听觉,用心感触变化,7、预见性地主动对应,偏差,异常,隐患,预见性改善,“救火”,事故,故障,事故,跨部门 共同解决,本部门 独立解决,别部门 独立
15、解决,即时 纠正,停产 调整,计划性 纠正,委外 改造,8、交流、联络与协调,务实 交流,务虚 交流,报告,联络,商量,会议,问题 解决,信息 通报,9、报表填写,10、当日工作总结,计 划,实际,正 常,异常, 与计划对比 与正常对比 处理对策及结果 遗留事项 交接要点 （提醒、要求等）,1、早会的目的和意义 2、早会的形式 3、早会的内容 4、早会的组织 5、早会的有效利用,第三章 高效率早会,1、早会的目的和意义,（1）企业会议规划,投资方 经营层,中/高层,中/基层,投资 经营决策,经营决策 目标管理 改善推进,工作落实 全员学习 全员经营,董事会,经营会议,销售会议,生产会议,品质会议,安全会议,奖惩会议,收支会议,改善会议,其它会议,早晚会,座谈会,学习会,分析会,周会,碰头会,（2）早会的目的,信息传递,工作安排,员工指导、教育,工作气氛营造,（3）早会的意义, 创造良好的工作氛围, 培养良好的部门风气, 上传下达，保持良好沟通, 引导良好的工作习惯, 有序安排，提高工作效率, 增强集体观念,2、早会的形式,（1）早操,领操 （基层负责人）,员工,主持,（2）早会,队列形式1,主持,队列形式2,主持,队列形式3,3、早会的内容,问候,头日 情况,今日 安排,要求事项,公
