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1、Haier 产品研发生命周期管理（PLM） 高阶流程,V1.2 August 21， 2006,2019/7/14,hp confidential used for Haier/PLM only,1,目录 A. Haier 产品研发生命周期管理（PLM）高阶流程 -A.1产品生命周期定义 -A.2阶段描述 -A.3阶段评审 -A.4研发团队,hp confidential used for Haier/PLM only,2,A.1 产品生命周期定义,PLM的英文全称为Product Life-cycle Management，中文翻译为产品生命周期管理。 PLM对产品的整个生命周期（包括：培育
2、期、成长期、成熟期、衰退期、结束期）进行全面管理，通过培育期的研发成本最小化和成长期至结束期的企业利润最大化来达到降低成本和增加利润的目标。 PLM不同于ERP、SCM、CRM等其他信息化系统，它是面向产品创新、知识库管理和流程优化的一种信息系统，管理企业的无形资产，采用知识驱动的设计方法来提高产品质量，把产品知识作为企业战略财富加以对待和充分利用，突出可持续发展的战略思想，支持连续创新，充分利用企业的“知识”资产，提高产品的研发速度和反应的敏捷程度。同时，PLM贯穿整个产品生命周期，不是一种现成的工具软件，而是一个整体解决方案。,hp confidential used for Haier/
3、PLM only,3,Phase 0 概念与定义 针对客户需求确定一种产品方案概念。验证这种概念是与我们的战略、业务目标和技术目标保持一致的，并从而验证，该概念是海尔进行资源投入的一种适当备选方案。,Phase 1 调研与计划 确定设计方案,Phase 2 开发与设计 设计方案实现（包含设计资料完成、子系统的验证完成）,Phase 3 验证与测试 是否符合原定的项目目标、能否生产实现、能否实现售后支持,Phase 4 交付 满足批量生产的要求 正常生产，保证质量成本交货期,海尔产品开发流程模型-总图,P0,工艺文件 BOM 产品标准 图纸 零部件数据 零部件标准 整改问题汇总表 工艺样机评审意
4、见书 合格实验報告 认证报告 合格印刷品 直通率合格 详细工作预算 出货评审表（预放行） 小批评审 售后维 修资料 市场销售培训资料 定价表 工艺样机评审 小批样机评审 初级样机评审 技术文件与工艺文件发布与资料移交,企划书（包含MRD/产品数据表) 产品对手对阵表 创意评审报告 POD(立项报告/注册表/市场分析预算表) 差异化点的分析报告 外观效果图/外观图形评审意见书 创意评审会,Phase 5 成熟营运,成品编剧申请单 BOM 手工样机验证结论 手工样机评审意见书 工装功能模具明细 进口件/专用件（长周期）采购计划 零部件图纸 零部件数据(新增) 新品任务单 零部件标准 测试计划 法规
5、认证计划 模具图纸 成本核算 手工样机评审 图紙发布(电脑板/规格书),POR 产品技术规格书 设计雷区、质量词典排查及预防措施 采购计划 制造计划 质量与售后计划 市场计划 风险问题闭环跟踪表 立项书 进度 (项目和/或发放) 3D设计图 模型样机评审结论 母本分析报告 用户测试报告 成本BOM 主关件清单 POD的修订 模型评审 POR评审,= 上市量产 = 企划与开发 = 检核点 = 交付成果 = 里程碑,市场造势与預热,概念与定义,调研与计划,产品退市规划,产品退市,开发与设计,成熟营运,交付,验证与测试,P1,P2,P3,首次出货排查表(FCS) 滚动计划 市场推介计划 生产订单保障
6、评审资料 首台样机评审结论 商检報告 滚动计划与差异分析 项目经验总結 商检评审 首次出货日期,Phase 6 产品退市,MC,产品停产,描述海尔产品生命周期的阶段目标、交付成果、里程碑、与业务评审点,绩效考核,保固终止,hp confidential used for Haier/PLM only,4,交付文件与里程碑总览,hp confidential used for Haier/PLM only,5,海尔产品开发流程模型- 任务导向,hp confidential used for Haier/PLM only,6,海尔产品开发流程设计模块,里程碑,评审点,阶段评审,图例,0000市场
7、调研,hp confidential used for Haier/PLM only,7,实施团队,核心团队,核心 团队,项目 管理,MRD（市场需求定义）,POR（产品计划）,POD（产品目标定义）,管理团队 （项目支持）,海尔产品开发高阶流程,项目绩效考核,P0,P1,P2,P3,阶段评审,hp confidential used for Haier/PLM only,8,A.2 阶段描述,hp confidential used for Haier/PLM only,9,阶段0: 概念与定义阶段 (目标/进入条件/离开条件),目标 针对客户需求确定一种产品方案概念。验证这种概念是与我们的
8、战略、业务目标和技术目标保持一致的，并从而验证，该概念是海尔进行资源投入的一种适当备选方案。 进入条件: 产品方案概念经过开发部长核准 产品方案概念来源有:年度规划、市场部提出、或是已经有了一个概念性的产品创意 已经确定了一位项目经理，并且已经成立了一个小组，该小组有明确的意图要把该项目带到创意评审会（P0目标定义检查点）。 已经准备好完成该阶段目标所必须投入的其他资源和人力。 说明 1: 以上条件必须同时满足才能进入阶层0 说明 2:方案概念来源须有见证性文档 离开条件: MRD/POD审核已经通过 项目目标、产品战略、卖点卖相功能点TCE（Total Customer Experience
9、）、设计团队、资源和计划确定,hp confidential used for Haier/PLM only,10,阶段1: 调研与计划 (目标/进入条件/离开条件),目标: 从各个方面对项目可行性进行调研与验证。制定初步项目实施计划并确定主要的项目风险。确认公司能够对产品生命周期产品立项书（PLC POR）提供充分支持，并获得关键管理层对继续推进该项目的批准。 进入条件: MRD/POD审核已经通过 项目目标、产品战略、卖点卖相功能点TCE 、设计团队、资源和计划确定 离开条件: POR获得批准并有相应的变更控制。 可行性得到验证（技术、市场、进度、风险）。 方案确定满足客户需求 项目组和各
10、部门之间的协同计划得到确认。 外部协同计划得到确认 后续阶段所需要的人力资源得到落实。,hp confidential used for Haier/PLM only,11,阶段2: 开发与设计 (目标/进入条件/离开条件),目标: 进行产品方案设计，系統结构与基本设计的确定，实现所有模块的主要功能。制定项目各方面的详细计划。通过早期测试与分析获得对整个方案的信心。制定供应链和生产计划。 进入条件: POR获得批准并有相应的变更控制。 可行性得到验证（技术、市场、进度、风险）。 方案确定满足客户需求 项目组和各部门之间的协同计划得到确认。 外部协同计划得到确认 后续阶段所需要的人力资源得到落实
11、。 离开条件: 图纸发布，手工样机/功能样机评审完成及功能模块得到阶段性验证。 在调研检查点做出的所有承诺都已完成或按计划进行。 阶段2产品规格和项目计划完成 阶段3(验证与测试阶段)的测试计划完成,hp confidential used for Haier/PLM only,12,阶段3: 验证与测试 (目标/进入条件/离开条件),目标: 产品方案最终确定与验证产品方案的各方面符合POR。确认制造、配送和支持流程都到位，能够满足产品上市目标。产品上市放行准备就绪。对决策、问题和风险进行管理，确保项目目标能够实现。 进入条件: 图纸发布，手工样机/功能样机评审完成及功能模块得到阶段性验证。
12、在调研检查点做出的所有承诺都已完成或按计划进行。 阶段2产品规格和项目计划完成 阶段3(验证与测试阶段)的测试计划完成 离开条件： 产品设计得到了验证 （其他问题的风险在可接受范围内， 不影响产品上市。） 初级样机/工艺样机/小批试制认证合格 模具合格 产品方案最终确定 BOM、零部件资料发布， 依据变更流程控管。 制造、产品完成与配送流程得到验证。 资料移交完成,hp confidential used for Haier/PLM only,13,阶段4: 交付 (目标/进入条件/离开条件),目标: 将产品首次生产/商检与装车出货，确保产量逐渐上升的订单生产保障，满足产品上市期间服务和销售渠
13、道，同时在成本、质量和交货方面满足业务目标。 进入条件: 产品设计得到了验证 （其他问题的风险在可接受范围内，不影响产品上市。） 初级样机/工艺样机/小批试制认证合格 模具合格 产品方案最终确定 BOM、零部件资料发布， 依据变更流程控管。 制造、产品完成与配送流程得到验证。 资料移交完成 离开条件: 设计问题与首台样机评审问题解决 市场、售后、制造为批量生产作好准 备 首批装车装箱完成 在成本、质量和交货方面确保实现业务目标。,hp confidential used for Haier/PLM only,14,A.3 阶段评审,hp confidential used for Haier/
14、PLM only,15,阶段通过评审,保持目前的技术评审 在开发与设计阶段有两种技术评审：设计定型评审和手工样机评审 在验证与测试阶段有两种技术评审：工艺样机评审和小批试制评审 增加阶段通过评审：透过“管理层阶”进行阶段业务评审，确保项目与业务目标和战略持续保持一致，与评估项目进展以及与项目计划相关的风险 增加概念与定义阶段通过评审检查点P0。 增加调研与计划阶段通过评审检查点P1。 增加开发与设计阶段通过评审检查点P2。 增加验证与测试阶段通过评审检查点P3。 增加项目绩效考核，证实流程和指标是否真正为组织带来价值，出现在成熟经营阶段的早期（210个月)，总结经验教训并采取纠正措施，把已完成
15、项目的改善意见输入到再进行项目中。,SP 项目绩效考核,设计定型 评审,工艺样机评审,小批试制评审,手工样机评审,P0 阶段评审,P1 阶段评审,P2 阶段评审,P3 阶段评审,向关键管理层提供明确的项目决策点。 确保项目与业务目标和战略持续保持一致。 评估项目进展以及与项目计划相关的风险。 获得对项目进行下一层次投资的批准（如开模等）。 向我们的业务伙伴（包括客户、分供方、设计公司、模具公司等）提供一种有关项目状态和风险的一贯评价，无论开发组织的地理位置如何。 关注和确认阶段内的具体活动的完成情况。 建立项目进展情况的档案记录。,阶段通过评审的目标,从业务角度对项目进行事件驱动型的评价,hp
16、 confidential used for Haier/PLM only,17,阶段通过评审,评审重点： 阶段目标任务、交付成果、与里程碑是否已完成，且是否有存在或潜在重大问题 问题风险分析与管理 Showstopper阻碍(项目组不可控，必须要决策) Issue问题(可控的) Concerns担忧(有可能有问题的) 确保问题是否有解决方案、解决日期与负责人 决策： 同意：问题可被解决 调整：问题未被解决，需再次评审 终止：阻碍未被解决,同意,终止,hp confidential used for Haier/PLM only,18,P0概念与定义阶段评审决策,P0,P1,P2,P3,概念与定义阶段评审决策： 关键管理层相信，在合理的风险下，在产品特征、技术和成本方面所确定的产品解决方案，当按照预期价格、市场容量和生产能力进行销售时，将满足财务/战略目标。 关键管理层同意提供必要
