全面预算管理体系简介及实施

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1、1,全面预算管理体系和实施,王景江,分析过去 控制现在 规划未来,中国注册会计师 和君创业高级财务顾问 中国企业联合会客座教授 清华大学对外交流中心客座教授 国家会计学院客座教授 世界税收联合会财税研究员 中国税务通网络客座教授 首都经济研究会理事,2,总经理 首席管理咨询顾问 中国注册会计师 王 景 江 教授 EMIL：WJJCPA163.COM,著名财税和管理咨询专家，职业培训师，中国注册会计师.北京托众管理咨询有限责任公司总经理、首席管理咨询顾问，北京同道会计师事务所合伙人，北京信永中和会计师事务所高级顾问. 现任世界税收联合会财税研究员、首都经济研究会理事，中国企业发展研究中心、中国企

2、业联合会、国家经贸委培训中心、国家会计学院、中国税务通网络客座教授，和君创业、清华大学对外交流中心、视野咨询中心、新加坡华点通、新加坡华新世纪管理研究院、亚美信、迅通诚信、上海益德等数十几家管理咨询机构高级培训师和高级顾问，十几家大型企业常年高级财税顾问. 曾任国际永道会计公司高级咨询顾问，普华永道、安达信、德勤国际会计公司客座教授，北京注册会计师协会客座教授和考试委员会委员，北京信永中和会计师事务所高级管理咨询经理. 为中国几十家大中型企业提供财税和管理咨询,为上百家企业提供内部培训服务,在全国数百场高级财税研讨会上演讲,全国大型企业总会计师培训班主讲嘉宾,全国CPA 考试辅导主讲教授，多家

3、机构卫星转播课程主讲。,3,目 录,企业全面预算管理体系,盈利规划与预算目标确定,预算编制程序和方法,预算执行和分析,预算考核与绩效管理,摩根斯坦利的华尔街首席分析师曾经这样说，“投资人最看中公司的是它预测未来的能力和兑现承诺的能力，就是这两条。,4,案例 启发,巨人集团： 巨人公司于年创立注册资本万元，主要经营汉卡。年更名珠海巨人高科技集团公司，注册资本亿元，当年获利万元。 年以来巨人集团投资亿元兴建巨人大厦，同时进入生物工程产业。由于大厦投资大量占用生物工程经营积累的资金，加之分公司财务失控，造成巨人集团财务危机，最终宣告破产。 秦池酒厂： 1996年11月8日下午，中央电视台传来一个令全

4、国震惊的新闻：名不见经传的秦池酒厂以3.2亿元人民币的“天价”，买下了中央电视台黄金时间段广告，从而成为令人眩目的连任二届“标王”。1995年该厂曾以6666万元人民币夺得“标王”。 中标后的一个多月时间里，秦池就签订了销售合同4亿元；头两个月秦池销售收入就达2.18亿元，实现利税6800万元，相当于秦池酒厂建厂以来前55年的总和。至6月底，订货已排到了年底。1996年秦池酒厂的销售也由1995年只有7500万元一跃为9.5亿元。1998年秦池生产、经营陷入困境，亏损已成定局。 亚细亚： 年月日在郑州成立亚细亚商场，以商业文化而闻名全国。年末亚细亚濒临破产。 超速扩张：以注册资本万元的企业，进

5、行投资亿元的超极大扩张，在不到年的时间内建立家大型连锁百货。,5,.预算管理及其作用,企 业 方 针,外部环境分析,内部条件分析,公 司 战 略,中长期 计划,短期计划,预算管理,日常经营,反馈,控制,资本预算,经营 计划 含义,6,经营计划： 为了实现企业经营方针和经营战略，使企业能够适应未来变化的环境，正确地选择未来行为而作出的科学决策和统筹安排。 经营计划要预先确定： - 未来要做什么？（目标） - 未来由谁去做？（责任） - 未来何时做？ （时间） - 未来如何去做？（措施） 经营计划包括：战略分析、目标确定、中长期计划、短期计划、预算管理等方面内容。,7,8,9,“预算是企业未来一定

6、时期内经营计划的数量表现形式，是一种系统的管理方法。它是用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。,预算 管理 含义,资源,活动,预算管理,外部环境,风险,目标,10,规划未来 分析环境、确定目标、资源分配,内部沟通 纵向和横向沟通,控制现在 作为控制经济活动的手段,激励机制 以预算标准作为激励依据,考评业绩 考核部门或个人业绩,11,案例 分析,预算管理挽救了亚信,有人说，如果不是她四年前来到亚信出任CFO（首席财务官），很可能亚信就已经成为最早的网络经济泡沫，夭折在中国互联网高潮的前

7、奏中了。 韩颖入主亚信之前，亚信在发展的前三年中根本就没有做过预算管理，这是韩颖万万没有预料到的。1998年6月1日，当她跨入亚信的第一天，还满怀兴奋的向田溯宁(亚信当时的CEO)索取上一年度的财务报告，想了解一些公司的基本状况。然而，田的回答令她吃惊，“这正是我们需要你的原因”。,12,究其原因，就是以前亚信根本没做过预算。所以没人知道花了多少钱，也没人去想做这些事情能给亚信带来什么、融来的1800万美元什么时候花完、花完了怎么办、能否给投资人带来什么回报，以后能否吸引更好的投资等等这些问题，好像大家都忙得顾不上这些，但这些恰恰是企业运作中最核心的问题。,韩颖“拯救”亚信，用的方法极其平常，

8、就是连老百姓都多少明白点儿的企业财务预算管理。,整个公司不断有新项目，到处都显得忙忙碌碌，看上去公司很赚钱”，韩颖对亚信最初的印象就是如此。但是，当所有账目结果出来后却让她震惊，亚信账面上几乎都是库存和应收账款，亚信人眼中辉煌的1997年居然是亏损。,13,2.预算管理框架及其模式,预算目标,集中 型预 算模 式,分散 型预 算模 式,折中 型预 算模 式,预算循环,编制预算,预算考评,预算调控,预算执行,下达,反馈,预算 管理 框架,14,15,预算资产负债表,销售预算,销货成本预算,期间费用预算,预算损益表,现金预算,经营预算,财务预算,采购预算,预算现金流量表,资本预算,存货预算,预算

9、种类,16,预算 起点,17,3.预算管理组织及其协调,战略 管理 组织,18,预算 管理 委员 会,19,财务 总监,的主要职责,1参与公司经营战略的制定，并通过财务战略的制定和实施，支持经营战略目标的实现； 2通过建立全面预算管理体系，进行盈利规划，实施预算控； 3组织资本运营工作（投资和融资的决策及方案实施）； 4通过建立内部控制制度，监督公司遵守国家财经法令、纪律，以及董事会决议，通过经营效率； 5审批公司中重大财务收支； 6通过建立会计制度，组织会计核算，审核财务报告； 7税收筹划； 8组织财务分析和绩效管理工作。,20,预算 管理 部门,21,预算 责任 中心,22,交流 沟通,部

10、门间的矛盾，有些是在对什么是企业最大利益的问题上持不同意见而引起的，有的是对部门利益与公司利益间权衡抉择所引起的，还有一些矛盾，却不幸地是由于部门间的老框框和偏见所造成的。 菲利普科特勒 （美）,23,战略 行动方案 进销存活动 衡量指标 预算管理,关注战略、方案、活动以及非财务指标 “物流、 人流、资金流、信息流脱节 只关注过程，不关注结果,战略 目标 预算 衡量指标 行动方案 进销存活动,延伸与衔接,24,韩颖：传统的企业职能划分，企划部将发展计划给CEO，财务部将数据资料反馈给CEO，营运部将营运问题告诉CEO，由CEO自己去解决数据的出入，去解决计划与可行性的差距，那么实际看来对于一个

11、优秀的十分有经验的CEO来讲呢，是CEO把CFO的工作作了，那么这是好一点的结果；而坏一点的结果是三个职能部门各自为政，使企业的整体价值目标在没有执行前就已经被这个计划本身分解了。更何况作企业的人都知道，这三个部门沟通的成本是很高的。在企业经营中计划和财务是绝对不能分开的，财务提供了计划的实时数据支持，而对于财务来讲如果没有计划将会非常茫然，因为你无法知道企业在每一阶段的发展措施，那么企业的现金流计划，投资计划，融资计划将无法作出。 财务和计划的职能融合在一个人身上，制定计划，执行计划，并且在这个过程中一切以股东价值、企业价值为中心，对于正面作用于这个价值的行为企业不断的提供支持，而负面作用于

12、这个价值的行为将慢慢的被减少投资，直至取消。将企业的企划部门、财务部门、运营部门和计算中心设在一个部门，设置执行副总裁兼CFO来统一领导，这样将会大大提高经营的效率，因为计划和财务统一于企业的价值目标。,25,4.预算管理存在问题分析,26,读书要从头读到尾，管理企业正好相反，要从后往前。只有规划了未来，然后集中一切资源去实现，才能运作出一个好企业。 中国企业,目 录,企业全面预算管理体系,盈利规划与预算目标确定,预算编制程序和方法,预算执行和分析,预算考核与绩效管理,27,目标 利润,资产负债率=1 1/权益乘数,资产负债率- A方案：50% ；B方案：50% C方案：70%,1.目标利润和

13、盈利分析,28,某公司股东权益为万元，权益利润率定为，固定成本为万元，变动成本率。,29,盈利 分析,盈利因素分析,30,盈利形成分析,31,盈利模式：企业在市场环境中逐步形成的特有的赖以盈利的商务结构及其对应的业务结构。 商务结构是企业外部环境所选择的交易对象、内容、规模、方式、渠道、环境、对手等。 业务结构是满足商务结构需求的企业内部从事研发、采购、生产、储运 、营销等等方面。 前者是内部资源整合的对象及目的；后者是穷内部资源配置情况。,盈利模式分析,32,33,34,酒业行业盈利模式对比分析,35,行业发展情况分析,36,盈利竞争力分析,37,2.经营及财务预测,销售 预测,根据市场占有

14、率预测销售额 根据销售增长率预测销售额 根据实现目标利润的要求预测销售额 例：某公司上年实际销售额为万元，本年预计增长的可能性为，增长的可能性为，不增长的可能性为，下降的可能性为。 加权平均增长率1% 40% +5% 30%+20 0 10% 10% +6.5% 本年预测销售额5000 （16.5）5325万元,38,利润 预测,目标利润本期预测销售额 （1变动成本率） 固定成本,例：某公司上年实际变动成本率为，本年预计降低到；上年实际固定成本为万元，本年预计增加到万元。 最理想状态的利润5500 (158）1600710万元 平均状态下的利润5325 (158）1600636万元 最差状态下

15、的利润4500 (158）1600290万元,39,资金 预测,确定预测期资产增加额 假定该企业上年末变动性资产为5000万元，占销售的60，非变动性资产为5000万元。 本年资产增加额（53255000）60195万元 确定预测期负债增加额 假定该企业上年末变动性负债为2000万元，占销售的20，非变动性负债为2000万元。 本年负债增加额（53255000）2065万元 确定预测期留存收益增加额 假定该企业预测期销售净利润率为5，股利支付率为60。 本年留存收益增加额53255 （160）106万元 确定融资需求 1956510624万元,40,3.预算目标下达和分解,公司目标 战略规划 年度预算 季度预算 经营进度,长期,3-5年,每年,每季,每天,目标的分解：阶段性、项目细分,目标 管理,41,预算 松弛,预算松弛问题分析 “ 预算松弛”：预算执行者的低估收入、高估成本、低估利润、夸大完成预算的困难等，或者为了争取新投资项目，在项目申报时压低支出预算，当项目被批准后，又不断扩大投资规模或稍带其他项目的“ 钓鱼”行为。 “ 预算松弛”产生的原因： 1.