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1、,经营策略与预算管理,讲义大纲,理解公司财务报表的精髓并还原数字背后的故事 掌握预算管理的意义与操作 熟悉国内外预算编制的实际案例 学会结构性的分析视角与诊断方法，成功透视公司利润与资产的质量,我们的目标 Objective ：,第一部分,基于战略的预算管理,预算的功能,确保企业目标的实现 预算为实现一定时期的计划确定了数量的目标。,预算的功能,促进计划管理 编制预算可使管理者对未来的经营活动进行计划，这样他们就可以预计可能了现的问题，把握潜在机会。同有正规的计划过程，管理者将很难发现问题和机会。,预算的功能,沟通功能 预算编制过程为整个了行动的计划，并传达所要实现的目标。预算的沟通功能可以保
2、证受预算影响的每一个人自己应该怎样做。沟通可以是单向的，管理者向其下属发布指令;沟通也可以是上下级双向的对话。,预算的功能,协调行动 不同部门的经营活动需要协调，以确保达到企业整合各个部门的效果，使之能够最大限度地与共同的目标相一致。*,预算的功能,提供责任会计框架 预算要求预算单位的管理者对其部门管辖的预算目标负责，并对实现预算目标的经营活动进行控制。,预算的功能,建立控制系统 对经营活动的控制可以通过比较实际结果与预算目标来实现。通过这种方式，可以发现实际与预算之间的偏差，并分析引起差异的原因，以便必要时采取补救措施。,预算的功能,激励雇员改进业绩 编制预算可以形成一种机制使雇员在参与计划
3、的过程中，了解其行为对企业可能产生的正面或负面影响，以此确保雇员的利益和责任。*,1预算控制的战略定位 1-1企业资源的优化配置,四大财务战略考虑,（一）四大财务战略的主要问题 1、资本结构政策高负债或低负债？ 2、股利分配政策是否分配利润、如何分配、是否稳定？ 3、营运资本政策如何减少营运资本占有量？ 4、投资政策战略性投资和技术性投资？ （二）四大财务战略与企业价值CEO的财务分析框架 1、CEO 面临的问题： （1）如何通过分析财务报表了解和掌握企业的财务状况？ （2）如何通过财务政策设计和管理来提高企业的价值？,预算在企业管理中的地位,未来的投入 投入 生产过程 产出 未来的产出,生产
4、管理,经营与财务管理,财务战略管理,预算战略的基本观点,接上页,资源优化配置是管理层的责任,管理层对资源的责任 资源的最佳配置 实现资源所有者的利益最大化,预算是实现企业资源配置的最佳手段,预算以经营目标为起点 从目标到资源投入 资源与目标的平衡（资源对目标的限制） 预算以投入产出为目的 预算以价值为主要计量单位 预算编制过程就是资源配置过程 预算是边界约束下的预期,预算的价值控制,预算系统的价值特征：,预算编制（价值配置） 预算控制（价值控制） 预算结果（价值产出）,经营活动的投入产出 价值过程,价值链,第二部分,预算的种类,功能总揽,企业管理,报表合并,预算,EC,TR,CO,FI,投资管
5、理,IM,赢利中心,现金管理 金库管理 市场风险管理 基金管理,总帐 法人报表合并 应收帐 应付帐 资产管理 预算,管理成本控制 基于活动的成本 产品成本 赢利分析,职能预算,职能（或部门）预算是对企业内部各个部门或职能和单位编制的预算，包括: 生产预算 营销预算 销售预算 人事预算 采购预算 研究与开发预算等。,职能预算,生产预算 生产预算是关于每一种产品和产品组合的生产数量和成本的预算。生产预算必须与销售预算和产成品存货预算互相吻合。,职能预算,材料采购预算 材料采购预算是关于在预算期内需要购买的材料和部件数量即成本的预算。该预算应当以材料用量需求以及材料存货水平的预计增减变化为基础。,职
6、能预算,现金预算（cash budgets） 是一种汇集收入项目（如经营活动收到的现金和支付的现金等）、资本项目（如资本支出、偿还贷款等）以及其他项目（如股利支付等）现金流入和现金流出的详细预算。,现金预算的用途,1、现金预算是企业综合预算的重要组成部分。商业组织必须牟利，同时企业必须有足够的现金支付以确保其到期债务的偿还。利润和现金流量不是一回事。 2、如果现金预算表明没有足够的现金来支持计划的经营活动，企业就要根据现金预算的结果来调整其他预算（如销售预算、生产预算，或者资本预算等）。 3、现金预算还能提醒管理者可能存在的偿债能力的问题，从而使得管理者能够有机会采取措施，避免可能出现的问题。
7、*,现金预算的用途,现金收入可能来源于下列渠道：,现金销售; 赊销贷款回收; 出售固定资产; 发行新的股票、债券或其他证券; 从对外投资中收取利息和股利。,现金支付可能由下列原因引起：,存货采购; 支付职工工资或者其他费用; 购买资本项目支出; 支付利息、股利或者税款。,一个会计期间的利润或者亏损并不等于相应的现金增加或者减少,并不是所有的现金支付都会引起利润表上费用的增加; 某些利润表中的费用（如固定资产折旧）并不引起现金变化，只不过是由于会计惯例引起的成本; 现金收入和支村的时间与企业记录利润表业务的时间并不一致。 例如，某项赊销业务,固定预算,固定预算（fixed budgets）是指不
8、考虑产销量变动影响、保持预算数字不变的预算。 在企业预算期开始以前编制的综合预算属于固定预算的范畴。“固定”意味着： 预算仅以某个估计的生产数量或者销售数量为编制基础，不考虑实际产销量与预算产销量发生的差异; 在一个控制期（1个月或者4个星期）内，当实际产销量已经确定时，固定预算产销量不根据实际产销量进行相应调整。,弹性预算,弹性预算（flexible budgets）是指以成本习性为基础，随着实际产销量的变化而作相应调整的预算。 弹性预算可以用于： 计划阶段。*,弹性预算,如果出现实际产销量下降的情况，管理者可以决定如何利用空闲资源（例如，是否可以让企业雇员对机器进行检修以取代雇用外部检修人
9、员？）；,零基预算,传统的预算编制方法是以当年的结果为基础，再加上一个体现下一年预计增长或者通货膨胀影响的增量，从而形成下一年的预算。这种方法因其主要关注在未来期间可能发生的成本和收入的增量而被称为增量预算法。,零基预算,传统的预算编制方法鼓励松懈的浪费性支出。过去的低效率将永远延续下去，因为，成本很难被彻底认真的核查。,实施零基预算,零基预算（zero-based budgeting）是指为每一个成本中心以零为基础来编制的预算。在下一年预算中出现的每一项成本均须说明其存在的必要性。,实施零基预算,类似于下面的问题必须要受到质疑： 这项活动必须进行吗？ 如果这项活动不进行的后果是什么？ 这项活
10、动有利于企业吗？ 现有的活动水平是否恰当？ 有没有其他主法替代本项活动？ 本项活动的成本是多少？ 与获得的利益相比，支出是否值得？,实施零基预算的优点,找出和去除低效率或过时的经营方式； 零基预算引导雇员避免浪费性支出； 通过雇员引导以更好的方式去工作来强化激励的作用； 为管理者适应企业环境变化提供了预算和计划工具。支出中的过时项目将被找出并被抛弃； 向现有的积习挑战，将企业的注意力引导到对比现有支出水平和替代方案的差异上来； 资源在企业内部各种活动之间以及各个部门之间的更有效的分配。,零基预算的缺点,可能会过分强调短期利益，损害企业长期利益； 可能由于下列原因使得将零基预算作为一种有用的工具
11、向管理者“推销”变得很困难： 各种活动的增量成本和收益难以准确定量； 企业的信息系统可能没有能力提供恰当的增量成本和增量收益分析；,滚动预算,滚动预算可以用来克服固定预算中存在的预算时效性差、在预算期就失去价值或者失去与实际活动之间的相关性等问题。 滚动预算尤其适用于动态经营的企业以及环境连续变化的企业。*,滚动预算,滚动预算（rolling budgetes）是指在较早的会计期间（即预算期间，一般为个月或者1个季度）的预算执行完毕时，其相邻的下一会计期间（即预算期间，一般为1个月或者1个季度）的预算立即递补上去，使年度预算一直含有4个季度或者12个月的预算。,滚动预算,例如，假设某企业每三个
12、月编制其滚动年度预算，则： 企业可能从编制第一年1月至第一年12月的年度预算开始； 三个月以后，企业将编制第一年4月至第二年3月的年度预算； 三个月以后，企业将编制第一年7月至第二年7月的年度预算； 再三个月以后，企业将编制第一年10月至第二年9月的年度预算；等等,滚动预算的优点,缩短预算编制的时间间隔产生更多的预算，从而有更大的可能使得战略规划和经营规划之间存在有效的联系。 促使管理者定期重新评估预算，形成新的着眼于近期事件和期望的预算年度存在较高通货膨胀率的因素。 以季度为基础编制的滚动预算由于其短期预测的性质，可以更加准确地预测通货膨胀率。*,滚动预算的缺点,滚动预算系统要求在一个财务年
13、度以内分若干次定期编制预算，这使得预算编制过程将消耗更多的时间、金钱和需要更多的精力。 频繁的预算编制有可能给那些怀疑预算价值的管理者提供否定预算价值的借口 对预算的修订可能涉及对标准成本的修订，这将导致在会计部门花费较大的管理努力,强制型预算,在这种预算编制模式下可，预算由高级管理层完成，较少或者根本不听取下级管理者或者雇员的意见。然后，预算被强制给雇员执行,强制型预算可以在下列情况下有效实施,在新建立的企业； 非常小的企业； 经济困难时期； 下级管理者缺乏预算编制技能； 企业内部的不同单位需要精确的协调。,强制型预算的优点,强制型预算增强了企业战略目标与计划活动融合的可能性； 强制型预算可
14、以强化企业内部同事 高层管理者比下级管理者以及雇员更清楚企业所拥有的资源，尤其是关于额外支出的货币资源； 由于只需要有限的协商，因此预算编制迅速。,强制预算缺点,强制型预算可能在有关雇员中产生不高兴、抵触情绪和士气低落等问题。那些正在完成由别人确定的目标的人是很难进行激励的； 团队精神的感觉是惩罚的工具，即如果完不成预算，就会受到惩罚； 较低层次管理者的创造性会被扼杀。,参与型预算,在自下而上的预算编制过程中，预算首先由下级管理者提出，然后将其预算往上汇交，经讨论后被批准。这种预算将以较低层次管理者对前景的判断以及对资源的需求为基础。,参与预算可以在下列情况下得到以有效实施,在健全的企业中；
15、在非常大的企业中（企业中的下级管理者对当地环境比高级管理者清楚）； 下级管理者有较强的预算编制技能； 企业内部不同部门的自主性较强。,参与型预算的优点,所收集到的信息来自于最熟悉每一个部门的需求、限制、优势和弱点的雇员； 分布在不同层次的管理者之间的知识可以集中起来； 士气和激励效果得到扫改善； 下层管理者更容易接受企业的战略目标，更愿意为此而努力； 一般来说，这种预算更加切合实际，可操作性强； 内部单位之间的协调得以改进； 下级管理者更愿意制定自己的计划，并使其计划和行动与企业战略目标保持一致； 高级管理层对企业的总揽综合了比较详细的资料。,参与型预算的缺点,参与型预算比强制型预算耗时更多；
16、 管理者参与的优点可能因为高级管理者不理会下层管理者提出的预算目标而被抑制。这可能导致类似于强制型预算所出现的下级不高兴的情况； 下级管理者可能对参与预算编制过程怀有矛盾心理； 管理者的预算可能考虑本部门过多，考虑与其他部门的协调过少； 参与型预算可能会鼓励管理者引入“预算松弛”方法，试图获得更大的支出目标，从而导致浪费； 参与型预算可能支持下级的本位主义倾向。,协商型预算,实践中还有第三种模式的预算，即协商型预算。不同层次的管理者经常通过协商来对预算达成共识。 下层管理者试图与高层管理者协商的努力将减少他们认为不切实际或者不合理的预算目标。 在参与型预算模式下，高层管理者会在与下级管理者协商调整后形成预算。 是高级管理者高兴、下级管理者认为合理可行的预算。 预算编制过程是一个协商的过程。,第三部分,企业预算资源分析,把握报表总体问题,1.公司的净
