某公司全面预算管理模式

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1、北京工商大学会计学院 汤谷良 博士,以全面预算管理为轴心， 整合企业管理,主 题 一、定位：全面预算管理是一种全新的管理机制 二、大型集团推进全面预算管理的“五大陷阱” 三、公司预算模式（起点、主线）的设计与选择 四、预算编制中的几个问题 五、预算监控与考评制度体系的构造,一、定位： 全面预算管理是一种全新管理机制,全面预算管理,制度安排,盈利模式,考核标准,战略体系,控制标竿,法人治理结构 权力机构、决策机构、执行机构、监督机构,股东大会,董事会,总经理,监事会,财务经理,预 算 管 理 循 环,公司战略,薪酬计划,预算目标,预算编制,预算监控,预算考评,预算编制的审批流程及主要职责,下达年

2、度经营目标值,专门及汇总预算编制,预算审批、下达,预算滚动调整,总裁办公扩大会召开预算启动会议,总裁、副总裁协调确定年度经营目标值,下达 年度经营目标值 各部门预算目标值比较分析,各部门总经理阐述预测依据,总会计师、财务总监对比经营目标值及部门预测报告,部门总经理编专门预算，主管副总裁审批,财务部审核，汇总编制总预算、财务部审批,总会计师、财务总监审批,总裁办公扩大会 审批,董事会审批,下达预算,各部门提出预算调整申请,财务部总经理编制滚动预算，总会计师、财务总监审批,总裁办公会审批滚动预算,年度累计预算调整超过20交董事会审批,信息技术部审核各部门电脑需求预算的相关电脑配置要求，物资管理部审

3、核汇总固定资产预算、材料需求和采购预算，人力资源部汇总编制工资奖金、招聘和退休费用等预算， 主管副总裁审批,下达滚动预算,契约化的、数量化的、透明化、程序化的公司文化 （预算要义）,(1)“绝对准确的预算”；“数量思考”；“管控区间与趋势”。 （2）“上下同欲”： 让职业经理、员工和股东一样思考！ （3）清晰“风险底线”、“可承受的业务架构”（Affordable Business Structure)。 （4）决策力（执政能力）执行力：,二、大型集团推进全面预算管理 的“五大陷阱”： 1、预算概念? 全面预算=财务预算=财务部预算； 2、预算模型? 不存在统一、普适的预算模式 3、执行力？

4、集团总部预算统领上的“官僚主义” 4、整合力？ 战略、经营、财务、考核上的条块管理,集团公司 经营部门,省公司 经营部门,地市公司 经营部门,经营计划,集团公司 计划部门,省公司 计划部门,地市公司 计划部门,投资计划,集团公司 财务部门,省公司 财务部门,地市公司 财务部门,财务计划,2002年前，专业计划管理架构,集团公司 预算管理委员会,省公司 预算管理委员会,地市公司 预算管理委员会,投资预算,经营预算,财务预算,预算模型,2003年，全面预算管理架构,集团公司自专业计划管理向全面预算管理的转变,5、过程性？ 预算管理预算编制,三、量身定制的预算模式（权变性与战略性）： （集团）公司预

5、算模式（起点、主线）的设计与选择,1、目标利润模式（经营责任指标）,山东华乐集团 “以目标利润为导向的企业预算管理模式”,华润集团6S管理体系 是从自身实际出发探索出的管理多元化集团企业的一种系统化管理模式。6S管理体系是6个体系的简称，具体是指： 利润中心业务战略（编码）体系(Profit Center number system) 利润中心管理报告体系(Profitcenter management account system) 利润中心预算体系(Profit center budget system)、 利润中心评价体系 (Profit center measurement syste

6、m)、 利润中心审计体系 (Profit center audit system)、 利润中心经理人考核体系 (Profit center manager evaluation system)等。,华润公司利润中心分布图,华润公司直接管理24个利润中心， 在以下6个方面的问题上有决定权： 1、 公司战略； 2、 人事任命； 3、资金安排； 4、评价、预算； 5、整体协调； 6、统一形象。 财务管理“三管齐下”： 预算管理、资金审计体制和业绩评价体系,集团合并利润表（简表） 单位：万元,中国集团子公司的层级结构表现为“二级为主、三级为辅、多级并层”。即所出资企业的主营业务和主要资产集中在子公司（

7、二级企业）；孙公司（三级企业）数量最多，部分企业还有更多层级的企业结构，例如中建总公司拥有子公司家、三级法人企业家，四级法人企业家、五级法人企业家。 年家中央企业所属三级以上企业就有户，其中中小企业占。（级次过多、链条太长，资产归属模糊、管理失控、经营效率低下。） 年月日世纪经济报道,2、资金流量（FCF,资金链）模式,集团资金收支预算,KPI指标,自由现金流量FCF (公司） (销售收入付现成本税费)预计资本性支出 经营性现金净流量 预计资本性支出,*某集团公司2003年年报： 2003年，本公司的自由现金流（经营活动现金净流入资本支出）得到明显改善，由02年的60.0亿元改善为51.1亿元

8、。去年年初公司提出了实现自由现金流为正的预算目标。在保证完成业务增长的前提下，通过制定合理的预算计划，严格控制了资本支出投资；加强了经营业绩考核，使管理者更加注重经营效益；采取各种措施，控制管理费用；公司还利用国际金融市场低利率的环境，首次向国际资本市场筹措7亿美元银团贷款，所筹措资金全部用于基础工程建设，降低了公司财务费用，改善了债务结构。公司实现了自由现金流为正的年度经营目标，标志着公司发展进入了新的阶段。,3、EVA预算模式,经济增加值（EVA） 税后营业利润加权资本成本率 投资资本 其中：税后营业利润息税前利润（1所得税率） EBIT （1 T）,EBIT = 利息 所得税 净利润 投

9、资资本 ：使用的全部资产 （净资产负债）,例如：某个分公司目前资产总额3500万元，年税后净利润280万元，所得税税率30%。总公司的资本成本为6%。利息总额100万元。则该分公司的经济增加值为： EBIT (息税前利润）利息 所得税 净利润 100+ 280（130%）30% 280 = 500万元 税后营业利润 500 （1-30% ） 350 万元 经济增加值（EVA） 350 3500 6%140 万元,青岛啤酒实施EVA的几个步骤： 步骤一：在董事会和管理高层中形成对EVA价值管理的认同。 步骤二：确定EVA预算指标核算中心。 步骤三：实现EVA与年薪制挂钩。 步骤四：建立扁平化的组

10、织体系。 步骤五：再造基于EVA价值平台的业务流程。 步骤六：重塑青啤的管理思想与价值理念。,公司各二级部门均是价值中心。评价内容： 产品成本； 边际贡献或利润； 各部门占用的资本成本。 公司产品生产单位的预算考核模型： 价值增量= (当期预算总成本当期实际总成本）20% （当期实际边际贡献当期预计边际贡献）80% 本单位固定资产增量8% 本单位流动资产增量6%,4、收入主导模式,全面预算管理流程的具体说明,预算启动流程,销售部门预算编制流程,营销部门预算编制流程,固定资产投资部门预算编制流程,运行维护部门预算编制流程,人力资源部门预算编制流程,行政部门预算编制流程,财务部门预算编制流程,预算

11、预审批与预下达流程,预算正式下达流程,预算执行 控制流程,预算管理体系的调整与更新流程,预算执行评估流程,预算调整流程,预算编制流程,战略目标确定流程,各部门编制预测报告 战略目标确定会议,预算平衡会,预算启动会议,分管副总和部门经理决策 部门经理具体组织,目标销售额的分解图示,目 标 销 售 额,销什么？,产品1,产品2,产品3,各商品销售预算,销往哪里？,北京公司,上海公司,厦门公司,各公司销售预算,谁销？,张三,李四,王五,业务员预算,销售渠道？,百货店,直销店,专卖店,各中间商销售预算,销给谁？,酒店,财政局,学校,重点客户销售预算,5、KPI预算模式,主营业务收入,宝钢股份以战略目标

12、为导向的滚动预算管理,战略目标，核心价值观，,跨越式的经营战略、目标聚焦的竞争战略，竞争力评价指标体系。,经营规划,市场营销规划,科技创新规划,生产运行规划,采购供应规划,企业文化规划,人力资源规划,财务管理规划,年度滚动预算，半年度运行评估制度,季度滚动预算（运营、资本、财务）,预算考核,5、平衡管理与价值管理模型 “三张报表”的平衡与可持续发展预算,规模增长,盈利与回报,现金、风控,公司战略与预算 三维平衡观,增长速度的“诱惑力”： 1、定义：资产规模，营业规模。 2、规模效应与边际效率 3、速度会带来混乱，也会抹平混乱！ 4、速度牵引；市场扩张节奏超出我们的想象 增长速度的“风险” 1、

13、“增长极限” 2、速度陷阱（欲速则不达，拔苗助长）： 3、控制力、战略现金储备能力？,A. 中国企业家（2002年11期）报道，某西部软件商的集团董事会主席给公司确定的战略目标是：集团到2010年将实现2000亿的营业额、120亿的毛利、24亿的纯利、净资产500亿、负债率40%，而股市市值将达到1500亿。而2001年该集团销售额据称是55亿元，利润6 亿元。 “量子跃迁”是该董事长对这些数据疑虑的解释：“信息产业不是一种常规产业，只要把握好时间差和空间差，瞄准机会，它就可能在短时间内跳跃式地进入一种新的状态。我们要善于捕捉住这种量子的跃迁，使得我们从现在处于很低的能态，达到比较高的能态走“

14、量子跃进”式发展道路的，20年后一定能与美国微软相比。,湖南公司的核心文化：“疾慢如仇”！ C. 万科：年增长超过20%是警觉线. D.董事长: 稳健经营，保守盈利是当代经营者的社会责任。,规模增长,开发面积,收入增长,利润额,资产回报率,资产负债率,自由现金流,风险控制,规模增长,盈利能力,投资回报,资产负债率,自由现金流 FCF,市场占有率,净资产收益率,价值管理VBM,利润表,资产负债表,现金流 量表,净利润额,风险控制,规模增长,营业收入增长率,项目预算,成本预算,资金预算,收入预算,费税预算,KPI,投资与基建额,战略规划,经营目标,与内部管理的要求相比较 （过程管理层面）,与员工的

15、要求相比较 （成长与学习）,内部控制 信息系统 财务分析使用,引进优秀人才 员工培训,平衡记分卡,内部审计报告意见类型（含外部审计）,优秀人才比率,与客户的要求相比较 （客户层面）,市场份额； 客户关系管理,市场占有率,公司战略,要取得成功有何差距,关键成功因素(KSF),KPI指标,与股东的要求相比较 （财务层面）,盈利 增长 风险控制,净资产收益率 净利润,销售收入,资产负债率 货款回笼率 存货周转天数货款,预算目标指标,预算考评指标,预算目标指标体系的构建,业绩合同示范,预算应能量化发展战略、 强化控制标竿、 细化考核标准；,预算成功的关键因素,领导持续重视 预算模型与精算模型的吻合度 全员的参与和认同 基础数据相对准确和完整 先进科学的信息系统的支持 预算实施的严肃性 考评与报酬计划能挂钩,四、预算编制中的几个问题 （一）以系统化和可操作性的预算管理制度起步,全面预算管理制度体系“”,全面预算组织体系,全面预算目标指标体系,全面预算编制体系,全面预算报告体系,全面预算监控体系,全面预算考评体系,做什么,怎么做,做什么了,必须做,做