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1、XXXXX全面预算管理制度（讨论稿）第一章 总 则 第一条 预算管理意义预算是将公司未来一定时期内的经营活动以数量（通常以货币形式）表现出来的一种系统管理方法。全面预算管理是以预算为手段，分配公司内部各单位或部门的财务、实物及人力等资源，控制各项支出，预测公司未来现金流量与利润，以便有效地组织和协调公司各项生产经营活动，完成既定的经营目标。第二条 预算管理目标1规划未来。将企业长期规划与短期计划相衔接，以预算细化和量化年度经营计划，引导企业按预算目标组织各项经济活动。2整合资源。通过全面预算管理，围绕公司既定经营目标有效地整合配置各种财务及非财务资源，应对市场可能出现的变化，以取得最大的经济效
2、益。3沟通信息。全面预算管理为公司内部各种信息的沟通提供了正式和有效的途径，借助预算实现公司内部纵向和横向的信息沟通，促使各部门目标与活动的协调一致，提高公司运作效率。4强化控制。通过预算动态监控，强化公司内部控制，有效地控制公司经营收支、财务结构和现金流量的平衡，最大限度降低公司经营及财务风险。5评价业绩。将预算管理与绩效管理相结合，为各子公司、车间、部门和岗位设立绩效考核标准，并通过预算与实绩差异分析，发现问题，找出原因，采取措施，改进工作，提高公司整体经营管理水平。第三条 预算管理范围全面预算管理是全过程、全方位和全员参与的系统管理。全过程预算管理是指公司在组织各项经营活动的事前、事中和
3、事后都必须纳入到预算管理；全方位预算管理是指公司一切生产经营活动必须全部纳入到预算管理；全员预算管理是指公司领导、子公司负责人、车间及部门负责人、各岗位员工必须全员参与预算管理。第四条 预算管理基本原则1统一规划原则。预算总目标由公司根据长短期经营计划统一规划和确定。各预算责任中心必须服从公司整体经营计划和预算总目标的要求。2分级管理原则。按公司内部预算责任中心的设置实行预算分级管理，即各预算责任中心根据公司预算总目标分解的要求，编制、执行和考核各自归口负责的预算指标。3先进可行原则。依据客观环境和内部资源，在挖潜的基础上确定各项预算，防止低估或高估预算指标，以保证预算目标的先进性和可行性。4
4、资源配置原则。依据预算目标对资源的使用进行优化配置，做到效益优先、促进增长、总量平衡、控制风险。5预算刚性原则。预算一经确定，不得随意进行例外审批，以保证预算执行的刚性。但也要防止“以不变应万变”的预算控制。当公司外部环境和内部条件发生重大变化，应通过预算调整机制修正预算，以保证预算的切实可行。6动态控制原则。借助财务信息化技术手段，实现对预算执行过程中的实时监控，以便即时控制预算执行进度，反馈预算执行中的问题，采取改进措施，提高预算管理水平。第五条 预算管理制度内容本制度的主要内容包括：总则、全面预算管理体系、预算管理组织、预算编制、预算实施和控制、预算调整、预算考核、预算管理信息化和附则等
5、九个部分。第二章 全面预算管理体系第六条 预算管理流程全面预算管理基本流程包括建立预算管理组织（预算管理委员会、预算管理部门和预算责任中心），根据公司经营战略确定和下达年度预算总目标，预算编制、汇总、平衡和审议批准，预算执行、控制和调整，预算考核和分析等方面内容。预算管理流程如下图所示。 全面预算管理流程图第七条 预算基本内容公司全面预算主要包括业务预算（销售预算、生产预算、存货预算、生产成本预算、销售成本预算、采购预算和期间费用预算等）、资本预算（固定资产购建和对外投资预算等）、筹资预算（长短期债务融资以及股权融资等）和财务预算（现金预算、损益预算和资产负债预算等）。各种预算及其相互关系如下
6、图所示。 全面预算基本内容图第八条 预算管理周期预算管理周期是指预算管理过程中各环节所覆盖或实施的期间。根据本公司实际情况制定如下预算管理周期的规定： 公司预算管理周期表项目预算管理周期预算周期长期预算是公司3-5年发展规划性预算；短期预算是每个会计年度的预算，即1月1日至12月31日（进一步分解为季度和月份预算）目标下达每年10月1日前确定和下达预算总目标。预算编制每年10月1日-10月31日前为各责任中心预算编制时间。预算汇总每年11月1日至11月30日为预算管理部门进行预算汇总平衡时间。预算审批每年12月10日前为预算管理委员审议批准预算的时间。预算执行预算执行期为每年1月1日至12月3
7、1日。预算调整预算调整周期为一个季度。预算考核每预算年度的次年1月份为预算考核期。滚动预算滚动预算周期为一个季度，每季度的三个月的中旬开始着手编制编制下一季度的滚动预算。第九条 预算管理模式本公司采取在董事会领导下的预算管理组织模式，以自上而下为主，自下而上为辅的方式确定全面预算。 第三章 公司预算管理组织第十条 预算管理组织体系预算管理组织体系包括董事会、总经理、预算管理委员会、预算管理部门和预算责任中心。1董事会是公司全面预算管理的最高决策机构。董事会根据公司长期发展规划，结合股东预期投资回报要求、经营环境和经营计划等因素，审议批准公司上报的年度预算方案及其调整方案，授权公司预算管理委员会
8、组织制定预算草案、下达正式预算方案和提出调整预算方案。2总经理参与制定公司预算管理制度及预算方案，负责组织实施经董事会批准通过的预算方案及其调整方案，并对预算方案的执行负最终责任。3预算管理委员会是在董事会领导下，负责本公司实行全面预算管理的非常设最高管理机构，主要以预算会议形式领导全面预算管理工作。预算管理委员会组成、具体职责和议事规则见本章第十一条。4预算管理部门预算管理部门是预算管理委员会下设的负责组织、协调和实施全面预算管理日常工作的专设职能部门。预算管理部门的职能暂时由公司审计预算部行使，待条件成熟时，单独建立预算管理部。预算管理部的组成及具体职责见本章第十二条。5预算责任中心预算责
9、任中心是本公司内部承担预算管理责任的公司总部、子公司、车间和部门，是预算执行的主体。各预算责任中心必须做到职责明确、分工协作、充分沟通、密切配合，以确保预算管理责任的落实。预算责任中心的具体划分及主要职责见本章第十三条。预算管理组织体系及其相互关系如下图所示。预算管理组织体系图第十一条 预算管理委员会预算管理委员会主任由董事长担任，副主任由总经理担任，委员由副总经理、子公司负责人、车间及部门负责人组成。预算管理委员会具体职责如下： 组织拟定和审议有关预算管理的政策、规定和制度等相关文件，并上报董事会审批； 根据董事会决定的经营方针，组织有关部门和单位或聘请有关专家，预测、制定、审议预算总目标，
10、并上报董事会审批； 组织拟定并审议预算编制基本假设，预算目标分解方式，预算编制方针、程序和方法以及预算执行监控方法，并上报董事会审批； 审议预算管理部门提交的各部门预算草案和公司整体预算草案，提出质询，并就必要的修改与调整提出建议； 协调和仲裁在预算编制和执行过程中各部门发生的重大冲突； 在修改调整的基础上，将全面预算方案报经董事会审批，经董事会审批后下达正式预算； 审批年度内预算调整事项和预算追加项目，对于重大预算调整事项和追加项目，应报董事会审批； 审议预算执行分析报告，并提出改进措施； 审定公司年度决算，评价认定预算执行情况，并提出考核奖惩意见 ，报董事会审批。预算管理委员会通过定期或不
11、定期的会议制度以及预算管理部门职责的履行，保证预算管理委员会作用的发挥。预算管理委员会会议制度如下表：公司预算管理委员会会议制度表项目会议制度定期会议 （1）每年九月中旬召开预算准备工作会议 （2）每年12月上旬召开审议预算草案会议 （3）每季度的三月下旬召开预算交流和调整会议 （4）每预算年度次年1月中旬召开预算总结会议 临时会议 临时性会议由董事会、总经理或预算管理部门提议召开，主要解决全面预算管理中遇到的临时性重大问题，如修改预算管理制度、协调和仲裁各部门重大的预算冲突、审议临时性预算追加项目等方面问题。第十二条 预算管理部门审计预算部由3-4人组成，设经理一人，预算管理人员2-3人。其
12、预算管理的具体职责如下： 具体负责拟定和修改有关预算管理的政策、规定和制度等相关文件，并上报预算管理委员会审议； 具体负责组织有关部门和单位或聘请有关专家，预测和测算预算总目标，并上报预算管理委员会审议； 具体负责拟定预算编制基本假设，预算目标分解方式，预算编制方针、程序和方法以及预算执行监控方法，并上报预算管理委员会审议； 具体负责组织和指导各预算责任中心编制预算草案，进行初步审查和协调平衡，在此基础上汇总编制公司整体预算草案，然后上报预算管理委员会审议； 对于在预算编制和执行过程中各预算责任中心发生的重大冲突，向预算管理委员会提出调解和仲裁的建议； 根据预算管理委员会提出的意见修改预算草案
13、，经审批后向各预算责任中心下达正式预算； 受理并初步审查预算调整事项和预算追加项目，向预算管理委员会提出调整和追加建议； 监督预算执行情况，并及时反馈预算执行进度和存在问题，指导和组织各预算责任中心对预算执行情况进行分析评价，定期向预算管理委员会提交预算执行情况分析报告； 组织预算管理培训工作，向各预算责任中心提供技术支持，提出改进预算管理工作的意见。第十三条 预算责任中心根据各预算责任中心在公司内部责权利的不同划分为投资中心、利润中心、成本中心和费用中心。1投资中心投资中心是公司内部最高层次预算责任单位，既要对收入、成本费用和利润指标负责，又要对投资效益负责。股份公司为投资中心，其预算责任人
14、是股份公司董事长和总经理。投资中心主要控制的核心财务指标为权益利润率和剩余利润。2利润中心利润中心是公司内部中间层预算责任单位，主要对其收入、成本费用和利润指标负责，最终对利润预算承担经济责任。利润中心又可以进一步划分为自然形成的利润中心和模拟利润中心（前者是指通过对外经营形成销售收入、成本费用，从而形成利润指标的责任单位；后者是指不直接对外经营，而是通过内部转移价格办理结算形成收入、成本费用，从而形成利润指标的责任单位）。根据本公司目前情况，只将公司所属各子公司列为利润中心（待条件成熟后，再考虑设置模拟利润中心），具体包括销售中心、远大工贸、安康牧业、中天广告、金泰山酒业、经贸公司和合资营销
15、公司等单位。利润中心预算责任人为股份公司所属各子公司第一负责人。利润中心主要控制的核心财务指标为目标利润。3成本中心成本中心是公司内部最基层的预算责任单位，主要对其可控制成本负责，并最终对成本预算承担经济责任。成本中心主要指公司所属的生产车间和辅助生产部门，具体包括酿酒公司粮酒生产车间、酿酒公司包装车间、总部包装一车间、总部包装二车间、技术中心中试车间、酿酒公司动力车间、酿酒公司红量粉碎、蒸糠工序等单位。成本中心预算责任人为公司所属各生产车间和辅助生产部门第一负责人。成本中心主要控制的核心财务指标为目标成本。4费用中心费用中心是公司内部最基层的预算责任单位，主要对其可控制费用负责，并最终对费用预算承担经济责任。费用中心主要指公司所属的各有关职能部门，具体包括审计预算部、人力资源部、办公室、财务部、仓储部、企管部、品管部、供应部、总务部、技术中心、勾储中心、设动安全部、维权部和酿酒公司综合办等部门。费用中心预算责任人为公司所属各有关职能部门第一负责人。费用中
