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1、第二章 全面预算第一节 全面预算概述 一、全面预算的概念 全面预算是根据企业目标所编制的经营、资本、财务等年度收支计划，即以货币及其他数量形式反映的有关企业未来一段期间内全部经营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明。 二、全面预算的作用 企业预算是各级各部门工作的奋斗目标、协调工具、控制标准、考核依据，在经营管理中发挥着重大作用。 企业的目标是多重的，不能用唯一的数量指标来表达。企业的主要目标是盈利，但也要考虑社会的其他限制。因此，需要通过预算分门别类、有层次地表达企业的各种目标。企业的总目标，通过预算被分解成各级各部门的具体目标。它们根据预算安排各自的活动，如果各级各部门都完成了自己的
2、具体目标，企业的总目标也就有了保障。预算中规定了企业一定时期的总目标以及各级各部门的子目标，可以动员全体职工为此目标而奋斗。 企业内部各级各部门必须协调一致，才能最大限度地实现企业的总目标。各级各部门因其职责不同，工作中往往会出现互相冲突的现象。例如，企业的销售、生产、财务等各部门可以分别编出对自己来说是最好的计划，而该计划在其他部门不一定可行。销售部门根据市场预测，提出一个庞大的销售计划，生产部门可能没有那么大的生产能力；生产部门可以编制一个充分发挥生产能力的计划，但销售部门却可能无力将这些产品推销出去；销售和生产部门都认为应当扩大生产能力，财务部门可能认为无法筹集到必要的资金。企业预算运用
3、货币度量来表达，具有高度的综合性，经过综合平衡以后可以体现解决各级各部门冲突的最佳办法，可以使各级各部门的工作在此基础上协调起来。 计划一经确定，就进入了实施阶段，管理工作的重心转入控制过程，即设法使经济活动按计划进行。控制过程包括经济活动的状态的计量、实际状态和标准的比较、两者差异的确定和分析，以及采取措施调整经济活动等。预算是控制经济活动的依据和衡量其合理性的标准，当实际状态和预算有了较大差异时，要查明原因并采取措施。 现代化生产是许多共同劳动的过程，不能没有责任制度，而有效的责任制度离不开对工作成绩的考核。通过考核，对每个人的工作进行评价，并据此实行奖惩和人事任免，可以促使人们更好地工作
4、。考核与不考核是大不一样的。当管理人员知道将根据他们的工作成绩来评价其能力并实行奖惩时，他们将会更努力地工作。超过上年或历史最好水平，只能说明有所进步，而不说明这种进步已经达到了应有的程度。由于客观条件的变化，收入减少或成本增加并不一定是管理人员失职造成的，很难依据历史变化趋势说明工作的好坏。当然，考核时也不能只看预算是否被完全执行了，某些偏差可能是有利的，如增加推销费用可能对企业总体有利；反之，年终突击花钱，虽未超过预算，但也不是一种好的现象。 为使预算发挥上述作用，除了要编制一个高质量的预算外，还应制定合理的预算管理制度，包括编制程序、修改预算的办法、预算执行情况的分析方法、调查和奖惩办法
5、等。 三、全面预算的内容 全面预算是由一系列预算构成的体系，各项预算之间相互联系，关系比较复杂，很难用一个简单的办法准确描述。企业应根据长期市场预测和生产能力，编制长期销售预算，以此为基础，确定本年度的销售预算，并根据企业财力确定资本支出预算。销售预算是年度预算的编制起点，根据“以销定产”的原则确定生产预算，同时确定所需要的销售费用。生产预算的编制，除了考虑计划销售量外，还要考虑现有存货和年末存货。根据生产预算来确定直接材料、直接人工和制造费用预算。产品成本预算和现金预算是有关预算的汇总。利润表预算和资产负债表预算是全部预算的综合。 全面预算按其涉及的预算期分为长期预算和短期预算。长期预算包括
6、长期销售预算和资本支出预算，有时还包括长期资金筹措预算和研究与开发预算。短期预算是指年度预算，或者时间更短的季度或月度预算，如直接材料预算、现金预算等。通常长期和短期的划分以1年为界限，有时也把23年期的预算称为中期预算。 全面预算按其涉及的内容分为总预算和专门预算。总预算是指利润表预算和资产负债表预算，它们反映企业的总体状况，是各种专门预算的综合。专门预算是指其他反映企业某一方面经济活动的预算。 全面预算按其涉及的业务活动领域分为销售预算、生产预算和财务预算。前两个预算统称业务预算，用于计划企业的基本经济业务。财务预算是关于资金筹措和使用的预算，包括短期的现金收支预算和信贷预算，以及长期的资
7、本支出预算和长期资金筹措预算。 四、全面预算的分类 具体包括特种决策预算、日常业务预算与财务预算。 特种决策预算是指企业不经常发生的、需要根据特定决策临时编制的一次性预算。特种决策预算包括经营决策预算和投资决策预算两种类型。 日常业务预算是指与企业日常经营活动直接相关的经营业务的各种预算。主要包括：(1)销售预算；(2)生产预算；(3)直接材料耗用量及采购预算；(4)应交增值税、销售税金及附加预算；(5)直接人工预算；(6)制造费用预算；(7)产品成本预算；(8)期末存货预算；(9)销售费用预算；(10)管理费用预算等内容。 五、全面预算的编制程序 企业预算的编制，涉及经营管理的各个部门，只有
8、执行人参与预算的编制，才能使预算成为他们自愿努力完成的目标，而不是外界强加于他们的枷锁。企业预算的编制程序如表21所示。表21企业预算的编制程序1.企业决策机构根据长期规划，利用本量利分析等工具，提出企业一定时期的总目标，并下达规划指标2.最基层成本控制人员自行草编预算，使预算能较为可靠、较为符合实际3.各部门汇总部门预算，并初步协调本部门预算，编制出销售、生产、财务等预算4.预算委员会审查、平衡各预算，汇总出公司的总预算5.经过总经理批准，审议机构通过或者驳回修改预算6.主要预算指标报告给董事会或上级主管单位，讨论通过或者驳回修改7.批准后的预算下达给各部门执行第二节 全面预算管理 国内外研
9、究述评预算控制始于19世纪美国小城镇所实施的公共预算制度，这种制度对美国国家预算的确立起了很大作用。1921年6月，美国国会颁布了预算和会计法，此法对当时的私营企业推行预算控制产生了极大的影响。美国威尔士教授最早提出了预算管理的三大职能学说，即计划职能、控制职能、调整职能；安冬尼提出计划、传达、动机形成、业绩测定四大职能学说；德克斯塔则认为它有预测、计划、权限赋予、业绩测定和传达五种职能。1922年，麦金西出版了美国第一部系统论述预算控制的著作预算控制(Budgetary control)，全面介绍了预算控制的理论，提出预算的职能是调节企业各部门活动，使它们全部纳入一个正常的程序，他的贡献在于
10、把过去非正式实施的预算发展成为具有科学性、系统性的经营工具。 全面预算管理是企业内部管理控制的一种主要方法，对现代企业集团的成熟与发展起到至关重要的作用。钱德勒在其名著看得见的手美国企业的管理革命中就描述了这一史实。第一次世界大战后的经济衰退使许多增长中的美国企业集团陷入困境，为了增强企业集团对环境的适应能力，减少环境变化对企业造成的损失，发展一套能够按照科学预测而得到的需求量来计划和调整产品流量的方法和分配资源的程序成为必然。随着全面预算管理的推行，高层管理者的职能逐渐集中于对资源的长远规划与对下级的绩效考核上，企业内部的层级制也就从原来的“形式”转变为“实质”。管理方法的发展和组织形式的创
11、新相互促进，最终使现代企业集团走向成熟，并为其日后在经济社会中取得支配地位奠定了坚实的基础。在英国，著名的CNK集团认为预算不是会计师为会计目的准备的会计工具，而是为确保集团战略目标实现的组织手段。日本的小林健吾也认为预算是为了使公司各部门迈向企业目标实行集权管理所采取的综合性的利益管理手段。 20世纪20年代，全面预算管理在美国通用电器公司、杜邦公司、通用汽车公司开始应用，其后这一方法成为现代大型企业集团标准作业程序， 目前几乎所有的美国大型企业集团都运用预算这一有效的管理控制方法。这是一种具有控制、激励、评价等功能的综合贯彻企业战略方针的管理方法，已处于企业内部控制系统的核心位置。美国著名
12、管理学家戴维奥利认为，全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。20世纪90年代通过对美国400家大型公司的调查研究，表明当时几乎所有的美国公司都运用了全面预算管理这一方法，如表22所示。表22 国外企业运用全面预算管理的状况 行 业运用预算管理的公司所占的百分比 商业银行 98%各种金融、财务机构 93% 各种服务机构 100% 医疗机构 100% 人寿保险公司 96%大型生产制造公司 100%中型生产制造公司 98%批发商与零售商 97% 交通运输企业 94% 公共事业公司 96% 其他 83%20世纪80年代中期以来，美国等西方国家的经济全球
13、化和高新技术的发展明显加快，新制造环境下制造费用在产品比重中增大、管理费用和销售费用在企业成本中比重增大，标准成本制度在管理制造费用上的弱点逐渐暴露出来，从而发展出在作业成本基础上编制预算，即作业预算。哈佛大学的Kaplan教授则在原有预算管理的基础上，通过平衡记分卡将预算与战略、与非财务指标联结起来，形成Kaplan预算管理模式。美国达拉斯的Cun Partnes公司的管理咨询专家Lee Grogaryye正是借鉴了作业预算和Kaplan预算，简化了该公司的全面预算管理的某些功能，用更着眼于成功关键因素的记分卡取代了依据预算的业绩评价，用更为准确有效的作业成本管理取代了预算的成本管理功能，使
14、该公司的预算功能集中于资源的分配。 在大力推行全面预算管理的同时，也有一些人对全面预算管理在企业经营中的实际作用提出了质疑，经济环境发生了变化，而传统的观念和模式却没有改变。1990年，美国财富杂志发表了一篇名为为什么进行预算是对企业经营有害的?的文章，文中否定了全面预算管理的控制功能。随后，另外一些批评诸如全面预算管理低效、脱离企业战略、偏重企业业绩、不能与企业面临的斯的经营环境相适应等接踵而来，有人甚至认为应将预算的作用限定在财务预测和现金流量上。哈佛商学院著名管理学家詹森教授发表了一篇名为付钱给人们说谎(Paying People to lie)的文章，讨论了目前预算的影响，尤其是与评价
15、、奖惩相关联的预算对企业管理的负面影响。10世纪90年代，欧洲学者甚至提出“超越预算”(Beyond Budgeting)的概念，目的在于否定现行预算理论和方法。倡导者认为现行预算理论与实务弊端丛生，主张在事后的相对业绩契约(大部分是非财务指标)的基础上进行业绩评价，其中涉及标杆法、平衡记分卡、流程优化等若干内容。 针对目前的争议，有必要对企业集团全面预算管理进行研究探讨，尤其是结合我国实际泉进行分析、研究和创新，从而更有效地指导企业集团管理的实践。 我国直到20世纪70年代末才开始引进西方管理会计，所以对全面预算管理的研咒也就是近20年才开始的。在我国会计学理论界的苏寿堂等人最早提出企业预算管理具有四种职能，即规划职能、协调职能、控制职能和业绩考评职能。苗振亚认为应从战略管理会计的角度来重新认识企业预算管理的作用，预算目标应更好地和企业战略目标结合起来。潘爱香等人认为全面预算管理是公司治理结构的重要组成内容，全面预算管理制度是继公司法、公司章程之后第三层次的法律文书，它以公司法、公司章程为依据，具体落实股东大会、董事会、经营者，尤其是企业内部各
