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1、人力资源管理 基于战略的人力资源管理 （本科）,中国人民大学教授、博导,彭剑锋,第十讲 人力资源培训与开发,问题的提出,、企业培训投入不足，没有从战略角度对人才进行优先投资与开发。 、培训效果不佳，培训不能为企业创造价值。 、企业培训开发体系缺乏系统设计与推进系统，缺乏机制与制度的配套与保障。 、培训效果难以评估，缺乏科学的培训效果评估系统。 、培训缺乏针对性，没有基于员工潜能及工作绩效状况进行个性化培训与开发。,第一单元 培训开发的含义及其目的,一、培训开发的涵义,培训（training）与开发(development)在英文中是两个既相联系又相区别的词： Training是企业向员工提供工
2、作所必需的知识与技能的过程； Development是依据员工需求与组织发展要求对员工的潜能开发与职业发展进行系统设计与规划的过程. 两者的最终目的都是在于通过提升员工的能力实现员工与企业的同步成长。 在实践中，我们往往对培训和开发不做严格的区分。同时,培训与开发对于企业的意义并不局限于对员工技能与能力的培养更是深化组织发展、推行企业管理行为与文化实践的重要内容，作为外在薪酬表现形式的培训与开发也对激励和保留员工具有一定的积极作用。 将培训开发延伸到客户。 培训开发与工作（业绩）、学习（学习组织）、知识交流共享。,二、培训开发的目的,培训开发的新目的： 一是向员工传授其它更为广泛的技能，使员工
3、的技能由单一技能转向多重技能，以适应不断变化的客户需求与组织发展的需要，如主动解决客户需求的技能、有效的沟通技能、团队合作技能及学习技能; 二是利用培训开发来强化员工对组织的认同，提高员工的忠诚度，培养员工的客户服务意识，提高员工的适应性和灵活性，使员工与组织同步成长。 培训开发提升员工的心理资本，提升快乐工作指数，如品格培训。 基于价值创造的培训：培训与企业经营战略，培训要反应企业经营战略与文化的价值诉求，要体现员工自我发展的价值诉求，要依据企业经营和业务发展的要求提供一体化的培训解决方案，要依据员工个人成长和发展的需求提供个性化的培训开发解决方案。,培训的本质是解决问题的手段，通过培训开发
4、研究和探索企业经营管理中所存在的问题，并提出解决问题的方案（学习项目组，的行动学习法群策群力法，找准问题找到解决问题的方案，法，注：学习分析、设计课程、实施、制定课后行动计划、培训评估） 培训要满足四个方面的需求： 公司战略与文化的需求 问题与绩效提升的需求 学习与知识共享的需求 个人能力发展的需求,第二单元 培训开发系统设计,制度层,资源层,运营 层面,企业战略与 经营要求,员工职业生涯发展 培训前,培训与开发战略,培训管理制度（课程开发、教材管理、 师资管理、计划管理、经费管理等）,培训需求分析,培训 计划 制定,培训实施,培训 效果 评估,课程体系、教材体系、师资队伍、教学设备等,一、培
5、训开发系统框架模型,现代企业的培训与人力资源开发体系设计往往包括两大核心、三个层面、四大环节，此模型构成了关于培训的整体结构，也为本章的安排提供了一个结构框架。 （1）两大核心基于战略的职业生涯规划：设计这一系统模型的两大核心要点是，既要考虑企业战略与经营目标对人力资源的要求，又要切实考虑员工的职业生涯发展需求。许多企业的培训开发活动是“为培训而培训”，脱离战略要求，因而得不到高层支持，同时又不能真正提高学员的职业能力，与员工职业生涯发展关系不大，从而失去了员工的参与和支持，导致在许多企业中培训与开发活动成为可有可无的事情，必要的培训经费经常被列为预算外支出。为了真正发挥培训开发工作在企业人力
6、资源管理以及企业经营活动中的作用，一切培训开发活动都应体现这两个理念的基本要求。,（2）三个层面：人力资源培训与开发系统模型可以被区分为三个不同的层面，即制度层、资源层和运营层。制度层面涉及企业培训开发活动中各种制度，如课程开发与管理制度、教材开发与管理制度、师资开发与管理制度、培训经费使用与管理等制度；资源层面描述了构成企业培训开发系统的各种关键要素，如课程、教材、师资、场地、设备、经费等；运营层面主要从实践的角度来介绍企业培训与开发机构的工作内容与流程。,（3）四大环节：四大环节描述了企业培训开发机构组织一次完整的培训开发活动所必须经过的一系列程序步骤，即培训需求分析、培训计划制定（主要是
7、培训课程与教材设计）、培训活动组织实施以及培训效果评估。企业培训开发机构在四大环节上执行力的强弱直接决定了培训开发活动的有效性。我国许多企业的培训开发机构在培训需求分析、课程与教材开发以及培训效果评估方面非常薄弱，没有掌握有效的方法和技术，因此，对中国企业而言，对这几个环节展开深入的研究将具有十分重要的意义。,特征,发展阶段,培训依附在人力资源部门，由专门负责培训协调的人员 主要以新员工入职培训、安全教育、职业教育以及中高层培训为主 培训费用没有系统规划，随机性强 单纯的费用支出,独立的培训部 培训强调全员参与 有规范的培训管理制度与管理体系 有系统的培训课程体系，不同职类、职种有不同的培训内
8、容，拥有一定的课程开发能力 培训费用计划性强，企业将培训作为一种人力资源投资。,成立独立或者虚拟的运行实体，如企业大学或者商学院 有自行运营的能力 具有独立的课程开发能力和稳定的培训师队伍 具有较强的整合资源能力，不仅能为内部提供系统培训服务，而且能为外部客户提供服务 成为企业知识管理的平台,发育阶段,成长阶段,成熟阶段,知识最终是落实在人的身上，知识的创新与发展仍然依靠人力资源实现，培训组织的发展需要经历从对知识的整合从知识的引入，到知识的整合，到最后知识的管理三个主要阶段。,二、培训开发的组织体系,创建企业大学，构建知识管理平台,知识传播的三重特性 反射性：员工的行为模式能反射出企业的知识
9、素养 折射性：员工具有多样化的特点，因此知识体现在每个人身上具有不同的理解 衍射性：知识的传播具有衍射效应，但逐渐衰减,企业大学的使命：推动企业知识资本增值 增加波源数量知识管理全员参与 降低媒介阻力企业文化环境的塑造至关重要 提高波源能量加强知识管理的力度，提高知识的宽度和深度,培训中心,公司内的 学习中心,集团内的 企业学校,企业大学,培训专员,转变过程,从培训部到企业大学的转变,人 力 体 系,商 业 学 院,技 能 培 训 学 校,人 才 供 应 学 校,领 导 力 发 展 学 院,人 才 评 估 中 心,组 织 研 究 中 心,联 盟 机 构,战 略 资 源 中 心,ISO10015
10、,技术结构,商业学习 解决方案,学习项目,所需的 人力供应,未来的 商业领袖,发展 差距分析,学习创新,学习项目,战略 学习伙伴,学习和共享资源,企业培训中心的概念框架,内 容 体 系,企业大学,据美国财富杂志调查，入选“2001年世界100强“的企业中，有97家成立了企业商学院，有53家提供内部大学课程。一些跨国企业进入中国市场以后，将在总部的做法复制到中国，也在中国建立了企业商学院。,典型的企业大学实践,以培养经理人为目标的管理学院：GE克劳顿管理学院、惠普商学院 以培养专业技术人员的学院：惠普IT管理学院 强调价值链整合：摩托罗拉大学，HP经销商大学 强调文化传播：海尔大学,摩托罗拉大学
11、,摩托罗拉大学有20多年的历史，目前已经是推动摩托罗拉公司改革的一支生力军。摩托罗拉大学在二十四个国家开展工作。摩托罗拉大学的培训和咨询不仅满足内部员工的需要，并为外部企业服务。 摩托罗拉大学素以公司变革的推动者和企业大学中的佼佼者闻名业界。摩托罗拉全球高级副总裁、摩托罗拉大学全球负责人 说：“在21世纪，摩托罗拉大学要从一个企业内部大学转向对外开放，成为供应商、客户和合作伙伴的战略同盟，把摩托罗拉公司70多年在全球积累的丰富经验与合作伙伴分享，以改善他们的业绩。” 摩托罗拉专业人员提供的服务：与公司客户分享企业经验，实施端到端的全面解决方案， 提供咨询服务，提供教学服务等，摩托罗拉大学还与其
12、他许多培训及咨询机构合作，包括著名的高等学府和业界合作伙伴。,“每投入1美元的培训费就会产生30美元的产值。”这是摩托罗拉公司一个简单的经济帐。有了这个投入与产出比，就产生了每年教育经费约在1.2亿美元以上，总部设在美国伊利诺伊州，全球计有14个分校的摩托罗拉大学。 早在1997年,摩托罗拉大学就开始为中国员工提供共27,000学日的培训课程，包括170种不同的科目，其中有150门普通话课程。摩托罗拉要求所有员工每年最少接受40小时的职业培训。,GE的“克劳顿村”企业大学,GE的企业价值观：第一、诚信，第二、注重业绩，第三、渴望变革。 GE的克劳顿管理学院有着明确的使命，那就是：创造、确定、传
13、播公司的学识，以促进GE的发展，提高GE在全球的竞争能力。 “克劳顿村”主要的任务是高级领导人的培训项目，领导人的培养，战略性客户培训课程，推动企业文化变革。 培训内容：GE的“党校”系统 ：全球标准的管理课程，企业的价值观、文化、学习的管理方式，核算体系，统一的教材，统一的培训师资，统一的授课方式，在不同的国家和不同的地区来举行 培训对象：从最基层开始，最基础的，那些还没有担任领导，没有担任经理的，没有担任组长的，但表现非常出色的年轻人刚刚进公司一到两年，最高的课程是副总裁以上 ，通过选拔选送。 培训师资：课程绝大部分，比如说到高层经理以上的课程，全都是GE自己的高级经理，亲自授课，杰克韦尔
14、奇先生，在任二十年期间，一共举办这三种课程是280次，他到达了279次，每次去1-4个小时讲课。,海尔大学是在海尔集团提出的以市场链为纽带的业务流程再造背景下，在新经济的浪潮中为满足海尔集团国际化战略转移而成立的。海尔大学始建于1999年12月26日，是海尔集团培养员工管理思路创新的基地。在应对企业业务流程再造给全体员工带来的思想观念冲击上，海尔大学已经成为员工观念创新的发源地，海尔集团战略创新的推广地，以及海尔集团培养中高级管理人才的摇篮。 创建伊始，海尔集团首席执行官张瑞敏就提出了海尔大学的定位：不在于有多少好的设施和硬件条件，关键在于其内涵和软件，要成为海尔员工思想锻造的熔炉和能力培训基
15、地，要以GE管理培训中心为榜样，成为中国企业界的“哈佛大学。” 海尔大学的培训原则：“选准母本、清楚目标、找出差距、需什么学什么、缺什么补什么，急用先学，立竿见影” ，依据海尔集团的发展战略，围绕市场终极效果，通过“现场、案例、即时、互动”的创新培训形式，进行问题管理培训、创新能力培训、发展能力培训等。 具备企业研究、文化传播、知识沉淀、能力提升和品牌推广,海尔大学,企业大学的价值：企业竞争力和学习型组织,一个企业竞争的优势有哪些要素，一般有四个方面： 第一、不断有创新。有新的东西出现，新的产品，新的管理理念，新的经营方式。 第二，效率。新的东西出来以后，你要有效率，没有效率显然你这个企业是不
16、会成功的，所以要讲到效率。 第三个方面是要有质量。你产品质量一塌糊涂的话，企业也是很难坚持下去。 第四：客户。这些东西用什么东西衡量，是最重要的，最根本的就是客户。,第一、学习型组织讲了企业学习文化氛围，就是这种企业是否能有一种学习的精神，从上到下，每天在发奋进取，一种学习的心态。 第二、它概括了你这个企业学习型组织是不是有一种开放型的组织架构，能够推动激发全体员工学习新知识，充实自己，提高自己，实际上讲一种组织机构，管理机制，管理体系。 第三、学习型组织，讲的是一种学习培训体系，能不能学习和实践相结合，换句话说，你的培训开发体系，能不能反映你公司的发展战略和愿景规划，这两者能够有机的结合在一起。,学习型组织：只有学习才能不断调整自己，提高自己适合这些环境的能力，这种文化氛围对学习型组织的建立是至关重要的。,企业学习型组织建设的成功关键,第一，企业的学习文化氛围。 第二，组织机构，是不是有这样的一个组织架
