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1、第五章 纵向一体化与横向一体化,重点提示,企业的一体化行为分为水平一体化、纵向一体化和混合一体化。企业实行一体化的途径有并购和联合。纵向一体化具有降低交易成本、保障供应、消除外部性、消除竞争对手的市场力量等好处，同时纵向一体化存在道德风险、规模不经济、内部独占或内部垄断等弊端。而要综合比较横向一体化的得失，则需要比较并购带来的成本节约和价格提高导致的福利损失。混合一体化的动因包括提高资产利用效率、分散风险和逃避规制。混合一体化既可能促进竞争，也可能导致垄断；既可能增进社会福利，也可能损害社会福利。,第一节 企业的一体化：含义、类型与动因,企业一体化的含义及类型 企业的一体化是指企业通过并购或联
2、合的方式，将其上下游企业或生产链条上同一阶段的企业纳入其产权体系内或形成紧密的企业联盟，以扩大企业规模、节约交易成本、分散风险的行为。,依据并购或联合的对象不同，我们可以将企业的一体化行为分为水平一体化、纵向一体化和混合一体化。,表141 企业一体化的分类,水平一体化（horizontal integration）是指企业在原有生产经营范围内，通过兼并、联合同一生产经营阶段上、从事同样经济活动的企业，以扩大企业规模的行为。 例如表141中企业X11兼并或联合X12的行为。这两个企业同属于X行业(如采掘业)，都从事前阶段的生产经营活动(如采矿、选矿活动)。水平一体化一般是为了获得规模经济和占有更
3、大的市场份额。,纵向一体化（vertical integration），又称垂直一体化，是指从事同一产品、不同阶段生产经营活动的企业间的兼并。 例如表141中企业Y11与企业Y21 间的兼并。这两个企业同屑Y行业(如汽车)，但处于不同阶段(如汽车零部件生产与汽车整车生产)。,混合一体化（conglomerate integration）是指企业通过一定方式控制多个产业中的若干生产经营单位，实行跨产业经营。 例如表141中企业X12与企业Y21 间的兼并,它们属于不同的行业，如原服装加工企业进入房地产行业。混合一体化可以依据企业控制的多个产业间产品是否相关分为相关多元化和非相关多元化两种。前者是
4、指企业向与其原有产品相关的行业延伸，如海尔由电冰箱起家，后向洗衣机等白色家电发展。后者指新进入的产业与原有产业没有任何联系，如由家电制造业进入房地产业。一般而言，混合一体化主要是为了分散风险。,企业一体化的动因,(一)被并购企业的动机 1避免破产 一个经营不善、面临破产的企业，往往会成为并购的对象。对这样的企业而言，如果选择破产，除了要将企业资产拍卖外，经营者个人的声誉也会受到很大损害。这时，如果某一个有可能使其 “起死回生”的企业愿意收购它，那么，对于这一类企业而言，让渡部分产权或直接获得部分资金显然是比破产更优的理性选择。,2套现资金 通过转让产权的方式将初始投入资金套现是部分企业愿意被兼
5、并的一个原因。这在当今的互联网企业曾经是一个很流行的模式，即运营一个网站，等其有了一定点击率后就将其卖给风险投资基金。另外在有些国家，以被兼并的形式转让产权有利于合法避税。,3减少经营风险 树大好乘凉。一些企业愿意被大企业收购，以利用大企业雄厚的资金、丰富的管理经验和社会资本，规避经营风险，实现企业的平稳发展。,4恶意收购 一些上市的企业，其股票有可能被另一家企业通过各种途径收购到控股的地步。此时，企业即被收购，即使企业的所有者本身并不愿意。台湾康师傅收购顶新就是这方面的一个案例。,(二)并购企业的动机 1增强市场支配能力和竞争能力 通过并购以获得更大的市场支配能力是许多企业并购的初衷。因为并
6、购后，企业数量减少，市场结构向垄断竞争、寡头竞争甚至完全垄断转变，并购后的企业就会享有较大的市场支配能力，如制定价格，从而直接提升企业竞争力。尽管这种市场结构的变化对社会而言可能会带来不良后果，但只要不是关系国计民生的产业，一般而言，潜在进入者的威胁会使得这种不良后果减至可以容忍的地步。另外，如果企业兼并后成立新的联合公司，共同对付来自国外大公司的竞争，这也容易得到政府的支持。,2获得规模经济（Economies of Scope） 并购后企业规模的扩大有可能导致规模经济，这有利于减少成本，增加利润，因而谋求规模经济也是兼并活动的主要动机之一。例如，一体化后因为大量购买的折扣会增加，这会减少原
7、材料购买成本；规模大、实力强的企业融资成本较低，这是因为优质客户是各大银行的抢夺的对象，因而一般可以获得较低的利率，等等。这些都属于财务上的规模经济。另一方面，由于规模的扩大，往往需要加大固定投资规模，而由此导致的生产设备专业化、生产过程的自动化、连续化等，又会进一步节约成本，增加利润。,3获得范围经济（Economies of Scale） 企业一体化后，可以获得优势互补资源或者共享稀缺资源，从而在生产过程中充分利用共同成本，此时就可能会出现范围经济,4. 获得管理协同效应 管理协同效应是指当两个管理能力具有差别的企业发生兼并之后，合并企业将受到具有强管理能力企业的影响，表现出大于两个单独企
8、业管理能力总和的现象，其本质是一种合理资源配置资源的效应。当然，能否出现这种管理协同效应，管理能力的转移是前提条件。否则，兼并企业先进的管理理念就有可能水土不服，出现112的情况。,5增加经理人员的福利 兼并带来的企业发展会使经理人员得到更多的实惠。这包括直接的薪金收入的提高和更多的在职收益，如更大的权力和职业保障、更多的在职消费、更大的声誉。因此，在所有权与控制权分离，经理人员有更大的相机决策权的情况下，经理人员会处于以上实惠更趋向于并购。 6. 股价效应 一般而言，兼并是资本市场的大事。每次兼并往往会导致兼并企业双方股价的大幅上涨。,第二节 一体化途径：并购与联合,并购 并购是企业扩充规模
9、最快捷的方式。最近，在我国就出现了一股国内外资本并购的热潮。如在2003年至2004年的6个月内，中国制造商TCL一举收购法国汤姆逊公司电视业务、DVD影碟机业务以及法国阿尔卡特公司手机业务。此外，联想收购IBM、阿里巴巴收购雅虎中国等都是涉及上十亿美元的收购案。另一方面，跨国公司也在抓紧收购国内企业的步伐，如美国凯雷集团以注资3.75亿美元（30亿人民币）的价格获得徐工集团旗下惟一盈利的徐工机械85%的股份，同时该收购触发了对徐工机械旗下徐工科技的要约收购。,从产业组织的角度看，并购是企业限制竞争、培植市场势力、市场扩张、遏制进入和逃避管制的重要手段。在企业并购的不同历史时期，其战略意图往往
10、不同。,表141 美国并购的四个高峰期,并购的出现可能是规制放松的结果，也可能是其内在发展的要求，这是因为并购具有以下经济效应。 协同收益、取得市场支配势力、避税消除外部性（ 一些企业的投资，如研发、广告、声誉等，会产生溢出效应（Spill Over Effect），使得其他企业存在搭便车的可能。而并购就可以使“肥水不流外人田”。如迪斯尼乐园往往会带来大量的客流，这些客流的消费能力就是一种外部性）、进入和遏制进入（如TCL通讯并购阿尔卡特后，以阿尔卡特品牌销售的手机到2006年一季度末已经占TCL通讯全部手机销售的90%左右。另外，海外市场份额的扩大也开始提升TCL手机业务的毛利率。）,联合,
11、联合是指两个或两个以上企业为了抵御风险或实现互利的目的而共同投资开发某个项目或分享信息及其它资源所结合的合作关系。显然，与并购相比，联合不改变企业产权关系，是一种松散的实现企业一体化的途径。 企业集团、战略联盟、虚拟联合是企业联合的主要方式。其中，战略联盟（Strategic Alliance）是近来发展最快的模式。,战略联盟是一般指两个或两个以的上经济实体为了实现特定的战略目标，在保持自身独立性的同时通过股权和非股权的方式建立的较为稳固的合作关系。作为一种企业成长及竞争的基本方式，自20世纪80年代以来，战略联盟在欧美和日本企业界得到了迅速的发展，尤其是跨国公司之间在全球市场竞争中纷纷采取这
12、种合作方式。战略联盟一般具有主要以下几个特征：组织的松散性、合作与竞争共存、行为的战略性、地位的平等性、优势的互补性。,从产权角度看，战略联盟可分为合资、股权参与和契约式合作三种。从产业链的角度看，可以划分为横向联盟、纵向联盟、混合联盟三种。横向联盟是指在产业链中承担相同环节的企业，即互为竞争对手的企业间的联盟。纵向联盟是在产业链中上、中、下游企业间的联盟，是一种互补型的合作关系。,企业组建战略联盟的不同的解释,（1）价值链理论的解释是联盟各方通过彼此在各自的的优势环节上展开合作，可以求得整体收益的最大化。企业间的资源和经济活动要在联盟中进行新的组合和延伸，从而形成一种能更多地获取潜在利润的组
13、合 （2） 根据交易成本理论，战略联盟是介于市场交易与企业内部交易之间的交易组织形式，能够方便地解决市场的内部化问题。 (3) 资源依附学说的解释是联盟各方借助战略联盟，获得各自所需的经营资源。 （4）企业在联盟中可以相互学习，形成新的知识和技能。,战略联盟应谨慎选择联盟的伙伴，一般来说，选择联盟伙伴标准的核心是进行选择是应遵循3C原则，即兼容性（Compatibility）、能力（Capability）和投入（Commitment），即即彼此能相容，有能力，又肯为战略联盟投入时间、精力和资源。,最近，出现了一种联盟网络（Alliance Networks），它是对战略联盟的一种发展形式，一般
14、指是由一国或几国的多家企业为达到某一共同目标而组成的集团，也称 “星座”（Constellation）或“虚拟公司”（Virtual Corporation）等。当众多企业结成联盟时，合作从两两企业之间的双边关系发展到多边合作的关系，并且联盟网络中成员之间的关系复杂、形式多样，各个成员不一定都与其他公司有直接关系，有的仅与核心公司有关系或通过核心企业与其他成员有联系，有的仅仅与联盟的某一成员有关系。,思科的战略联盟,1984年，两位施坦福的夫妇科学家发明了一项叫路由器（Routers）的技术，后来他们夫妇在风险投资的帮助下，成立了思科(Cisco)。受益于因特网的大发展，这家1984年才成立的
15、公司，在1990年上市后，到1997年，它就进入了财富的全球500强，而到1998年7月，它的市值就比1997年翻了15倍，达到1000亿美元，并在2000年一度超过微软，成为市值最高的公司。,与英特尔与微软不同的是，思科采取了以客户为中心的“四轮驱动战略”：产品（客户）解决方案、兼并、产业标准和战略联盟。 所谓战略联盟，是指以多种方式显著提高成员公司及其客户之间收益的一种关系。这种合作伙伴关系是思科系统公司发展战略的基石。如与微软合作制定网络的产业标准，与MCI合作提供增值的因特网服务，与HP合作开发和销售基于因特网的计算机系统等。2002财年，思科来源于战略联盟关系的收益占到公司总收入的1
16、0%，总额高于20亿美元。,当前，客户和投资者一般都追求短期投资回报（ROI）。在横向商业模式兴起的今天，联盟关系正顺应了此潮流。 下面是思科实施战略联盟的六步计划： 第一步：了解联盟在构建决策或购买决策上的ROI。一般在这几种情况下，思科会考虑建立联盟：合作伙伴拥有自身不具备的技术或专业优势；内部对目标技术或服务知之甚少；并购存在的障碍过大（如并购对象实力很强，并购费用太高）。,第二步：选择最好的合作伙伴。寻找最优秀的合作伙伴，是思科战略联盟一贯的策略。 第三步：制定目标明确的商业计划。计划应该包括明确的客户价值取向、现实的共同目标、可执行的有效赞助关系以及与重大成效和成功紧密相关的投资。 第四步：经常分析联盟是否取得成功并与业绩挂钩。为鉴定联盟是否取得成功，思科制定了详细的运作规程，以便衡量每种合作伙伴关系是否达到了特定的商业目标和指标。,第五步：掌握结束联盟的时机。结束联盟关系也要象建立联盟时那样认真规划。联盟结束之后，客户需受到保护，正常关系也要保持下去，因为以后存在再次合作的可能。 第六步
