PMP真题知识点总结

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1、1、 高级管理层负责公司项目的优先权。2、 运营的目标是持续经营，项目的目标是早一点结束项目。项目的独特性是因为可交付成果是独特的，不是因为目标是特定的。3、 项目管理计划不是某个部门编制的，而是所有干系人参与编制的4、 在组织中管理项目时使用的政策、方法和模板由项目管理办公室来提供5、 市场的需求, 客户的要求和技术的改进都是启动项目的原因的例子6、 尽管项目经理可以从其他方面得到帮助，但项目管理办公室可以提供大多数年的专门知识。所以项目经理有问题首先咨询项目管理办公室。7、 项目的过程是临时的，但项目所创造的产品、服务或成果一般不具有临时性。所以项目的临时性不适合要建造的产品8、 项目会受

2、到6个方面的制约：范围、进度、质量、预算、资源、风险9、 公司的工作授权系统属于事业环境因素10、 你负责一个大项目，涉及到很多人和资源，你希望合格的人员能够在正确的时间而且按照正确的顺序工作，应该利用工作授权系统11、 项目型组织结构，项目经理权力最大，控制资源能力最强。项目型组织结构的缺点是团队成员没有家的归属感。平衡矩阵组织结构中，项目经理和职能经理权力一样大。12、 矩阵型组织可分为弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵。弱矩阵型组织保留了职能型组织的大部分特征，其项目经理的角色更像协调员或联络员。项目联络员作为工作人员的助理和沟通协调员，不能亲自制定或推行决策。项目协调员有权力做一些决策，有一定的

3、职权，向较高级别的经理汇报。强矩阵型组织则具有项目型组织的许多特征，拥有掌握较大职权的全职项目经理和全职项目行政人员。平衡矩阵型组织虽然承认全职项目经理的必要性，但并未授权其全权管理项目和项目资金。弱矩阵组织结构，职能经理权力大于项目经理；强矩阵组织结构，项目经理权力大于职能经理。矩阵型组织结构的优点，可以跨部门合作、沟通。矩阵型组织结构有二个领导：项目经理和职能经理，导致管辖模糊。项目经理在职能型组织或弱矩阵组织结构的角色是项目协调员或联络员。13、 紧密型矩阵就是集中办公，不是组织结构方式14、 项目生命周期（需求分析、设计方案、项目实施、项目收尾）项目阶段和阶段关卡通常按顺序排列，也可以

4、交叠，形成项目生命周期。15、 项目经理向更高层汇报，说明权力大于职能经理，是强矩阵组织结构16、 项目干系人的影响力在开始最大，随项目进展而减弱。17、 强、弱、平衡矩阵组织中划分的依据，是项目经理与职能经理的权力大小。项目经理应该参与变更管理。如果项目经理没有直接参与变更管理，说明权力太小，只是一个协调员或者联络员的角色。18、 阶段末评审的时点可称为阶段关口、里程碑、阶段审查、阶段门或关键决策点。19、 除了整合管理知识领域，其他9大知识领域都有一个子过程：规划（范围/时间/成本/质量/人力资源/沟通/风险/采购/干系人）管理。20、 项目可以分解为不同的阶段或子组件，如概念开发、可行性

5、研究、设计、建模、建造或测试等。在每个阶段或子组件中都会重复五大过程组。21、 从项目开始到结束，项目管理过程和产品导向过程始终彼此重叠、相互作用。22、 启动过程组授权开始项目或阶段。23、 项目经理在任何组织结构中的重要角色都是整合。24、 项目收尾，需要做经验教训总结，以更新组织过程资产。25、 制约因素 对项目或过程的执行有影响的限制性因素。需要列举并描述与项目范围有关且会影响项目执行的各种内外部制约或限制条件。例如，客户或执行组织事先确定的预算、强制性日期或进度里程碑。如果项目是根据协议实施的，那么合同条款通常也是制约因素。假设条件 在制定计划时，不需验证即可视为正确、真实或确定的因

6、素。同时还应描述如果这些因素不成立，可能造成的潜在影响。在项目规划过程中，项目团队应该经常识别、记录并确认假设条件。在识别风险的时候要进行假设分析，检验假设条件在项目中的有效性，并识别因其中的不准确、不稳定、不一致或不完整而导致的项目风险。制约因素和假设条件的区别 1 制约因素是客观存在，必须遵守，不然会造成麻烦。2 假设条件是指在制定计划时，不需验证即可视为正确、真实或确定的因素。3 两者最大的区别是：制约因素是确定的、客观存在的，而假设条件是当前不能确定的。26、 变更前要对变更有全面的理解。27、 先结束采购（采购收尾）再结束项目（项目收尾）。28、 项目工作说明书（Statement

7、of Work，SOW）是对项目需交付的产品、服务或成果的叙述性说明（宏观描述）。对于内部项目，项目启动者或发起人根据业务需要及对产品或服务的需求，来提供工作说明书。对于外部项目，工作说明书则由客户提供，可以是招标文件（如建议邀请书、信息邀请书、投标邀请书）的一部分，或合同的一部分。29、 责任分配矩阵（RAM）是用来显示分配给每个工作包的项目资源的表格。它显示工作包或活动与项目团队成员之间的关系。矩阵图能反映与每个人相关的所有活动，以及与每项活动相关的所有人员。它也可确保任何一项任务都只有一个人负责，从而避免职责不清.RACI是RAM的例子。30、 组织过程资产是执行组织所特有并使用的计划、

8、流程、政策、程序和知识库，包括来自任何（或所有）项目参与组织的，可用于执行或治理项目的任何产物、实践或知识。新项目经理缺乏经验时要参考组织过程资产。31、 项目章程是由项目启动者或发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目经理动用组织资源开展项目活动的文件。32、 项目或阶段收尾时包括：活动客户或发起人验收、评估、记录经验教训、更新组织过程资产、归档、团队评估、解散团队释放资源。33、 在关键界面点执行整合管理。整合管理是项目经理的主要职责。34、 在弱/平衡矩阵组织中，项目经理向职能经理汇报35、 发起人中断资金提供，就开始项目收尾。36、 变更控制系统规定了变更管理流程及批准的权限。37、

9、 答题策略：项目经理遇到变更先了解已经变更的内容，再做决定。如果题干表明变更已经发生需要确定变更的影响。38、 从整个项目说，合同收尾发生在行政收尾之前。如果是以合同形式进行的项目，在收尾阶段，先要进行采购审计和合同收尾然后再进行行政收尾。行政收尾工作包括:确认全部工作都按照要求完成了，项目的产品符合既定的要求;完成项目绩效报告和项目团队成员的业绩记录;总结经验教训，进行项目完工后的评价，进行组织资产更新。如果整个项目最终完成，还要结束项目干系人在项目上的关系，并解散项目团队。39、 基准是批准的计划，用来作为比较的依据。如果基准已经过时，比较也就失去意义。当需要用目前的、真实数据来测量实际绩

10、效时，就需要更新基准。40、 项目经理的收尾与供应商的不一致，如果要变更，先要获得变更请求单，再走其他变更管理流程。41、 配置管理系统是识别并记录产品、成果、服务或部件的功能特征和物理特征，并控制对上述特征的任何变更。42、 变更控制系统是关于变更管理的一系列正式的书面程序的集合，包括所需文档、跟踪要求和审批层次。系统还要说明变更控制委员会的组成、角色、权力与责任等。项目已经收尾，无需更新项目计划。43、 配置管理就是版本管理，如果项目团队使用的文档不一致就需要查看配置管理系统。44、 项目是临时的，项目团队也是临时的，项目收尾最后的活动的是资源解散。45、 工作包的详细程度因项目规模与复杂

11、程度而异，一般不要超过80小时。46、 确认范围的一项重要特点是客户对项目所做工作的接受。有客户参与的可交付成果检查验收。47、 确认范围在于是否接受可交付成果；控制质量在于验证可交付成果的正确性。48、 PMI的理念：拒绝镀金。镀金的项目是失败的项目。镀金是指做了额外工作，范围基准可用于控制镀金。49、 根据PMI的理念，项目团队成员一起共事可以达到团队建设的效果。比如创建工作分解结构，能形成团队一致。50、 范围是基础，首先确定范围，才能确定进度和质量，最后综合协调为项目计划。51、 发起人减少资金，应该是缩小范围。52、 工作包是WBS是最底层，是具体的可交付成果，须由一个人或一个部门负

12、责。53、 对于那些以产品为可交付成果的项目（区别于提供服务或成果的项目），产品分析是一种有效的工具。每个应用领域都有一种或几种普遍公认的方法，用以把高层级的产品描述转变为有形的可交付成果。产品分析技术包括产品分解、系统分析、需求分析、系统工程、价值工程和价值分析等。54、 确认范围过程与控制质量过程的不同之处在于，前者关注可交付成果的验收，而后者关注可交付成果的正确性及是否满足质量要求。控制质量过程通常先于确认范围过程，但二者也可同时进行。55、 项目所在行业的 WBS 标准，可以作为创建WBS 的外部参考资料。例如，为新工程项目创建WBS，就可以参考56、 产品范围描述：逐步细化在项目章程

13、和需求文件中所述的产品、服务或成果的特征。57、 价值工程：用来优化项目生命周期成本，节省时间，增加利润，改进质量，扩大市场份额，解决问题和或提高资源使用效果的一种方法。58、 WBS以可交付成果为分解对象，当有新的可交付成果，WBS需要更新。需求跟踪矩阵是把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格。使用需求跟踪矩阵，可以把每个需求与业务目标或项目目标联系起来，有助于确保每个需求都具有商业价值。需求跟踪矩阵提供了在整个项目生命周期中跟踪需求的一种方法，有助于确保需求文件中被批准的每项需求在项目结束的时候都能交付。最后，需求跟踪矩阵还为管理产品范围变更提供了框架。59、 范围变更控

14、制须与实施整体变更控制结合处理。发现范围没有定义清晰，就继续定义清晰。确认范围过程和控制范围过程需要参考需求跟踪矩阵，这二个过程属于监控过程组60、 活动历时方差(最悲观历时-最乐观历时) / 6。方差概率：68%、95%、99%61、 学习曲线也称为经验曲线，是随着产品累计产量的增加，单位产品的成本会以一定的比例下降。学习曲线(Learning curve)是表示单位产品生产时间与所生产的产品总数量之间的关系的一条曲线。62、 进度安排的灵活性是由 总时差 决定的。总时差：就是不影响总工期的前提 条件下，本工作可以利用的机动时间。自由时差就是不影响紧后工作最早开始时间进行的前提下，本工作可以

15、利用的机动时间。自由时差总是小于等于总时差。63、 资源平衡的前提是资源不足，资源平衡会导致工期延长。为了在资源需求与资源供给之间取得平衡，根据资源制约对开始日期和结束日期进行调整的一种技术。资源平衡往往导致关键路径改变，通常是延长。64、 进度压缩是压缩关键路径时间，次关键路径可能会成为新的关键路径。如果给关键路径增加了资源，接下来需要考虑关键路径是否变更。有三条关键路径，意味着任何一条延误，都会导致项目延误，风险较高。65、 参数估算是指利用历史数据之间的统计关系和其他变量（如建筑施工中的平方英尺），来进行项目工作的成本估算。66、 类比估算就是专家判断。类比估算是一种自上而下的方法。67

16、、 逆推法从网络图的右端往左端推导，得到每个活动的最晚开始、最晚结束日期。68、 总时差为负，说明进度已经延期或管理层有强制完工日期，需要进度压缩69、 强制性依赖关系（硬逻辑关系）。是法律或合同要求的或工作的内在性质（工作属性）决定的，往往与客观限制有关。例如，在建筑项目中，只有在地基建成后，才能建立地面结构；在电子项目中，必须先把原型制造出来，然后才能对其进行测试。选择性依赖关系又称首选逻辑关系、优先逻辑关系或软逻辑关系。应该基于具体应用领域的最佳实践，来确定选择性依赖关系；或者，项目的某种特殊性也可能决定最好采用某种顺序，即便还有其他顺序可用。应该对选择性依赖关系进行全面记录，因为它们会影响总浮动时间，并限制后续的进度安排。如果打算进行快速跟进，则应当审查相应的选择性依赖关系，并考虑是否需要加以更改或消