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1、中国企业家杂志文摘 目 录曾鸣教授文摘4思难行易4增长的诱惑7自知之明10猛龙过江之后13战略并购的陷阱15宁高宁和周明臣：无缝对接？18支撑企业的两个坐标轴24悼均瑶27脱胎换骨30大师的盛宴33新挑战悄然袭来36什么是战略38竞争的决定因素40本土企业的竞争优势42优势正在丧失当生死存亡的竞争来临46全面竞争时代的成功战略50拷问战略的三板斧55中国企业的战略缺位58缺的只是执行吗？61核心竞争力的误区642004，中国企业的战略元年67难以延续的成功70两个周期79做大、做强、做久，你选择什么？83牛文文文摘87中国企业领袖的“拉美化之忧”87彭剑锋国家战略到了转型阶段96鱼鹰、蝗虫与沃
2、尔玛98企业风险可以量化吗？101曾鸣教授文摘思难行易想的过程越痛苦，执行才能越顺利经常被问到企业应该如何制定战略。往往不知从何答起，因为这样的问题是无法三言两语说清楚的。需要手把手教，慢慢培养整个组织的战略思考和制定能力，建立相应的流程，养成良好的习惯，才能逐渐形成好的战略。不少人问这个问题时，很明显在期待一个简单的答案，可以轻易地解决困扰他们的战略问题。其实这是一个严重的误区。好战略是如何形成的？就像世界上的所有好事一样，没有任何捷径。战略往往源于苦思后的顿悟。首先需要真正了解到底什么是战略。其实,战略首先是一种思考的方法。战略是为了达到一定的目标，在特定的环境下，对自己的资源和能力进行最
3、佳配置和组合的一种方法，其目的是通过逻辑思考的过程对未来发展路径进行取舍，并以此指导企业日常的运营决策。越面对复杂的环境，企业越需要战略。有战略的企业知道自己每一步都在干什么，懂得每一个具体目标的实现如何促进总体目标的达成。一个企业如果没有战略，就会失去方向感，变成了盲目发展。战略应该是在竞争的前线阵地拼命奋斗的过程中，充分掌握市场的规律，用一定的方法，经过痛苦的思考而最后形成的一种判断和取舍。它既不是空坐在书斋里想出来的，但也不是靠执行能力拼出来的。想明白了，才能做到位。谋定而后动，成功的概率自然大大增加。其次，到底有没有花足够的时间和精力去思考战略问题？很多企业家抱怨太难找到差异化的战略。
4、能试的都试过了，最后还是陷入价格战的泥潭。差异化当然很难，不难又凭什么成为竞争优势的基础呢？但是，认真想想，在这样一件重要的大难事上，企业往往只花了少而又少的时间。企业做预算，甚至做一个大的营销计划，要花多少时间？战略呢？不少企业希望一年开两天的务虚会，就能解决问题，未免把事情想得太简单。即使这两天的会也往往开不到要害上。开头和结束的时候讨论一下未来两三年的规划，中间大部分的时间依然花在具体的运营细节上了。而且会开完就完，很少会对提出的问题和方案有持续的跟进。如此投入，产出的质量可想而知。指望能有差异化战略的效果，未免是种奢望。思难行易。想的过程越痛苦，执行才能越顺利；思易行难，越不动脑子，越
5、会忙于救火，疲于奔命。花在战略制定上的时间是磨刀不误砍柴工。再次，到底都有谁参予战略的制定？不少公司连总经理都认为自己只需要执行，战略是老板的事情。当业务和环境越来越复杂的时候，只有老板一人参予决策，犯错误的可能性自然大大增加。有的老板认为经理人高度和能力不够，不应该参予战略决策。但你越不让他们参予，他们的能力就越培养不起来。同时非常重要的一点，一个战略会不会得到有效的执行，经理人有没有参予和拥有感是非常重要的一个因素。如果他们认同这个战略，认为自己参予了战略的制定，意见得到了重视，执行的效果会大大加强。如果认为这个战略是老板拍脑袋拍出来的，和自己没什么关系，这样的战略是无法有效执行的。一个很
6、有意思的例证：如果一个公司出了问题，老板肯定会认为是执行不到位；但如果问下面的经理，大部分会说是老板战略出了问题。这样扯皮，谈何成功！战略能力的培养，战略流程的建立，这些都应该作为企业的一项核心能力来建设。需要大量时间和资源的投入，没有如何捷径可走。在非常流行的执行一书当中，战略也是作为三大关键流程之一来强调的。在战略导向的时代，谁先建立这样的能力，反复提炼和修正自身的战略，就能在残酷的竞争中脱颖而出。（本文作者为长江商学院教授）增长的诱惑舍不得放弃一些于前，之后更忐忑于因此所失掉的，不能断然撒手的人，乃张皇于咫尺的路上北京大学教授林庚两位数的长期增长，这可能是企业发展中最大的诱惑和挑战了。为
7、了增长，企业四处追逐机会。什么赚钱做什么，没有条件创造条件也要上。东方不亮西方亮。很快，企业摊子越铺越大、管理越来越难、效益越来越差，左冲右突中，一个又一个企业陷入发展的陷阱，缺乏风险控制的甚至迅速崩盘。基业常青的发展首先要学会抗拒机会的诱惑。战略的核心是取舍，有所不为，才能有所为。战略就是放弃眼前的小机会，去抓长期的大机会。放弃小钱赚大钱。如果不断地被路边的野花和岔路所吸引，可能永远也到不了目的地，不舍不得。孙子兵法九变篇说：“途有所不由，军有所不击，城有所不攻，地有所不争。”习惯了机会导向的中国企业家们，转向战略导向是个非常痛苦的转变。学会放弃是其中最为关键的一步。可是，怎样才知道这是诱惑
8、，而不是先知的预言呢？怎样才能抵御诱惑呢？这是我上课时被问得最多，也无法简单回答的问题。古希腊神话传说中，有专门以美妙歌声诱惑水手的海妖的故事。一遇水手的船只从她们居住的海岛经过，海妖便用歌声诱惑他们。她们的歌声异常美妙动听，无论多么坚强的人，一听到她们的歌声，便不能自持，以致投海自溺。海岛上剩下的是一层白森森的骨骸！当希腊英雄奥德修斯的船队在大海上漂流时，有人事先警告了他。因此当他们的船只快靠近这个迷人而又可怕的海岛时，奥德修斯便用蜡将同伴们的耳朵都封起来。他害怕自己也控制不了，叫同伴们把他牢牢绑在桅杆上。即便是这样，当他听到那美妙、诱人的歌声时，几次恳求同伴将他放下来。可回答他的是，同伴们
9、绑得更紧的绳索，而且加快划浆前进，最终安全地渡过了海岛(奥德修斯为什么不用蜡将自己的耳朵都封起来呢？还是想鱼和熊掌兼得呀！)。还有另一位英雄安全渡过了这个海岛。艺术女神缪斯的儿子奥菲士擅弹竖琴，音乐美妙动听，他的歌声有着不可抗拒的魔力，能让猛兽伏首，让顽石点头，树木翩翩起舞。当英雄的船队经过海妖们洞窟的时候，奥菲士用竖琴的乐声和美妙的声音盖过了会迷死人的海妖歌声，使船队安全地渡过了险阻(魔高一尺，道高一丈！)。然而，奥菲士也有自己无法抗拒的诱惑。他新婚不久的妻子被毒蛇咬死以后，他带竖琴前往冥狱，用如诉如泣的歌声打动了地狱三头犬、冥王和复仇女神。女神和冥王答应了让他的妻子复活，但不准他在出冥界的
10、路上看妻子的灵魂，也不准说话。奥菲士答应了。当他们快要走出冥界的时候，奥菲士担心妻子没有跟上，就回头看了一眼，于是他的妻子就重新掉落冥狱。不久后英雄奥菲士也因思念而亡(功亏一篑，就差最后的坚持了！)。这把竖琴后来被天神变成了天琴座，天琴座的主星，就是中国传说中的织女座。人总是在沉迷和抗拒诱惑的两难中成长，企业也一样。(本文作者为长江商学院教授)自知之明知不知，上，不知知，病。圣人不病，以其病病，是以不病。老子七十一章管理学中有一个非常重要的学派叫populationecology（群体生态学）。其基本观点就是达尔文的“物竞天择，适者生存。”这个学派对企业家的作用持最悲观的看法：什么样的企业怎样
11、最有可能成功？成功企业的战略，文化和产品碰巧适合了外部环境的需要，就生存并发展起来了。事先谁也不知道成功需要什么，这是环境自然选择的结果。时势造英雄，还是英雄造时势，自古就争论不休。群体生态学持有的极端看法，认为企业家自身的作用相当有限，只能顺应环境的需要而已。各种环境特征往往决定了什么样的企业在什么时候可以成功。中国的古话“一命二运三风水四烧香五读书”，其实强调的也是命比人强。谋事在人，成事在天。这个观点的一个重要理论基础是组织的惰性（organizationalinertia）。由于认知、性格、群体互动的限制等原因，企业要改变其过去的发展轨迹和赖以成功的基础是非常困难的。一个企业创建时的内
12、外在环境会给它未来的发展打下深深的烙印（imprint），这种烙印会决定这个企业未来的发展轨迹，以及它是否会被变化的环境所淘汰还是繁荣。过去成功的经验会被总结和发扬光大，导致企业继续寻找类似的机会。这就是“路径依赖”的概念，也是俗语常说的“三岁看大，七岁看老”。战略转型和变革之所以如此困难，其根在此。读博士的时候，看这个学派的文献总是觉得怪异：这样的理论对企业有何帮助？可是这些年看多了自信心常常过度膨胀、认为自己无所不能的企业家，才发觉这样的自知之明是非常重要的。为什么三九、长虹、伊利、健力宝会几乎同时出现问题？为什么20年的企业面临的挑战如此相似？为什么海外扩张的央企出的漏洞几乎一样？因为他
13、们都曾面临相似的环境和机会，走过几乎雷同的发展道路。成也萧何，败也萧何！企业家必须清楚地认识到自己成功的原因到底有多少源于自己超人的才能，有多少其实仅仅是运气，带有相当的偶然因素，从而难以复制。只有明白了过去为什么成功，才有可能继续成功。戴尔在1993年面临公司十年超高速发展后的第一次亏损时感叹到：知道成功的原因远比发现失败的原因难。往往要通过失败才知道当初为什么成功，而这时可能已经太晚，付出了昂贵的代价。想起了去年的几部大片。张艺谋在追求画面的唯美时，完全失去了早期生命力的冲动，十面埋伏有形无神，自然备受批评；周星驰用全新的手法终于找回了自己“无厘头”的感觉，功夫神形兼备，好评如潮。冯小钢还
14、在徘徊，于是有了天下无贼左右摇摆的尴尬。至于成龙的新片，想起来却是一片空白。倪润峰、柳传志、张瑞敏、王石怎样的江湖，怎样的英雄？超越自我是否是一种奢望？对于绝大多数人来说，一辈子能搞明白自己到底擅长什么，把这发挥得淋漓尽致，也许就已经是上上的成就了。故知止其所不知，至矣。（语出庄子，南华真经齐物论）（作者为长江商学院教授）猛龙过江之后中国企业在走出国门之时，不妨“高筑墙，广积粮，缓称王”国际化可能是目前最时髦的话题。看了不少案例，也参加了各种各样的峰会，发现很有必要介绍一下国际化的两个基本概念。强龙不压地头蛇这句俗语实际上概括了国际化的两个重要的制约条件。liabilityofforeignn
15、ess（陌生的负担）：一个企业进入一个陌生的国家，对当地的政治，经济，文化，法律等各方面的了解肯定远远比不上土生土长的企业，这些都会带来额外的成本，这就是我们常说的“水土不服”。Standardizationversuslocalization（标准化和当地化）：可是即使了解当地的差异，跨国公司也常常无法在产品和管理两方面适应当地情况。为了获得全球规模效应，降低成本，跨国公司必须尽可能地向全球提供标准化的产品。例如，当折叠手机早在2000年就开始在中国大流行后，诺基亚一直到2004年初才推出其第一款折叠手机，原因就是为了维持直板手机的全球统一生产和销售的最低规模要求。同样的道理，在内部管理，如薪酬机制方面，跨国公司也往往要维持足够的全球标准化，而不能充分照顾到各个国家的差异化需求。
