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1、 汽车消费金融与内部控制案例要想建立一个完善高效的内控体系，财务必须深入了解业务流程，必须懂得业务链条的所有环节，设置好控制点。介绍 AutoChina International Limited（开元汽车）和其 CFO 王嘉伦（Jason Wang）之前，我们先看两个行业背景：一、2004 年，我国成立第一家汽车金融公司。截至 2014 年 11 月末，数量增加至 18 家，资产总计 3260.94 亿元，是 2005 年底的 52 倍，贷款余额 3091.71亿元，十年来增长 76 倍。有机构分析预测，2015 年汽车消费金融市场份额将达到 6700 亿元。二、自从 2013 年以来，互联
2、网金融的概念火遍了大江南北。2014 年“互联网金融”一词出现在政府工作报告。正在召开的 2015 年上，李克强总理将互联网金融的发展描述为“异军突起” ，并在部署 2015 年工作时把该行业纳入“互联网+”行动计划。通过这两个行业背景，可以把开元汽车的现在和未来做一清楚总结。2009 年在纳斯达克上市的开元汽车主营业务为汽车金融，且只专注于卡车融资租赁。开元汽车总部位于河北省，是一家典型的本土民营企业。目前，开元汽车是中国最具规模、网点最全的提供卡车分期付款的公司。截至 2014 年底，开元汽车在全国已经有 550 个网点和 2000 多名员工。未来，开元汽车计划将这些网点全部转为办事处，搭
3、上互联网金融的东风，将业务全部互联网化。在公司上市 4 个月后，有着典型中国面孔却完全在美国长大的“ABC”王嘉伦成为了开元汽车的 CFO。“ABC”的财务优势得益于在财务、资本市场运作方面的丰富工作经验，虽然过着美国、中国两头跑的日子，但是王嘉伦处理起公司的财务工作也并不觉得吃力：“在这几年的 CFO 工作中，让我特别记忆犹新的一件事发生在 2011 年初，当时在美国资本市场上的中概股集体遭遇了危机，有些机构就借此打压其他中概股，我们也未能幸免。当时正值中国农历的大年初一，正是中国公司放假的时候。我当时人在美国，整个新年期间丝毫没有放松，并在第一时间进行了应对，每天都在跟投资者进行沟通，消除
4、了负面影响，虽然说度过了一个异常忙碌的农历新年，但我认为这正是作为一个上市公司 CFO 必须要履行的职责。 ”王嘉伦无疑深谙美国资本市场的口味和应对之道，谈起国际投资者对开元汽车的评价和态度时，王嘉伦说：“从投资人的角度来看，他们对开元汽车的经营模式很感兴趣，虽然他们可能对卡车融资租赁业务并不熟悉，但是对于我们比较完善的金融服务模式很认可，而且现在互联网金融更是受到追捧。虽然开元汽车所针对的卡车融资租赁这个行业很传统，但是我们的业务模式却在不断创新，尤其是我们开始进行互联网金融的转型之后，备受投资者的青睐。 ”虽然并没有在国内成长，但王嘉伦对国内重卡市场以及客户关系培养有着深刻的理解：“事实上
5、，国家宏观经济的走向对我们这个行业的影响非常明显，在政府发放四万亿补贴下来的时候，全国都在大兴土木做基础建设，很多农民都开始租用卡车用来跑货运、拉土方，租赁业务非常火爆。这几年又随着电子商务的发展，物流行业蒸蒸日上，跑运输的重卡需求更是越来越大。对于这些市场的动向，我们要比实际跑运输的农民敏感得多，其中的风险和机遇也会有专业的分析。客户培训的工作我们管理层也会经常做，培训客户的同时也是为我们的业务累积更多的经验与可能性。 ”新竞争模式在商战中，有这么一句老话：“如果不能成为第一名，那就成为第一名的一部分。 ”显然，在行业整合频繁的今天，这句话尤为适用。王嘉伦坦言在卡车融资租赁市场存在着很多大大
6、小小的竞争对手，行业相对比较分散，即使作为目前中国最大的卡车租赁公司，开元汽车依然只占有 2%的市场份额，行业整合迫在眉睫。中国的重卡市场一年大概有 80 万辆左右的市场规模，分散的市场也正意味着整合的机会。在卡车租赁行业里有无数规模只有十几辆重卡的小公司，这样的小型卡车租赁公司分布在全国各地四线城市，比比皆是。于是，针对这种竞争局面，开元汽车选择了一条更具有诱惑力的竞争模式：“和同行的小微公司竞争，在价格上，很多时候我们并不占优势。他们通常人工成本非常低廉，甚至仅仅就是一家人和亲戚朋友一起来做的，只有几个人、十几辆车的家庭作坊式小企业。针对这样的竞争对手，我们的方法不是挤压他们的生存空间，而
7、是让他们成为开元汽车的一部分，我们现在跟这些小公司谈合作，我们成为了这些小型卡车金融租赁公司背后的金融公司，我们为他们的金融业务提供金融支持。也就是说，我们的转型为他们提供了金融服务。开元汽车以前是零售商，现在更像是批发商，这个业务已经从 2014 年开始起步。 ”据了解，开元汽车即将推出“轻易贷”服务，为小型卡车租赁公司提供金融服务，并利用 P2P 模式将这个服务彻底互联网化。二次革命开元汽车上市初期主营业务是经营汽车 4s 店以及卡车融资租赁业务。随着经济环境和市场的变化，公司逐渐剥离了 4s 店业务，将精力投入到卡车融资租赁以及金融业务上来。现在，开元汽车的汽车金融业务模式全国载货汽车分
8、期付款连锁经营已经成为公司主营业务，形成了辐射全国 27 个省、自治区、直辖市的连锁服务体系。多年的卡车租赁业务经验让开元汽车从主营 4s 店业务转型到卡车金融服务显得顺理成章。然而，开元汽车在上市不久就进行主营业务的转型，这也考验了开元汽车的把控能力和应变能力。可更是因为这点，也让在美国长大的王嘉伦对这个中国民营企业大加赞赏， “这个转型对当时的开元汽车来说，是个不小的挑战，但是，公司规范的管理和业务的顺利过渡让我们再次获得了资本市场的信任。开元汽车这种勇于创新的挑战的精神让我非常钦佩。 ”如果说转向深耕卡车融资租赁业务是开元汽车的第一次转型，那互联网金融就是其“二次革命”的目标。2014
9、年开元汽车正式推出“垫付宝” ，全面开启互联网金融模式，这让开元汽车向着全面互联网转型迈出了坚实的一步。据了解， “垫付宝”针对群体依然是运输行业的客户，是开元汽车公司下辖全国 550 多家服务网点为需要资金周转的汽车企业或个人提供消费垫款服务的系统。支付系统和金融借贷系统的整合。王嘉伦介绍：“垫付宝以先垫后付款的运作模式，服务于广大卡车用户，为上千万卡车车主及分期公司提供无息贷款。业务包括加油垫款、购买配件垫款、维修垫款、结运费垫款、购车垫款、购买保险垫款等数十种模式，更像是某种形式的信用卡。通过给予用户会员一定的资金垫付，用户可以到指定的会员（商户）处凭额度消费，再由垫付宝将用户消费项定期
10、支付给商户，最后用户定期向垫付宝还款。基于互联网模式的垫付宝业务大大伸展了数以万计的的卡车客户群的产业链，利用互联网技术，结合电子商务模式实现交易全过程。终端市场风控风险防控是金融行业最重要的工作。 “我们的客户群体比较特殊，主要是分布在四线城市及以下城镇的农民。目前中国的信用体系对这些客户很难进行信用评估。 ”王嘉伦十分清楚本土情况。开元汽车很注重吸收和培养本地的员工。 “显然，他们对本地区的经济状况、地理情况和风土人情更为了解，这种了解从某种程度上成了公司客户风险控制的一层天然保障。此外，遍布全国的网点，可以方便公司在对一些贷款逾期不还，并且已经开到了外地的车辆进行及时拦截。由于我们的车辆
11、在贷款的时候会有一定比例的首付限制，所以，只要能及时追回逾期的车辆，就不会造成大的损失。 ”王嘉伦解释说。在卡车融资租赁这个行业，虽然小型公司比比皆是，但因为其网点不够多，一旦出现异地客户违约风险时，追讨起来就非常麻烦，也成为很多小型公司无法成长壮大的主要原因。同时，这也是成就开元汽车为行业第一龙头竞争优势的一个主要因素。王嘉伦说：“在多年的经营中，我们一直保持着堪比银行安全水平的损失率，而我们的内含报酬率可以达到15%25%左右，远远高过银行 8%左右的水平。 ”同时，在业务布局上，开元汽车积极发展网点的兼业代理业务，在开元汽车全国 550 多个网点中，每个网点都同时提供车险代理业务。开元汽
12、车鼓励公司的网点为其他车型提供车险代理的服务，兼业代理使公司在不增加任何固定成本开销的前提下增加了利润，员工也增加了收入。得益于从事这个行业 20 多年经验的积累，开元汽车已经有了一整套非常严格的业务流程体系。 “即使是一个简单的客户信用评估，我们也要分为前、中、后三个阶段。比如在前期评估阶段，我们会到客户家里进行家访和实地调查，还要向这位客户的街坊邻里了解客户的品行、为人，以及是否具有不良嗜好等等方面的调查，做得非常详尽，也很接地气。 ”王嘉伦进一步介绍。王嘉伦认为，要想建立一个完善高效的内控体系，财务必须深入了解业务流程，必须懂得业务链条的所有环节，设置好控制点。这样一个看似简单的卡车融资
13、租赁业务，开元汽车内部就有 912 条流程控制。王嘉伦和我们详细分享了开元汽车的内控经验， “目前借助ERP 系统，在这 912 个控制点中 778 项实现了可由总部进行统一控制，实现风险集中统一管理。此外，在这 912 个控制点中有 196 项控制点是由系统自动完成，其中包含了几乎全部的财务基础数据处理的工作，收款以及凭证的自动生成等环节，都是由系统自动完成，节约了很多财务人员的工作量。 ”资本市场合规2013 年 5 月，COSO（全美反舞弊性财务报告委员会下属的发起组织委员会）发布了新的内部控制框架。作为 CFO 的王嘉伦坦言，COSO 新内控框架对在美国上市企业的影响非常直接。新框架在
14、 2014 年 12 月 15 日之后正式生效并且旧框架同时废止，因而在美上市企业需要在 2014 年的年报中按照新框架对自身的内部控制的有效性进行评估，如果不能做出快速的调整，继续沿用旧框架很可能招致美国证券委员会的质疑和质询，这将直接影响到企业财务报告的合规性。为此，开元汽车财务部门迅速组织了一个团队，从整个财务审计和风险控制的角度入手，对整个企业的风控体系做出了调整，并且已经初步通过了外部审计。在新框架下，开元汽车将业务进行了重新梳理，将整个业务梳理成为八大流程：销售与收入、资金管理、采购与成本、财务报告、投资管理、固定资产、人事和薪酬、税金。 “新COSO 的 17 个大原则和 81
15、个关注点要求我们明确地体现在企业自身的风控体系中，事实上，在公司内控流程中，我们自己又多加了关注点的子目标来进行有效的控制。 ”其实早在开元汽车在纳斯达克上市初期，公司就已经具备了应对美国资本市场合规性要求的所有准备。作为一家中国民营企业，要按照美国资本市场的要求打造内控体系，并不是一件容易的事情。王嘉伦告诉我们：“开元汽车从 2009 年开始做内控，起初很多人都不理解，觉得条条框框太多，受到了很多限制，但是不到两年的时间，这种科学的内控机制就慢慢起到了作用。从以往突出人治到现在在制度管理之下，反而使工作流程更加顺利。现在大家对 COSO 和新 COSO 支持的力度非常大，我们每一个基层员工都
16、知道自己明确的岗位职责和管理目标。 ”王嘉伦认为新时期的管理目标更加明细化。 “如我们现在不仅要有十分明确的运营目标，而且要把目标进行清晰地分解，做到事前可防控，事中可监督，各个关键控制点都非常清晰。比如我们做一笔卡车贷款业务，首先要有专人负责调查客户信用情况，然后由该控制点的专员进行审核。此外，合同执行到哪一个步骤、合同执行期间的收益情况，都要求实现动态管理，且有专人针对每一辆卡车进行 GPS 监测，了解车辆的实时情况、车辆运营的风险。”对于学金融出身的王嘉伦来说，担任开元汽车 CFO 是一份非常有挑战和创新的工作：“开元汽车一直以来都在求新求变，尤其是现在正在向着全面互联网金融方面进行转型，这是个全新的挑战。我也将尽我所能，和开元汽车一起迎接这个挑战。
