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1、问题分析与解决流程及工具,问题结构,往往我们只看到问题的现象（浮出水面的一角），而忽略了问题发生的近因及远因，其实那才是问题发生的最主要原因。,何时有问题,理想和实际差距太大 未能达到进度 事情到了无法控制状况,实绩 偏差目标 过去 现在 未来,问题分析与解决的流程,一、定义【问题】,定义问题就是要澄清事实。对所发生的事件，能够清楚的叙述、分析、解释，并加以分类、列明，且做全盘性的了解之后，才能正确的定义问题。,1、使用4W2H思考,定义问题时，必须尽可能保持客观、明确及简洁，如果可能，要以定性(如呈现某种固定状态)及定量(如多少固定数量)的方式来表示，以明确表达期望得到什么结果。通常，定义问
2、题时，可以采用4W2H的方法来进行。,案例,一号滤油机漏油了，滤油厂内的地上到处都是油。改以4W2H的方式叙述，则变成 ：王领班（Who）发现三天前开始交班到现在(When)，发现一号滤油机漏油了（What），而且油是从出渣槽（Where）渗出（How），每一工作班次漏油约五至十加仑（How many）。,2、不正确的问题, 用疑问句 用缺乏的字眼 隐含解决方案 主观性的陈述 描述的内容抽象模糊，没有可以观察到的行为 用否定句叙述,案例,某国小教师组成的划龙舟队伍，参加比赛获得最后一名： 不晓得是不是赛前的练习不够（疑问句）、 缺乏默契、队员不听队长的口令（主观性陈述）、 彼此有心结（抽象无法
3、观察）、 还是他们根本就不想参加这项活动（否定句）、 表现得很失常，他们应该好好挑选参加的队员才是（隐含解决方案）。,3、正确的陈述问题,要将问题加以正确地叙述，必须包含以下几个要素 ： 对象明确 具体说明人、事、时、地、物 可观察到的 可验证的（有数据佐证） 要能明确表达不想接受的状态 (环境、条件、事件、行为),案例,顾客（人）因为打电话来询问，却未能得到立即的回复，或是一再转接，或是中途断线 导致抱怨连连（可观察到的事） 结果上个月（时） 总共接到十封顾客的抱怨信（数据佐证）,二、寻找问题产生的原因和结果,问题的现象出现后，首先应该讨论的是 ：现在发生什么事？ 尽可能地扩大问题发生的可能
4、原因，再从这些原因中，去判断及分析最有可能的原因（由扩散到收敛），藉以评估及澄清现况； 而且要了解，为什么这是一个问题？是否真的影响到效率或品质？这个问题解决之后，是否会再度发生？,1、问题检讨 ：可从两方面来进行,（1）影响性指如问题继续存在，结果会如何？ 这其实是对整个问题的严重性做探讨。假设问题的产生，不只是一个问题，而是有好多个问题共同形成的，这时，就必须了解各个问题的影响程度，然后在有限的资源中，决定解决各个问题的优先级。 例如 ：台湾的股票市场中，常存有金融信息不透明、政府资金介入时点不佳等现象，若这些现象不解决，会有什么影响？ 可能会影响我们成为亚太金融中心的目标。 在加入WTO
5、之后，可能会影响外资来台湾投资的意愿。 解决的方法 ：可以先从公开各上市上柜公司的资料、或成交信息透明等先着手。,1、问题检讨 ：可从两方面来进行,（2）控制性问题的可控制程度通常可分三个层次 ： 完全可控的问题型态：就是你想改变就可以改变的问题，例如 ：你迟到了，而你对问题的描述是出门太晚，这种问题是你自己就可以解决的，只要早点出门，问题就可以解决。 部分可控的问题型态：指可以透过自己和别人共同解决的问题，例如 ：如果对问题的描述是：对路况不熟，路况不熟并不是你自己可以完全控制的，解决的方式是在事前向熟悉路况的人询问、收集地图或请人详细说明，以了解路况。 完全不可控的问题型态：例如 ：如果你
6、对问题的描述是 ：交通紊乱，你并非总统，也不是行政院院长或交通部长，对于交通紊乱这种问题，既无控制权，也无影响力，所以你就无法解决。,2、问题的发掘,（1） 单纯状况 如果问题在十分单纯的情况下发生，就可直接进入问题，确认步骤，并寻求因与对策。 （2）复杂状况 问题发掘的基础，是有什么原因就可能会发生什么样的结果（因果思考模式）。而问题发掘技术的逻辑，是保留可以支持事实的推论，舍去不能支持的部分，此种方式将使参与的成员，能以有系统及客观的方法，来使用经验及判断力。,3、原因分析流程,Step1：找出可能原因的方法和工具,头脑风暴（Brainstorming）,思维风暴是一种所有参与者按照 特定
7、的规则，为实现某一目标而集思 广益的一种解决问题的方法。,实施头脑风暴的原则,借鉴他人想法,重数量不重质量,禁止批评评价,创建良好氛围,Step2：对原因进行归类的方法和工具之一,逻 辑 树 的 基 本 型,逻辑树实施原则,逻辑树所罗列的要素之间必须符合MECE的原则,MECE*,不是MECE,AB虽是ME，但不是CE (例)全体：生物 A：哺乳类 B：鱼类 AB虽是CE，但不是ME (例)全体：女性 A：25岁以上 B：30岁以下 C：25岁-30岁 AB既不是ME，又不是CE (例)全体：班级的全体学生 A：数学好的学生 B：语文好的学生,案例,车 辆,关于驾驶人员,交 通 量,其 他,班
8、车迟到 的原因?,Step2：对原因进行归类的方法和工具之二,因果图（鱼骨图）,Fishbone Diagram,问题,人,机,料,法,环,Step3：分析问题的根本原因,问题,冰上漏出水面的现象,近因,过渡因,远因,改善后能够从根本上解决问题,表面原因,深度迷惑我们原因,原因的类型-冰山理论模型,找出主要原因,近因 -直接造成问题的原因 -需要尽快改善 远因 -造成问题的根本问题 -常需要耗费时间 过渡因 -造成近因的原因 -可以暂时搁置,找出问题根本原因的工具和方法（一）,为什么？,为什么？,为什么？,为什么？,为什么？,5 Why,找出问题根本原因的工具和方法（二）,要因分析法,问题,A
9、 原因,B 原因,C 原因,D 原因,E 原因,F 原因,G 原因,要因分析法实施规则,规则： 1两两横向，纵向比 较，是因？还是果？ 2是因的记 -1 分， 是果的记 +1 分。 3我们取最高与最低分， 及他们的一半；,要因分析法结果,问题,A 原因,B 原因,C 原因,D 原因,E 原因,F 原因,G 原因,0,+4,+3,-5,-2,0,0,远因确定,问题,近因,过渡因,远因,+2,-2.5,C 原因,D 原因,E 原因,A 原因,B 原因,F 原因,G 原因,案例,三、设定目标,此阶段的主要目的，乃是针对阶段（二）中所选出的重要原因，做目标设定的工作，也就是以定性及定量的方式，将那些重
10、要原因加以描述，并清楚衡量可行性的计划，以消除目前问题的状况。,1、目标设定,目标的设定，有两种类型 ： （1）量化目标 ：可以用量化数据来统计的指针。 例如 ：身高、体重。 （2）非量化目标 ：难以用量化数据来表达的状态。 例如 ：美好的身材。 目标设定后就必须针对目标，拟定初步的衡量计划，针对各目标项目提出定义、阶段达成程度、数据如何搜集整理等内容。,案例,王小美减肥老是不成功，在了解可能的近因及远因之后，就要针对问题去设定目标及拟定初步衡量计划。,案例,初步衡量计划 A. 衡量方式 ： 家庭用体重计，置于大门口，每天上班前及回家时即衡量。 B. 资料搜集方式 ： 记录每天上班前及回家时衡
11、量的体重，并贴在家门口。,四、拟定解决方案,问题解决方案的目的，乃是选择最有效的解决方式，跳脱思维的框框，以幽默、敏捷及避免负面批评的脑力激荡方式，来产生创造性的可能解决方案。 经过原因分析的程序，就可找到重要根本原因。而对策拟定就是要针对这些重要根本原因来思考，如何把原因移除，以达成所设定的目标；或让原因即使继续存在，也不会造成负面影响。 也就是说，要去思考要采取什么行动，让原因被移除。或原因虽然没被移除，但影响不会发生。,四、拟定解决方案,解决问题样板表,第二步: 分析问题,流程,人员,设备,材料,根本原因,第四步: 选择方法并制定实施方案,第三步: 形成潜在解决方法,第一步: 确定问题并
12、确立目标,案例,以王小美减肥老是不成功为例，小美召集了几位好友，大家集思广益替王小美提意见，针对王小美要达到减肥的目的，展开可行的对策。 经几位好友的脑力激荡后，以系统图展开解决减肥问题的对策。 附注 ：系统图系为达成目标或解决问题，以目的手段做有系统的展开，以寻求出最适当手段的方法。,解决方案的优先级,现在必须对所提出的解决方案做评估，评估的项目为可行性、难度性、成本性、时间性、风险性等、效益性，依成效可排出优先级。 决策分析必须注意的事项 1.首先必须针对问题解决的目的拟定对策。 2.其次要了解决策的限制，即必要条件，任何不符合必要条件的因素都必须删除，其目的即在事先过滤容易或可能失败的选
13、择方案。 3.在决策评估之前，必须通过决策限制的审查。对于配套措施的需求（即充分条件），宜尽可能将此需求量化，以利找到对策。 4.当决策选定了以后，还要针对此决策所有可能产生的负面影响做一评估，对策评估表（王小美针对达成减肥目的所采取行动手段）,案例,拟定解决方案流程图,1,制定实施计划,2,召开启动会议,3,开始机器调修,4,试运行,5,确认部件,6,汇报进展,7,进行必要的修改,8,标准化,流程图,甘特图,流程图主要用于说明实施计划中所包括的各个逻辑步骤,甘特图说明实施的各个步骤、各项工作的起始时间和各个关键环节之间的衔接情况,行动,负责人,时间,五、执行、衡量、追踪、控制,王小美经过四周确实的努力执行之后，共减了3公斤，成效卓越。王小美已养成每天过磅做衡量的习惯，如有体重上升现象 ，立即追踪原因改善，并将这些动作变成一种生活习惯，使自己的体重控制在标准范围内。,
