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1、问题分析与解决流程及工具,问题结构,往往我们只看到问题的现象(浮出水面的一角),而忽略了问题发生的近因及远因,其实那才是问题发生的最主要原因。,何时有问题,理想和实际差距太大 未能达到进度 事情到了无法控制状况,实绩 偏差目标 过去 现在 未来,问题分析与解决的流程,一、定义【问题】,定义问题就是要澄清事实。对所发生的事件,能够清楚的叙述、分析、解释,并加以分类、列明,且做全盘性的了解之后,才能正确的定义问题。,1、使用4W2H思考,定义问题时,必须尽可能保持客观、明确及简洁,如果可能,要以定性(如呈现某种固定状态)及定量(如多少固定数量)的方式来表示,以明确表达期望得到什么结果。通常,定义问
2、题时,可以采用4W2H的方法来进行。,案例,一号滤油机漏油了,滤油厂内的地上到处都是油。改以4W2H的方式叙述,则变成 :王领班(Who)发现三天前开始交班到现在(When),发现一号滤油机漏油了(What),而且油是从出渣槽(Where)渗出(How),每一工作班次漏油约五至十加仑(How many)。,2、不正确的问题, 用疑问句 用缺乏的字眼 隐含解决方案 主观性的陈述 描述的内容抽象模糊,没有可以观察到的行为 用否定句叙述,案例,某国小教师组成的划龙舟队伍,参加比赛获得最后一名: 不晓得是不是赛前的练习不够(疑问句)、 缺乏默契、队员不听队长的口令(主观性陈述)、 彼此有心结(抽象无法
3、观察)、 还是他们根本就不想参加这项活动(否定句)、 表现得很失常,他们应该好好挑选参加的队员才是(隐含解决方案)。,3、正确的陈述问题,要将问题加以正确地叙述,必须包含以下几个要素 : 对象明确 具体说明人、事、时、地、物 可观察到的 可验证的(有数据佐证) 要能明确表达不想接受的状态 (环境、条件、事件、行为),案例,顾客(人)因为打电话来询问,却未能得到立即的回复,或是一再转接,或是中途断线 导致抱怨连连(可观察到的事) 结果上个月(时) 总共接到十封顾客的抱怨信(数据佐证),二、寻找问题产生的原因和结果,问题的现象出现后,首先应该讨论的是 :现在发生什么事? 尽可能地扩大问题发生的可能
4、原因,再从这些原因中,去判断及分析最有可能的原因(由扩散到收敛),藉以评估及澄清现况; 而且要了解,为什么这是一个问题?是否真的影响到效率或品质?这个问题解决之后,是否会再度发生?,1、问题检讨 :可从两方面来进行,(1)影响性指如问题继续存在,结果会如何? 这其实是对整个问题的严重性做探讨。假设问题的产生,不只是一个问题,而是有好多个问题共同形成的,这时,就必须了解各个问题的影响程度,然后在有限的资源中,决定解决各个问题的优先级。 例如 :台湾的股票市场中,常存有金融信息不透明、政府资金介入时点不佳等现象,若这些现象不解决,会有什么影响? 可能会影响我们成为亚太金融中心的目标。 在加入WTO
5、之后,可能会影响外资来台湾投资的意愿。 解决的方法 :可以先从公开各上市上柜公司的资料、或成交信息透明等先着手。,1、问题检讨 :可从两方面来进行,(2)控制性问题的可控制程度通常可分三个层次 : 完全可控的问题型态:就是你想改变就可以改变的问题,例如 :你迟到了,而你对问题的描述是出门太晚,这种问题是你自己就可以解决的,只要早点出门,问题就可以解决。 部分可控的问题型态:指可以透过自己和别人共同解决的问题,例如 :如果对问题的描述是:对路况不熟,路况不熟并不是你自己可以完全控制的,解决的方式是在事前向熟悉路况的人询问、收集地图或请人详细说明,以了解路况。 完全不可控的问题型态:例如 :如果你
6、对问题的描述是 :交通紊乱,你并非总统,也不是行政院院长或交通部长,对于交通紊乱这种问题,既无控制权,也无影响力,所以你就无法解决。,2、问题的发掘,(1) 单纯状况 如果问题在十分单纯的情况下发生,就可直接进入问题,确认步骤,并寻求因与对策。 (2)复杂状况 问题发掘的基础,是有什么原因就可能会发生什么样的结果(因果思考模式)。而问题发掘技术的逻辑,是保留可以支持事实的推论,舍去不能支持的部分,此种方式将使参与的成员,能以有系统及客观的方法,来使用经验及判断力。,3、原因分析流程,Step1:找出可能原因的方法和工具,头脑风暴(Brainstorming),思维风暴是一种所有参与者按照 特定
7、的规则,为实现某一目标而集思 广益的一种解决问题的方法。,实施头脑风暴的原则,借鉴他人想法,重数量不重质量,禁止批评评价,创建良好氛围,Step2:对原因进行归类的方法和工具之一,逻 辑 树 的 基 本 型,逻辑树实施原则,逻辑树所罗列的要素之间必须符合MECE的原则,MECE*,不是MECE,AB虽是ME,但不是CE (例)全体:生物 A:哺乳类 B:鱼类 AB虽是CE,但不是ME (例)全体:女性 A:25岁以上 B:30岁以下 C:25岁-30岁 AB既不是ME,又不是CE (例)全体:班级的全体学生 A:数学好的学生 B:语文好的学生,案例,车 辆,关于驾驶人员,交 通 量,其 他,班
8、车迟到 的原因?,Step2:对原因进行归类的方法和工具之二,因果图(鱼骨图),Fishbone Diagram,问题,人,机,料,法,环,Step3:分析问题的根本原因,问题,冰上漏出水面的现象,近因,过渡因,远因,改善后能够从根本上解决问题,表面原因,深度迷惑我们原因,原因的类型-冰山理论模型,找出主要原因,近因 -直接造成问题的原因 -需要尽快改善 远因 -造成问题的根本问题 -常需要耗费时间 过渡因 -造成近因的原因 -可以暂时搁置,找出问题根本原因的工具和方法(一),为什么?,为什么?,为什么?,为什么?,为什么?,5 Why,找出问题根本原因的工具和方法(二),要因分析法,问题,A
9、 原因,B 原因,C 原因,D 原因,E 原因,F 原因,G 原因,要因分析法实施规则,规则: 1两两横向,纵向比 较,是因?还是果? 2是因的记 -1 分, 是果的记 +1 分。 3我们取最高与最低分, 及他们的一半;,要因分析法结果,问题,A 原因,B 原因,C 原因,D 原因,E 原因,F 原因,G 原因,0,+4,+3,-5,-2,0,0,远因确定,问题,近因,过渡因,远因,+2,-2.5,C 原因,D 原因,E 原因,A 原因,B 原因,F 原因,G 原因,案例,三、设定目标,此阶段的主要目的,乃是针对阶段(二)中所选出的重要原因,做目标设定的工作,也就是以定性及定量的方式,将那些重
10、要原因加以描述,并清楚衡量可行性的计划,以消除目前问题的状况。,1、目标设定,目标的设定,有两种类型 : (1)量化目标 :可以用量化数据来统计的指针。 例如 :身高、体重。 (2)非量化目标 :难以用量化数据来表达的状态。 例如 :美好的身材。 目标设定后就必须针对目标,拟定初步的衡量计划,针对各目标项目提出定义、阶段达成程度、数据如何搜集整理等内容。,案例,王小美减肥老是不成功,在了解可能的近因及远因之后,就要针对问题去设定目标及拟定初步衡量计划。,案例,初步衡量计划 A. 衡量方式 : 家庭用体重计,置于大门口,每天上班前及回家时即衡量。 B. 资料搜集方式 : 记录每天上班前及回家时衡
11、量的体重,并贴在家门口。,四、拟定解决方案,问题解决方案的目的,乃是选择最有效的解决方式,跳脱思维的框框,以幽默、敏捷及避免负面批评的脑力激荡方式,来产生创造性的可能解决方案。 经过原因分析的程序,就可找到重要根本原因。而对策拟定就是要针对这些重要根本原因来思考,如何把原因移除,以达成所设定的目标;或让原因即使继续存在,也不会造成负面影响。 也就是说,要去思考要采取什么行动,让原因被移除。或原因虽然没被移除,但影响不会发生。,四、拟定解决方案,解决问题样板表,第二步: 分析问题,流程,人员,设备,材料,根本原因,第四步: 选择方法并制定实施方案,第三步: 形成潜在解决方法,第一步: 确定问题并
12、确立目标,案例,以王小美减肥老是不成功为例,小美召集了几位好友,大家集思广益替王小美提意见,针对王小美要达到减肥的目的,展开可行的对策。 经几位好友的脑力激荡后,以系统图展开解决减肥问题的对策。 附注 :系统图系为达成目标或解决问题,以目的手段做有系统的展开,以寻求出最适当手段的方法。,解决方案的优先级,现在必须对所提出的解决方案做评估,评估的项目为可行性、难度性、成本性、时间性、风险性等、效益性,依成效可排出优先级。 决策分析必须注意的事项 1.首先必须针对问题解决的目的拟定对策。 2.其次要了解决策的限制,即必要条件,任何不符合必要条件的因素都必须删除,其目的即在事先过滤容易或可能失败的选
13、择方案。 3.在决策评估之前,必须通过决策限制的审查。对于配套措施的需求(即充分条件),宜尽可能将此需求量化,以利找到对策。 4.当决策选定了以后,还要针对此决策所有可能产生的负面影响做一评估,对策评估表(王小美针对达成减肥目的所采取行动手段),案例,拟定解决方案流程图,1,制定实施计划,2,召开启动会议,3,开始机器调修,4,试运行,5,确认部件,6,汇报进展,7,进行必要的修改,8,标准化,流程图,甘特图,流程图主要用于说明实施计划中所包括的各个逻辑步骤,甘特图说明实施的各个步骤、各项工作的起始时间和各个关键环节之间的衔接情况,行动,负责人,时间,五、执行、衡量、追踪、控制,王小美经过四周确实的努力执行之后,共减了3公斤,成效卓越。王小美已养成每天过磅做衡量的习惯,如有体重上升现象 ,立即追踪原因改善,并将这些动作变成一种生活习惯,使自己的体重控制在标准范围内。,