供应链课件chap6供应链与采购管理

《供应链课件chap6供应链与采购管理》由会员分享，可在线阅读，更多相关《供应链课件chap6供应链与采购管理（49页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、,第六章 供应链与采购管理,2014.5.15,采购对于企业降低成本和提高资金效率的影响显著 在制造业中，为生产经营购进的各种原料、 零部件和辅助材料一般要占到最终产品销售价值的 40%60%，这意味着在从采购方面所做的成本节 约对于企业利润的增加具有显著的作用。 另外，企业在采购过程中，加快采购的周转 率，可以提高资金的使用效率。,采购环节还存在着巨大的改进空间 自上个世纪90年代，我国经济由卖方市场转向 买方市场，随之变化的是销售部门与采购部门在企 业中的地位。 面对激烈的市场竞争，巩固和开拓市场成为企 业经营的重中之重，所以销售部门受到大多数企业 的重视，采购部门反而成了上游企业销售人员

2、的 “销售对象”，几乎不用外出奔波，就有人送货上 门。这时，无论是企业界还是理论界，对采购管理 都失去了足够了重视。这意味着，采购工作在我国 企业管理中是一个很薄弱的环节，还存在着巨大的 改进空间。,采购腐败严重侵蚀家乐福利润,家乐福某些采购经理侵蚀企业利润的行径似乎已不是秘密。在众多供货商提供的证据中，单店采购黑幕可谓触目惊心，已经变成家乐福采购管理中最头疼的问题。 在零售业内有这样一句话：“家乐福是最本地化的外资超市。”为了快于其竞争对手在中国完成战略布局，家乐福打破了常规集中采购的管理体制，采取了“各自分散作战”的方式，赋予门店很大的权力，使每家店面都拥有独立的采购和销售体系，物流成本非

3、常低。,然而，这虽为家乐福赢得了发展的时间和消费者的青睐，却给采购腐败造成了可乘之机。家乐福中国人力资源总监杨孝全曾经表示，在权力下放的同时，这些持有“生杀大权”的采购中层拥有相当大的权限。,为家乐福供应日化用品已经两年的王先生坦言，业内的一个“标准”是，某些月薪3000元的采购经理，每年在采购中收取的回扣、贿赂可能高达几十万、上百万元。他所熟悉的某些采购经理，一般做不到两年，就可以全额付款购买住房和汽车了。这些超常购买能力都是通过其他渠道来获得的。王先生透露，“吃回扣”的方式很多，每当一个新采购经理上岗，一定会有很多供应商排着队请他吃饭，夹寄、送信用卡，比较新兴的方式还有“抽奖”、答谢会，产

4、品介绍会、演示会。,采购岗位动荡早已成为了零售商店见怪不怪的现象，家乐福采购部门换人的频率更是高过同行。家乐福中层采购经理被调职或免职，大部分原因就是收受了某些供应商大量的“好处费”，大额采购该商品并压缩竞争对手的采购量，被竞争对手供应商举报而引致盘底调查，最后终因难以收场而东窗事发。目前，家乐福内部采购中暴露的腐败问题已经极大影响了家乐福的利润，引起了高层管理者的重视，并决定采取一定措施进行整治。,采购环节还存在着巨大的改进空间 自上个世纪90年代，我国经济由卖方市场转向 买方市场，随之变化的是销售部门与采购部门在企 业中的地位。 面对激烈的市场竞争，巩固和开拓市场成为企 业经营的重中之重，

5、所以销售部门受到大多数企业 的重视，采购部门反而成了上游企业销售人员的 “销售对象”，几乎不用外出奔波，就有人送货上 门。这时，无论是企业界还是理论界，对采购管理 都失去了足够了重视。这意味着，采购工作在我国 企业管理中是一个很薄弱的环节，还存在着巨大的 改进空间。,提纲,一、采购管理概述 二、供应链管理环境下的采购管理概述 三、即时采购与电子采购 四、供应链中的供应商管理,采购是指通过商品交换和物流手段从资源市场取 得资源的过程。具体地，包括以下三点： 所有采购都是从资源市场取得资源的过程； 采购既是一个商流过程，也是一个物流过程； 采购是一种经济活动。 采购功能引起物料向企业内部流动，所以

6、采购也 称为内向物流。,一、采购管理概述,对象 原材料、备件、设施维护和办公用品等的采购 数量 批量大，价格折扣，库存可能增加； 批量少，无价格折扣，库存少（长期采购协议） 人员 集中采购；分散采购,1、采购的构成要素,时间 提前采购，价格优惠（机票/宾馆临时优惠），库存可能增加； 订货提前期由供应商的能力决定，须了解供应商的交货时间和内部控制状况。 地点 供应商的地点（本地、外地；本国、外国），渠道（多渠道，单一渠道）,价格 成本定价 须了解原材料、产品和服务的成本，工程和会计部门的支持 市场定价（供需关系房子） 不受买卖双方决定 竞争定价价高者得 拍卖 流程,通常，采购活动的过程包括以下几

7、个部分： 确定采购时机 确定采购量 确定采购方法 确定进货方法 商务谈判 签订采购合同 进货实施,2、采购的过程,保证供应，不缺货（缺货成本） 为企业组织可靠的、不间断的物料流动； 正确购买物料，在保证质量符合要求同时确保物料在需要的时间送到需要的地点，并满足其他要求； 保证质量，控制成本 质量：原材料、零部件 成本：采购成本、采购支出,3、采购的作用,掌握资源市场信息，进行供应链操作和供应商管理。 与使用部门紧密配合，发展关系并了解使用部门的真正需求； 找到良好的供应商，并和他们加强合作，发展互利关系； 协商达成合理的的价格和条件； 与环境变化保持一致，包括价格上涨、物料短缺、新产品推出等。

8、,询价采购 比价采购 招标采购,4、传统的采购模式与特点,（1）询价采购,询价采购：向选定的若干供应商发询价函件，让 他们报价，采购商根据各供应商的报价选定供应商 进行采购的方法。具有以下特点： 选择供应商 供应商少而精 采购过程较简单、工作量少 邀请性询价方式 局限性：所选的供应商数量少、范围窄，不一定是 最优的。 适用于：数量少、价值低或急需商品的采购。,（2）比价采购,比价采购：供应部门在自己的资源市场成员内 对三家以上的供应商提供的报价进行比较，将最理 想的报价作为订货价格，以确保价格具有竞争性的 采购方式。 适用于：市场价格较乱或价格透明度不高的情 况采购。,（3）招标采购,招标采购

9、：指通过在一定范围内公开采购信 息，说明拟采购物品或项目的交易条件，邀请供应 商或承包商在规定的期限内提出报价，按既定标准 确定最优惠条件的投标人并与其签订采购合同的一 种高度组织化采购方式。 适用于：重大工程项目；寻找长期供应商；政 府采购和批量采购。,传统采购模式的特点： 传统采购过程是典型的非信息对称博弈过程 验收检查是采购部门的一个重要的事后把关工作，质量控制的难度大 供需关系是临时的或短时期的合作关系，而且竞争多于合作 响应用户需求能力迟钝,胜利油田的采购之路,在采购体系改革方面，许多国有企业和胜利石油境遇相似，虽然集团购买、市场招标的意识慢慢培养起来，但企业内部组织结构却给革新的实

10、施带来了极大的阻碍。 胜利油田每年的物资采购总量约85亿人民币，涉及钢材、木材、水泥、机电设备、仪器仪表等56个大类，12万项物资。行业特性的客观条件给企业采购的管理造成了一定的难度，然而最让中国石化胜利油田有限公司副总经理裘国泰头痛的却是其他问题。,胜利油田目前有9000多人在作物资供应管理，庞大的体系给采购管理造成了许多困难。胜利每年采购资金的85个亿中，有45个亿的产品由与胜利油田有各种隶属和姻亲关系的工厂生产，很难将其产品的质量和市场同类产品比较，而且价格一般要比市场价高。,例如供电器这一产品，价格比市场价贵20%，但由于这是一家由胜利油田长期养活的残疾人福利工厂，只能是本着人道主义精

11、神接受他们的供货，强烈的社会责任感让企业背上了沉重的包袱。同样，胜利油田使用的大多数涂料也是由下属工厂生产，一般只能使用3年左右，而市面上一般的同类型涂料可以用10年。还有上级单位指定的产品，只要符合油田使用标准、价格差不多，就必须购买指定产品。,胜利油田的现象说明，封闭的体制是中国国有企业更新采购理念的严重阻碍。中国的大多数企业，尤其是国有企业采购管理薄弱，计划经济、短缺经济下粗放的采购管理模式依然具有强大的惯性。采购环节漏洞带来的阻力难以消除。,统计数据显示，在目前中国工业企业的产品销售成本中，采购成本占到60%左右，可见，采购环节管理水平的高低对企业的成本和效益影响非常大。一些企业采购行

12、为在表面上认可和接纳了现代的模式，但在封闭的市场竞争中，在操作中没有质的改变。一些采购只是利用了物流的技术与形式，但经常是为库存而采购，而大量库存实质上是企业或部门之间没有实现无缝连接的结果，库存积压的又是企业最宝贵的流动资金。这一系列的连锁反应正是造成许多企业资金紧张、效益低下的局面没有本质改观的主要原因。,在供应链管理环境下，企业的采购行为和传统的 采购方式有所不同，其差异主要体现在以下几个方 面： 1、从为库存而采购向为订单而采购转变 2、从采购管理向外部资源管理转变，即将采购活动渗透到供应商的产品设计和产品质量控制过程 传统采购管理的不足（即实施外部资源管理的必要性）：缺乏合作、缺乏柔

13、性和对需求快速响应的能力。,二、供应链管理环境下的采购管理概述,海尔,海尔采取的采购策略是利用全球化网络，集中购买。以规模优势降低采购成本，同时精简供应商队伍。据统计，海尔的全球供应商数量由原先的2336家降至840家，其中国际化供应商的比例达到了71%，目前世界前500强中有44家是海尔的供应商。,对于供应商关系的管理方面，海尔采用的是SBD模式：共同发展供应业务。海尔有很多产品的设计方案直接交给厂商来做，很多零部件是由供应商提供今后两个月市场的产品预测并将待开发的产品形成图纸，这样一来，供应商就真正成为了海尔的设计部和工厂，加快开发速度。,许多供应商的厂房和海尔的仓库之间甚至不需要汽车运输

14、，工厂的叉车直接开到海尔的仓库，大大节约运输成本。海尔本身则侧重于核心产品的买卖和结算业务。这与传统的企业与供应商关系的不同在于，它从供需双方简单的买卖关系，成功转型为战略合作伙伴关系，是一种共同发展的双赢策略。,要实现有效的外部资源管理，制造商的采购活动应从 以下5个方面进行改进： 与供应商建立一种长期的、互惠互利的合作关系； 通过提供反馈信息和教育培训支持，在供应商之间促进质量改善和质量保证； 参与供应商的产品设计和产品质量控制过程； 协调供应商的计划； 建立一种新的、有不同层次的供应商网络，并通过逐步减少供应商的数量，致力于与供应商建立合作伙伴关系。,3、从一般的买卖关系向战略协作伙伴关

15、系转变 共享库存信息 风险分担 便利问题 降低采购成本,采购性质供应商主动型采购；合作型采购 采购环境友好合作的环境 信息信息共享 库存供应商管理库存 送货供应商连续、小批量、多频次送货 关系战略合作关系 货检免检,供应链管理环境下采购管理的特点,即时采购 电子采购,三、即时采购与电子采购,背景：JIT的产生缘于1973年爆发的全球石油危 机及由此所引起的日益严重的自然资源短缺，这对于 当时靠进口原材料发展经济的日本冲击最大 。生产 企业为提高产品利润，增强公司竞争力，在原材料成 本难以降低的情况下，只能从物流过程寻找利润源， 降低由采购、库存、运输等方面所产生的费用，这一 思路最初为日本丰田

16、公司提出并应用。随后，其他许 多日本公司也采用这一技术，为日本经济的发展和崛 起做出了重要贡献。,1、即时采购,即时采购的基本思想：即时采购也叫JIT采购法，是一种先进的采购模式，是一种管理哲理。它的基本思想是：在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量和质量提供恰当的物品，消除一切无效的劳动与浪费，超过所需要最小数量的任何东西都将被看成是浪费。 具体地，采购方根据自己生产线需要的节拍，向供应商发出看板指令，要求供应商根据看板指令的需求品种、需求数量，在指定的时间送到指定的需求地点。,相比较于传统采购，即时采购具有以下一些特点： 采用较少的供应商 管理供应商比较方便，利于降低采购成本； 有利于供需之间建立稳定的合作关系，质量比较稳定。 对交货准时性的要求不同 一是要不断改进企业的生产条件，提高生产的可靠性和稳定性(不能因设备及其它原因导致经常性停产)； 二是要加强运输的控制，使运输过程准确无误。,对供应商的选择标准不同 在评价供应商时，价格不是主要因素，质量是最重要的标准，这种高质量的供应商有利于建立长期合作关系； 另外还包括：交货期、