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1、1,天麟公司2002年管理体系最终报告,2,前言,天麟公司于2001年8月顺利完成了合资重组，为了更有效地配合此次合资，在提高天麟公司资金实力的同时全面提高管理水平，尤其是授权、考核、激励等机制，天麟公司正在咨询公司的帮助下制定全新的管理体系，并将在2001年第四季度试运行。 由于时间较短，本报告咨询范围仅局限于非业务性的管理部分，同时由于缺乏与外方董事的沟通，所以建议天麟应在现有的咨询基础上进一步根据董事会反馈，进行改进，并在实施中完善。,3,天麟公司新管理体系设计和实施计划简介,10/21,12/31,9/21,10/12,2002年管理体系,三年战略规划/2002年业务计划,2002预算
2、/部门预算,组织结构制定,人事：配置、职责、管理*,考核体系（KPI）,激励体系,管理流程,财务管理,10/31,11/30,合同,对岗,授权,三年战略规划,2002年年度计划,公司预算,部门预算,总体结构,结构细化,注*：10月12日前仅能确定主要管理人员,4,天麟公司管理体系最终报告的主要内容,口头汇报,第一部分：公司发展战略 第二部分：公司组织设计 第三部分：公司汇报体系 第四部分：董事会授权体系 第五部分：公司人事管理制度 第六部分：公司考评体系 第七部分：公司激励体系 第八部分：公司管理流程 第九部分：公司财务管理制度 第十部分：实施方案建议 第十部分：附录（行业与竞争对手调研）,5
3、,第一部分：天麟公司发展战略,6,天麟发展战略规划的报告包括以下五个部分,天麟公司愿景与理念 天麟公司战略与定位 天麟公司核心竞争力与资源 天麟公司业务目标 实施计划,7,1、天麟公司愿景,天麟公司将以人性化、个性化的居住理念为核心，通过提供符合市场需求的中、高档居住性物业，服务于中高收入阶层的购房群体，成为北京房地产界最专业、赢利水平最高的中型房地产开发企业之一。,8,天麟公司理念,天麟公司理念,朝气,创新,可靠,以客户需求为一切的出发点，进行管理创新、技术创新、理念创新、组织创新、流程创新 应变能力强,对内,对外,员工有激情、充满活力 员工队伍保持年轻化,与合作伙伴合作充满激情 对客户需求
4、迅速反应，服务热情 住宅产品带有进取的性格，对外宣传体现朝气,不断提供时尚、领导潮流的产品,员工之间有信任、可靠、有职业精神 按时、按质、按量完成工作,提供稳定性、高质量的产品 公司对合作伙伴的诚信,9,2、天麟公司战略总体规划,成为专业的房地产开发项目公司 5亿人民币的项目投资能力 投资回报率在同行回报水平较高（10%以上）,中期：23年,近期：1年,奥运前后的战略有待未来几年进一步研究,企业人员规模、机构设置达到战略要求 开发2个以上项目 投资回报达到同行业领先水平（10%以上）* 25-30万平方米开发规模,长期：58年,*注：投资回报率为年回报率,10,天麟公司的战略陈述,天麟房地产依
5、靠一支年轻化、有朝气、有创新能力的专业房地产开发团队，在北京日趋激烈的房地产竞争环境中，能够不断采用创新营销理念，大胆采用新工艺流程、新生产方法，在市场中始终领先竞争对手，在超越对手的过程中不断超越自我，发现公司创新所带来的利润增长点，在35年内发展成在北京地区提供主流畅销楼盘、高投资回报率的专业型住宅房地产公司。,11,天麟在未来三年的目标客户群主要定位于3045岁的中、高收入阶层,家庭年收入（万元/年）,年龄,高,低,高,20万元,40岁,8万元,10万元,30岁,20岁,5万元,目前的主要消费群体,由于北京是中国的政治中心和北方的经济中心，北京地区高收入群体将继续扩大 各种有利刺激住房消
6、费的政策将使更多的中等收入者加入购房行列,中国加入WTO前后,12,在中、高收入阶层中，天麟主要服务于追求人性化家居的细分市场,目标消费群体,30岁以上，家庭年收入在10万元以上，从事于经济热点的行业，接受新的家居消费理念,购房心理特征,对商品房的价格敏感，但不是主要因素 对商品房的综合性能（设计理念、工程质量、环境风格等因素）要求较高 注重地理位置、居住理念、周围邻居的身份层次，充分体现自己的社会地位 对户型设计、环境设计、建筑风格、社区主题的个性化需求较强，不愿接受一般性产品,13,天麟在项目的选择上，以目标群体的需求和天麟的价值创造为出发点,开发地点,消费者的需求,公共交通方便，尤其与就
7、业中心有便利的交通方式，市政配套齐全，周围环境有文化氛围,天麟的价值,以相对较低的成本获得好的、有开发弹性的地块,建筑产品,小区环境,建筑设计的合理性 优质的工程质量 有档次的材料与配套设施,与设计师事务所合作进行产品创新 与良好的施工单位形成合作关系 与知名品牌的供货商形成供货关系，提供优质的产品与材料,追求高绿化率与整体环境,在有限的条件下，创造最佳的小区环境,定价,价格承受力在5000-9000元/平方米，总价在60-200万元人民币,在客户的价值承受力内开发价值 目前价格在600010000元/平方米,14,天麟未来几年在中、高档住宅市场的投资比例,100%,70%,60%,10%,3
8、0%,30%,15,未来3年之内天麟将主要集中在北京房地产市场竞争,市场范围,有利条件,不利条件,北京市场,具有极大开发潜力 享有地利、人和的优势,竞争激烈,北京以外市场,具有很强的资金和经验上的优势,公共关系基础弱 除沪/深外，市场太小,集中于北京的竞争是确保天麟回报的关键,16,天麟未来三年的发展具有诸多有利的因素,天麟的运营团队在以往操作过的项目以及“远洋风景”项目中已形成了自己的竞争优势,总经理/团队对专业经营企业的决心 较高的团队素质 公司股东对公司的要求比较实际 与政府/土地资源方有较好的关系 公司较好的业务经营机制与能力 商业信誉（中远的资信非常好） 强有力的股东支持,公司在未来
9、三年面临的各种良好机遇,中国加入WTO已成定局，北京市面临新的发展机遇 申奥成功将使北京经济加速增长、就业机会增加、居住环境大幅度改善，使购房需求有相当程度的增加 中远房地产大力推进体制改革，鼓励有价值潜力的下属企业快速发展,17,当然，未来三年的发展也面临一些不利因素,劣势,挑战,现代化治理结构尚在形成之中 长期的、持续的战略规划有待于提高 天麟公司尚未形成自己独立的业务体系与品牌 内部人事机制缺乏活力 员工队伍职业化进程有待进一步完善 人均产出效率（销售、利润、面积等）仍有较大的挑战,来自海外、北京市以外的各个竞争对手进入北京市场，将带来资金及专业人才流失等各方面压力 消费者不断提出新的住
10、房消费需求 土地及项目储备越来越稀缺，竞争的成本越来越高,18,3、天麟在合资后，公司的资源平台应得到快速的提升,天麟现有的资源平台,2 3亿的投资能力 中远房地产的品牌 北京本地市场多年积累的合作伙伴关系 本地市场的开发经验,合资方介入后引入的资源,23亿的新增投资能力 海外资本市场通道 国际合作伙伴资源 香港市场信息资源 专业化投资控制,优势互补的中型专业房地产公司,19,在新的资源平台下，天麟公司实现战略规划的核心技能需要进一步发展,房地产项目公司的技能,技能的发展,内部管理技能,项目开发技能,项目运作技能,成本控制技能,资金及资本管理的技能,按照现代企业制度实施职业化管理,充分利用中远
11、房地产的项目开发体系，同时开发更广泛的项目资源渠道，并对项目进行精准的评估,在项目的周期控制上以及在项目销售运作上需要提高,需要建立集合财务控制手段的成本控制体系,完善科学的现金流控制手段，降低资本的使用成本，规避可控制的风险,20,4、天麟公司13年战略目标（定性部分）,2001,2002,2003,落实下年度开发项目,组织与流程基本成熟,落实下年度开发项目,年度业务指标落实,达成今年远洋风景项目目标,确保第二个项目,完善公司的管理体系,年度业务指标落实,完成企业重组,已完成,北京市优秀的中型专业住宅开发公司,21,天麟公司未来3年发展计划的关键指标（初步计划，需确认）,注*：见考核部分定义
12、，具体数字由天麟董事会和运营团队商讨决定 *以精装修房价计算,2001年和2002年数字请天麟运营团队填写,22,天麟公司应逐步落实2002年以后的项目,注*：待定，需在行业ROI的比较中制定,23,天麟公司将从内部管理绩效和外部业务经营绩效的提高来保证为股东创造价值,ROI（为股东创造最大的价值）,内部管理绩效,外部经营业务提高,公司人事制度,公司组织机构设置,员工考核与激励,公司管理流程,缩短项目周期,业务持续发展形成良好的项目叠加,成本控制,=,良好的资金计划和资金管理能力,本次管理顾问的内容,24,人力资源管理改善的思路,组织结构,职位说明 KPI,能力评估,能力需求,绩效考评,对员工
13、的综合评价,职级与薪资结构,调整薪资结构,确定调薪,确定调职,人员培训发展,为企业发展储备人才,KPI,25,5、近期的工作计划,2001年9月,2001年10月,2001年11月,2001年12月,20日,10日,20日,10日,20日,10日,20日,对行业深度调研以分析竞争对手和学习先进经验,充分展开公司内部各层讨论，进一步明确天麟公司的三年发展战略,制定2002年度具体业务计划及预算,结合天麟公司及中远房地产公司的实际情况，配合顾问公司设计各种管理提升方案,向董事会报告，公司的三年业务战略计划和管理提升的框架性建议,与管理层、员工就管理体系及细节进行探讨，并进行必要的培训,制定详细的2
14、002年管理体系执行计划并在实施中逐步校正，争取在年内完成整体管理提升,26,第二部分：天麟公司组织设计,27,天麟公司组织设计的报告包括以下五个部分,中远房地产对天麟的控制将转向战略导向的控股管理 天麟需要根据新的股权结构的要求，调整组织结构 天麟公司应建立完善的公司治理结构 天麟公司应继续采用直线职能制的管理组织 进一步健全各部门职能,28,建议天麟公司从主要股东方的投资战略出发，根据现代企业制度建立适合自身业务发展需要的组织及治理结构,战略控股,组织结构,重组需求,健全职能,3、天麟公司应按照合资企业制度和有关法律建立公司治理结构,4、建议天麟公司继续采用直线职能制的管理组织,5、在职能
15、制的组织前提下，需要进一步健全各部门的职能,2、天麟需要根据新的股权结构的要求，调整组织结构,治理结构,1、中远房地产对天麟的控制将转向战略导向的控股管理,29,1、天麟公司通过战略重组，引入海外资本，成为合作双方发展的共同平台,中远房地产开发公司,香港颍俊有限公司,北京天麟房地产开发有限公司,49%,51%,投入资源 项目资源 优秀的项目团队 本地市场公共关系 51%资金 融资资源 投资目的 战略资源价值最大化 快速提高竞争力,投入资源 资金资源（49%） 资本市场通道 投资目的 投资回报最大化 快速提高竞争力,30,类 型,目 标,收益最大化 不区分业务领域 红利 / 资金回收 投资于企业
16、的高质量,典型集团总部功能,财务 / 司库 法律 / 预收 集团财务 参股管理,战略资源优化配置 协调的管理 集团与子企业间的衔接管理 经营者队伍管理,财务 集团控制 战略计划 管理者资源发展,总部各部门,所有企业战略和操作 效果最大化 操作控制，功能和业 务领域优化 市场份额增长,集团安排管理管理者队伍 财务 / 财会 中央采购 生产协调 集团市场营销 集团服务或选择 技术中心,财务导向,业务部门,服务,战略导向,操作导向,从投资目的出发，双方股东在天麟的控制方式上可能使用不同的控股管理方法,中远房地产对天麟的管理应从操作导向向战略控股导向转变,建议颖俊公司的控制方式,31,对天麟领导团队的培养和对天麟发展战略的指导,中远房地产应对天麟公司实施战略型控股，主要通过战略及财务指标的设立和
