《药品市场营销技术 第三版课件 教学课件 ppt 作者 全国医药职业技术教育研究会组织编写 严振 主编综述4》由会员分享，可在线阅读，更多相关《药品市场营销技术 第三版课件 教学课件 ppt 作者 全国医药职业技术教育研究会组织编写 严振 主编综述4（66页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、兰美抒的市场推广,兰美抒进入市场的过程是一个新进的小品牌挑战市场领导品牌的故事。在进行了充分市场研究的前提条件下，兰美抒发现了中国脚气药市场的消费者惰性。他们由此找到了最重要的切入点。由此，兰美抒以超常规的姿态进入市场，获取份额，并获得成功。,市场分析,根据患者的用药态度、严重程度及人群比率等方面指标，兰美抒分析市场，将整个人群划分为若干组并结合产品特点将上市期的目标受众定义为：2545岁的脚气病患者，尤其是脚气的重度患者，他们有多年的患病史，经常复发。 兰美抒作为一个全新的产品，具有快速止痒、防止复发和疗程短三大特点，是全球抗真菌领域的重大突破。因此，在拥有一个好的产品的前提下，兰美抒面临的
2、挑战是：如何迅速有效地在目标对象中建立品牌知名度，在竞争激烈的市场上成功上市，占有一定的市场份额。,推广策略,兰美抒作为一个全新的产品，并且在市场上存在着绝对领先品牌的情况下，必须采用大胆而全面的推广策略，迅速建立品牌知名度并通过有效的手段鼓励消费者试用，对产品疗效形成信心，从而拥有相对早期的使用者，他们将成为品牌逐渐扩展的基础。在策划初期，兰美抒就确定要与主要竞争对手区分开，要求通过独特而有冲击力的营销手段在消费者脑海中迅速占据一席之地。一方面，利用中美史克的信誉保证和产品的优势，同时进入零售和医院；另一方面，在传播上针对目标受众制作有冲击力的广告创意，并且将其充分运用到不同的载体，达到整合
3、的作用。,思考： “兰美抒”如何在充分的市场分析基础上进行市场营销管理并获得成功的？,2002年第四季度兰美抒市场占有率在广州、南京和成都为第二位，在北京为第三位。根据提供的八城市零售监测数据，北京、上海、广州、成都、南京、杭州、武汉及沈阳显示，达克宁的市场占有率为55，兰美抒为72，是整体市场上第二位的品牌。,案例解读：,药品市场营销是从营销策划开始，直至完成营销目标的完整过程。医药企业为完成营销目标，需要通过适宜的营销组织，对企业的营销活动进行计划、组织、指挥、协调和控制，以把握与推动整个营销过程，在与不断变化的市场相适应的同时，维持企业市场营销资源与目标的平衡。,由案例可以归纳出：,营销
4、管理功能 计划、组织、实施和控制,一、 药品市场营销的组织,药品市场营销组织 药品市场营销组织,是指医药企业为了实现其营销目标具体制定和实施市场营销计划的职能部门.,经典营销故事：狮子出征,狮子出征，为此召集它的臣民们商讨作战方针，并且布置任务，大象做了军需官，负责运输；熊是冲锋陷阵的猛将；狐狸和猴子因为他们的机智和灵活，在出谋划策和提供情报上都有重要的任务。 “驴子傻笨，兔子胆小，没有什么用处，把它们打发回去吧。”有动物说。“不”狮子说，“我不能缺少它们。驴子可以给我们担任号手；兔子可以替我们传递消息。” 果真在这次战争中，每个动物都充分发挥了自己的长处，打了一个漂亮的胜战。 启示：营销是一
5、项由各种才能的人组织起来才能取得成功的活动，一个团队如果能各尽其责，分工明确，无论对手如何强大，都能取得最后的胜利。,（一）药品市场营销组织的演变历程,单纯的销售部门 含义:销售部门仅仅负责产品的销售工作,通常由一位销售主管领导几位销售人员从事单纯的产品推销工作,促使他们卖出更多的产品.,产生背景:20世纪30年代前,产品生产和库存管理等完全由生产部门决定,销售部门对产品的种类、规格、数量、等问题几乎没有任何发言权.,总 经 理,销 售 主 管,推 销 员,兼有附属职能的销售部门 含义:销售部门除了负责产品推销工作之外,还兼做市场调查、广告宣传以及顾客服务等方面的工作.,产生背景:20世纪30
6、年代市场大萧条后,市场竞争日趋激烈,企业需要进行经常性的市场调查、广告宣传以及其他推广活动,后来变为专门的职能,企业专门设立了一名市场主管负责这方面的工作,总 经 理,销 售 经 理,推 销 员,营 销 主 管 负 责 其 他 营 销 职 能,独立的营销部门 含义:营销部门与销售部门并行,专门从事营销研究、新产品的开发、广告宣传和为顾客服务等方面的工作,产生背景:销售经理特别容易偏向推销职能,把过多的时间和精力放在销售队伍上,对营销的其他的职能关注不够,公司认识到成立一个相对独立的营销部门比较好,营销经理与销售经理一起,对总经理负责,总 经 理,销 售 经 理,推 销 员,营 销 经 理,其
7、他 营 销 职 能,4.现代市场营销部门 含义:指市场营销部门全面负责产品推销和其他市场营销职能,产生背景:虽然销售经理与营销经理的工作理应步调一致,但实际上,他们之间的关系常常带有互相竞争和互不信任的色彩.销售经理趋向于短期行为,侧重于取得眼前的销售量;市场营销经理多着眼于长期效应,侧重于制造适当的产品计划和营销战略,以满足市场长远的需要.在此过程中,形成现代市场营销部门的基础,总经理,营销副总经理,推销员,其他市场营销职能,5.现代市场营销公司 是独立和专门从事市场营销工作的机构.,营销部门组织形式分析,案例,市场管理型,复合型,产品管理型,地理型,职能型,执行营销活动的方法,营销部门组织
8、形式,（二）药品市场营销部门的组织形式 1.职能型组织 是指在药品市场营销部门内部分设不同的职能部门,如广告部、销售部、市场调研部等,不同的职能部门分别担当不同的工作,市场营销副总经理负责协调各专业部门的工作.,优点:简便易行,分工明确 缺点:没有一个职能部门对某一种具体产品或市场负责,并且各职能部门都为获得更多的预算和更加有力的地位而竞争,致使营销经理经常陷于难以调和的纠纷之中. 适应于企业只有一种或少数几种产品,或企业所有产品的营销方式大体相同的情况,营销副总经理,行政事务经理,广告促销经理,销售经理,调研部经理,新产品经理,2.地区型组织 指在市场营销部门内部分设不同的地区经理,地区经理
9、不仅负责药品推销,而且负责地区的市场调研、广告方案和营销计划制定等,营销副总经理负责协调各地区经理的工作,优点:考核方便,易于密切销售经理与当地业界的关系 缺点:易于造成销售经理过于追求短期利益而影响企业整体计划的执行,并且所需药品销售人员过多,从而使得开支过大 适用于市场地区比较分散和市场范围比较广泛的医药企业,3.产品型组织 产品型组织是指在市场营销部门内部分设不同的产品经理，产品经理负责某一种或某一类具体药品的全部市场营销工作，营销副总经理负责协调各产品经理之间的工作。,优点:产品经理负责某种药品的全部营销工作，有助于协调各市场营销职能，并对市场变化做出积极反应；由于有专门的产品经理，从
10、而能够保证小品牌产品不被忽视；产品经理也是培养年轻经理获得全面工作经验的好位置。 缺点:各个产品经理相互独立，他们会为保持各自产品的利益而发生磨擦；产品经理往往不能够获得足够的权威以保证他们有效地履行职责；权责划分不清楚，下级可能会得到多方面的指令。,适宜于:产品种类较多的企业，如食品、洗涤品、化妆品和化学药品等类型企业。,4.市场型组织 市场型组织是由一个总市场经理管辖若干细分市场经理，各市场经理负责自己所管市场发展年度计划和长期计划。其中心内容是在以市场为中心的营销观念指导下，通过开展药品市场研究、用户研究，建立目标市场及市场目标，并由市场经理进行管理。,优点：企业可针对不同的细分市场及不
11、同顾客群的需要，开展营销活动。这种组织形式中市场经理与产品经理的职责相类似，这种组织制度有着与产品型组织相同的优缺点。,5.产品市场型组织 这是一种既有产品经理，又有市场经理的两维矩阵组织。当企业面对纷繁复杂的市场，生产经营多种不同的医药产品时，产品经理难以把握市场的特点及其变化规律，而市场经理也不可能对所有的药品都十分了解。解决这个难题的办法是将产品型组织和市场型组织有机地结合在一起，以适应市场竞争和企业规模扩大的需要。,产品市场型组织对那些多品种、多市场的医药企业来说是适用的。但这种类型的组织管理费用太高，而且容易产生矛盾与冲突。,（三）影响医药企业市场营销组织的因素 1.企业规模 2.市
12、场状况 3.产品特点,三、药品市场营销管理内容,市场营销计划是指，在对企业市场营销环境进行调研分析的基础上，制定企业及各业务单位的对营销目标以及实现这一目标所应采取的策略、措施和步骤的明确规定和详细说明。 营销计划也为营销实施提供了指导，为营销控制提供了参照系,P:市场营销计划,形成营销计划的过程：分析市场机会研究和选择目标市场决定市场营销组合 分析课本53页的案例：营销计划的八个内容,计划实施概要,当前营销形势,机会和威胁分析,目标和问题,营销战略,行动计划,预算,控制,营销计划的内容,P.S.市场营销管理主要任务,市场营销管理的主要任务是刺激消费者对产品的需求，但不能局限于此。它还帮助公司
13、在实现其营销目标的过程中，影响需求水平、需求时间和需求构成。因此，市场营销管理的任务是刺激、创造、适应及影响消费者的需求。从此意义上说，市场营销管理的本质是需求管理。,D:药品市场营销的执行,药品营销的实施则是要解决“什么人在什么地方、什么时候、怎么做”的问题 药品市场营销的执行，是指医药企业为确保营销目标的实现，将药品营销战略和计划转化为具体的营销活动的过程。,Implementation: The Marketing Mix (Four Ps) 执行：市场营销矩阵（4P）,Product 产品 Price 价格 Place 分销 Promotion 促销,营销战略,营销绩效,实施,氛围和文
14、化,行动过程,决策和报酬,组织结构,人力资源,营销执行,哪些因素影响营销计划的执行？,战略计划脱离实际 缺乏具体执行方案 营销人员追求短期利益 组织机构之间配合不够 企业因循守旧的惰性,老鼠开会,猫是老鼠的天敌，老鼠们应深受猫的袭击，感到什么苦恼。有一天，为了共同的利益，他们聚在一起开会，商量用什么办法对付猫的骚扰。 会上，多种方案提出来，但都被否决了。最后一只小老鼠站起来提议，它说在猫的脖子上挂个铃铛，只要听到铃铛响，它们就知道猫来了，便马上可以逃跑了。这真是绝妙的主意，大家对这个建议报以热烈的掌声。 这一决议终于被投票通过，但决策的执行者却始终产生不出来。高薪奖励，颁发荣誉证书等等办法一个
15、又一个提出来，但无论什么高招，好像都无法执行这一决策，至今，老鼠还在自己的各种媒体上争辩不休，也经常举行会议,启示：任何营销计划方案的提出，都必须符合实际，有可执行的依据，否则即使再精思妙想，又有什么价值呢？,CA:营销控制,设定目标,测量绩效,评价绩效,采取纠偏 措施,锯掉靠背的椅子 美国麦当劳快餐店创始人雷.克罗克是美国最有影响的大企业家之一，他不喜欢整天坐在办公室，大部分时间都用在“走动式”管理上，即到所属各公司、各部门走走、看看、听听、问问。 公司曾有一段时间面临严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是，公司各职能部门的经理官僚主义突出，习惯在舒适的椅背上指手画脚，把许多宝贵的时间
16、耗费在抽烟和闲聊上。于是克罗克想出一个奇招。他要求将所有经理的椅子靠背都锯掉，经理们只得照办。开始很多人骂克罗克有病，是个疯子，然而不久大家悟出来他的一番“苦心”，纷纷走出办公室，开展“走动式”管理，及时了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏为盈，有力促进了公司的生存和发展。 启示：麦当劳的“走动式”管理使公司扭亏为盈，它的好处 不在于督促，而在于及时了解控制。,市场营销控制的类型 1.销售额控制 销售额控制分析就是衡量和评估实际销售额与计划销售额之间的差距。 总量差额分析 个别销售分析,2.市场分额控制 市场份额控制通常是通过市场占有率来进行分析控制的。市场占有率分析就是衡量和评估实际市场占有率与计划市场占有率之间的差距 总体市场占有率分析 有限地区市场占有率分析 相对市场占有率分析,3.销售费用分析 4.获利性分析 5.营销效率分析 销售员工作效率控制 广告效率控制 促销效率控制 分销效率控制,
