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1、上篇 基 础 篇,5 企业生产现场管理知识,5 企业生产现场管理知识,5.1 丰田生产方式简介 5.2 准时化生产 5.3 实现准时化的工具看板 5.4 自动化 5.5 文明生产与5S活动,5.1 丰田生产方式简介,丰田生产方式，英文全称为TOYOTA PRODUCTION SYSTEM，简称为TPS。 5.1.1 TPS的产生与发展 5.1.2 TPS概述,5.1.1 TPS的产生与发展,丰田生产方式来源于亨利福特建立的制造系统。二战后，日本的汽车产量很少，规模的生产使其无力配备各种车型的专用设备，资金的匮乏不允许他们有大量的零部件库存。现实逼迫他们不得不寻求一种以越来越少的投入获取越来越多
2、产出的方法。从三十年代开始，丰田人就开始探索和实践，到五十年代，有了TPS的生产模式，自此，经过了几十年的努力完善和不断改善，形成了如今世界著名的丰田生产方式。 TPS的发展，得益于三个主要人物：,5.1.1 TPS的产生与发展,丰田佐吉：19世纪，丰田公司生产织布机。1902年，他发明了自动纺织机，他的发明打开了自动纺织业的大门，使一名工人可同时看管多台机器，并可使设备在发生故障时自动停机。这就是TPS自动化的前身。 丰田喜一郎：丰田佐吉的儿子。三十年代，丰田开始建立汽车制造厂。喜一郎赴美学习亨利、福特的生产制造系统，他把福特的传送带技术在日本的小规模汽车产量中加以改造应用，发明了在装配生产
3、线的各工序，只在下道工序需要时才生产。这就奠定了准时生产的基础。,5.1.1 TPS的产生与发展,大野耐一：在丰田英二(喜一郎的侄子)时期，他把TPS化为完整框架。50年代，美国的超级市场给了他很大启迪，他把超市这种简单高效和有节奏的方式应用于生产系统，发明了拉动式生产系统，并开发了一系列工具来实现他的生产模式。最著名的工具即看板管理。,5.1.1 TPS的产生与发展,大野耐一的主要贡献： 53年：将停车显示系统应用于生产线； 60年：让供应商进行准时化送货； 60年代中期：把新的生产模式推广到丰田公司内全部生产厂； 70年代：不断优化供应链； 78年大野耐一退休。 80年代始，TPS继续不断
4、的发展完善，使其国内成品车达到零库存，厂内在制品库零库存；90年代，公司各方面业绩在世界名列第一，TPS更加尽善尽美。,5.1.1 TPS的产生与发展,目前，丰田生产方式成为世界上最著名的生产方式，它以低成本，高效益而被世界上许多国家所效仿。美国人称其为“精益生产方式”。,5.1.2 TPS概述,5.1.2.1 TPS的基本原则 5.1.2.2 TPS构成,5.1.2.1 TPS的基本原则,丰田生产方式的基本原则就是：“杜绝一切形式的浪费”。 丰田公司认为，提高生产率的最简单最迅速而且不花钱的办法就是杜绝浪费。并把“杜绝一切形式的浪费，彻底降低成本”作为基本原则和追求的目标，并以此作为获得利润
5、的源泉。 丰田公司在杜绝一切浪费方面，是本着一种“把干毛巾拧出一把水来”的精神，把那些在别的企业眼里是“正常的合理的和不可避免的浪费”统统找出来，消灭掉。最重要的是，首先必须认清浪费，意识到什么是浪费，然后才可能着手去杜绝浪费。,5.1.2.1 TPS的基本原则,丰田公司归纳出七种形式的浪费：过量生产的浪费、等候加工的浪费、搬运的浪费、动作的浪费、库存的浪费、加工本身的浪费、不合格品的浪费。 丰田公司认为，在所有的浪费中，过量生产是最大的浪费。 因为，过量生产会造成无法估量的浪费和损失。首先，在制品或产成品的库存积压，过早地消耗了原材料和动力，固化了企业的流动资本，增加了企业资本的成本。其次，
6、过量生产又衍生出间接浪费。如大量的在制品和产成品挤占了生产空间和库存空间，增加了搬运和养护工作及其相应费用；由于保管不当还会造成损坏锈蚀，不能再利用；由于设计变更而不再使用这些零部件在制品等等，都会造成严重的浪费。,5.1.2.1 TPS的基本原则,更为严重的是，大量过剩的制品掩盖了生产过程中种种问题和不合理的成分。譬如，设备不合理，物流路线混乱，物流路线过长，设备调整装换时间过长，生产批量不合理，定额不合理，生产不均衡，设备养护不良，故障频繁，产品质量差，工人技术水平低等等。 因此，丰田公司认为，杜绝一切形式的浪费的第一步，就是要消除过量生产，使生产过程按节奏地进行。只有在生产过程中消灭掉所
7、有的浪费，才可以降低成本，实现以很小的投入获得最大产出的目的。,5.1.2.1 TPS的基本原则,几十年来，丰田公司围绕着消除各种浪费这一原则而进行了一系列改善活动，从而形成了自己独特的生产方式和管理，他们在学会辨别和消除浪费时，质量也随生产效率而提高，这是因为通过不生产不合格品来消除浪费是丰田生产方式的重要特征。,5.1.2.2 TPS构成,TPS由两大支柱组成，准时化生产和自动化。准时化生产包括均衡生产、一个流生产、标准化作业、拉动式生产、看板。自动化包括自动检测、自动停机、自动报警。 成功引进TPS，企业的最高管理者一定要对系统给予有力和可见的支持，一定要直接参与到系统的实施中，而且一定
8、要教育中层管理人员照此效法。因为改善是全员参加的，所以所有员工都必须参与到系统中。企业一定要建立严格的制度来培养有力的领导者，并对员工进行必要的技术培训。,5.2 准时化生产,5.2.1 什么是准时化 5.2.2 准时化生产的前提均衡化生产 5.2.3 拉动式系统 5.2.4 关于“一个流”生产,5.2.1 什么是准时化,准时化的英文全称为：JUST IN TIME简称JIT。丰田的准时化是：在必要的时候，生产必要数量的必要产品。 5.2.1.1 准时化的目标 5.2.1.2 准时化的本质,5.2.1.1 准时化的目标,总体目标：增加全公司整体性利润。 基本目标：降低全公司整体性成本。 子目标
9、： 数量目标(准时生产) 质量目标(确保质量) 尊重人性目标(尊重人性),5.2.1.2 准时化的本质,能够灵活地适应市场需求变化，能够从经济性和适应性两个方面来保证公司整体利润的不断提高。,5.2.2 准时化生产的前提均衡化生产,丰田公司的均衡化生产包括三个内容，即数量均衡，品种均衡，混合装配。 5.2.2.1 产品数量均衡 5.2.2.2 产品品种均衡 5.2.2.3 混合装配,5.2.2.1 产品数量均衡,产品数量均衡要保证生产线上的产品产量基本衡定。丰田公司产品产量的均衡化是通过月产量计划和日产量计划来实现的。实际上，丰田公司的月计划是分两个阶段来制定的。第一阶段是在两个月之前，提出车
10、型及其产量的建议；第二阶段是在一个月之前，根据订单确定各种车型的详细参数和具体产量，并将所确定的计划通知协作厂和供货商。然后，根据月生产计划和每月的实际工作天数，确定每日的平均日产量。实际上，丰田的生产数量已均衡到了以秒计算。 平均日产量=月生产计划数/月实际工作天数,5.2.2.2 产品品种均衡,产品品种均衡要在单位时间里尽可能生产出多种产品。丰田公司要求，必须根据市场的实际需求和每天平均产品产量均衡化的限定，确定每种车型的每天平均产量。,5.2.2.3 混合装配,混合装配是总装配线混合装配日生产计划所确定的各种产品。丰田公司的总装车间采用了这种混合装配方式，能够在同一单位时间内生产出多种产
11、品，从而尽量满足市场的多样需求。 均衡生产可使上序工作负荷平稳，工作量均衡；使本工序劳动力支出平稳；使后序均衡出产品，以实现准时化的要求。,5.2.3 拉动式系统,准时化生产将所有的生产活动与实际需求紧密联系起来，系统中的每项工作都是为了满足确实的订单要求，这是因为它是一个拉动式系统(也称牵引式系统)。 与此相对应的是推进式系统，制造商生产产品并为这些产品寻找买主，工厂源源不断地生产出产品却不顾他们面对的消费群的需求。工件一批一批地生产出来向前推进，完全不顾后续流程的步调。,5.2.3 拉动式系统,在丰田公司，生产计划只下达给总装配线，总装配线根据计划需要，分别向前方工序领取装配必须的零部件，
12、前方各工序只生产被领走的那部分零部件。真正实现在必要的时生产必要数量的必要产品。这种生产系统逆着生产流程，一步一步上溯到原材料供应部门。这种倒过来的拉动式生产组织控制方式，改变了传统生产过程中的物料传送方式，即把“送料制”变为“取料制”。这样，从根本上有效的制止了盲目过量生产，大幅度减少了生产过程中的在制品量，提高了生产率和生产系统的柔性，为企业增强市场竞争力奠定了基础。 记住!要拉动，不要推动!,5.2.3 拉动式系统,图5-1表示的是推进式与拉动式的比较：,5.2.4 关于“一个流”生产,丰田生产方式的“一个流”生产，是指零件在生产顺序上应该做到二次只通过一件。也叫“一次一件”的生产。这是
13、一种单一顺畅的安排工作的方法。它的含义是： （1）在每个工序内合理安排工作，使物流从每一步进行到下一步都很平稳。 （2）正确地布置设备(如流水线型或U型等)，以便工作直接从一个工序进行到下一个工序，而没有任何阻滞导致积压。 （3）设计好生产流程的逻辑关系，以使物品从原材料工厂通过机加工工厂到组装工厂再到分销商直到消费者，进行的十分平稳。,5.2.4 关于“一个流”生产,但是，“一次一件”的生产，对于某些工作是不现实的。比如在锻造、铸造、冲压和成型中，我们要更换冲模，铸模或其他工具，来制造不同的东西。在这些工作中，我们需要仿效一次一件生产，但是不能照搬“一次一件”生产。 在批量工序中，仿效“一次
14、一件”生产的第一步，是使用最可能小的批量。由于更换冲模或铸模需要耗费时间，通常习惯在批量工序中保持大批量，然而，大的批量会在各工序产生大量的在制品积压。因此要尽可能使批量减小。仿效“一次一件”，可以搞“一次一箱”等，以使生产有序。 减小批量要逐渐进行，同时进行其他工作的改善。,5.2.4 关于“一个流”生产,我们可以采用小批量的方法来减少库存和提高柔性，如果零件A和B各需要量1000件，我们可以按每500件一批共4批的批量来生产，而不是1000件一批共2批，有一点很重要：必须设法减少更换冲模和其它工具的时间。 我们把更换冲模和其它工具的时间统称为设备整备时间，请看缩短整备时间使生产批量减小的例
15、子：(表5-1) 表5-1 缩短整备时间举例,5.2.4 关于“一个流”生产,由此可知，同是3000件零件，整备时间用120分钟时，一批完成，大批量，而整备时间缩短为20分钟时，3000件可化为6批完成，生产批量也由3000件减小为500件一批。,5.3 实现准时化的工具看板,如前所述，TPS的准时化是在必要的时候生产必要数量的必要产品。所谓的必要的时候，丰田人认为见到客户订单的时候就是必要的时候，订单即为生产计划，生产计划只下达给最后一道工序，而生产系统是靠拉动式由后往前拉，即由后序拉动前序，那么怎么实现这一拉动呢?需要一个重要的工具和手段看板来实现。 使用看板是为了使生产过程中的所有工序都
16、能知道各种零部件的准确生产时间和确切数量，看板是在工序之间传递作业指令和信息的工具，利用看板进行生产管理及作业控制的方法，就是“看板管理”。 看板管理不等同于准时化生产，准时化生产是一种生产组织方式，而看板管理则是生产控制与调节方式，看板管理是准时化生产的外在表现形式。 5.3.1 看板的功能与种类 5.3.2 看板管理与使用 5.3.3 看板管理六项原则,5.3.1 看板的功能与种类,5.3.1.1 看板的形式与显示的信息 5.3.1.2 看板的功能 5.3.1.3 看板的种类,5.3.1.1 看板的形式与显示的信息,看板是一种自动指示器，可以自动地发出“生产什么”，“何时生产”，“生产多少”，“何时取料”，“何处存放”等指令信息。具体而言，看板可以是被放在透明塑料袋中的纸卡片，也可以是金属板或彩色垫圈，还可以是彩色小球。看板形状可以是矩形，三角形，也可以是球形。 在一般看板上，标有工厂名称，零部件名称，零部件编码代号，零部件数量，容器种类，上下道工序名称，存放处等。图5-2为某汽车厂使用的看板。,
