结果导向&过程管控

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1、结果导向,能落地的执行力课程,主讲 薛灿宏,清华大学总裁班特聘讲师 浙江大学总裁班特聘讲师 北京大学特聘讲师 红豆大学客座教授 曾任北京时代光华讲师资源中心总经理 现任上海德济医院管理顾问 浙江泰合建设有限公司管理顾问,过程管控,内 容 结 构,第一章：结果 第二章：责任 第三章：检查 第四章：激励,R1解决人人有事干， R2解决事事有人干！ R是我要你干， R是你要干！,R1(Result)-结果定义,第一章 结果,如果没有目标，世界多么无聊,目标指引企业成员的努力，它是一切管理活动的中心和总方向。它决定了计划时的最终目的，执行时的行为导向、考核时的具体标准，只要有效地把握住目标，则管理活动

2、就将是有效的、高效的。,阿里， 乔布斯，小米，京东, 苏宁，国美，联想， ,因为有目标，所以谈结果,管理是一种实践，其本质不在于“知”，而在于“行”；其验证不在于“逻辑”，而在于“结果”；其唯一的权威就是成就。 德鲁克,“保证完成任务”，用结果证明能力 成王败寇，市场不相信眼泪 过程是结果的基础，结果决定过程的价值,不讲结果的常用语：我不清楚,在位,结果,点菜 乘务司机会务买菜接待客户迪斯尼 台上一分钟，台下十年功职业化，只为一瞬间的绽放 关注边缘，触角延伸（种树）跟结果关联的，你都应该清楚 在其位，谋其政，讲其果,不了解目标，是没头脑的表现,任务,结果,不讲结果的常用语：我已经做了,睡觉是任

3、务， 吃饭是任务， 考试是任务， 苦劳是任务， 上班是任务， 约会是任务， 化妆是任务， 赚钱是任务，,睡着才是结果； 吃饱才是结果； 通过才是结果； 功劳才是结果； 创造价值才是结果； 找到老婆才是结果； 老公喜欢才是结果； 交给太太才是结果。,请任意说出一件下周您打算要做的工作，一起看看结果是什么？,身边的结果任务,任务？ 结果？ 发传真 开会 拜访客户 陪客户喝酒 整理货架 巡视店堂 处理客户投诉 招聘 写处罚通知 培训 ,态度与结果是两个独立的系统！ 【功过分离】 我们表扬勇于承担责任的人，但同时我们批评没有提供结果的人。 只有积极主动的人，才有资格，才有可能享受更大的发展空间。,态度

4、,结果,不讲结果的常用语：我尽力了,员工小李，非常勤奋，每天都工作到很晚，交给他的工作总是能很好的完成。 一次，公司推广一个新项目，急需印制2000份宣传册，小李主动请缨负责宣传册的印制。 他首先找了三家设计公司，进行了询价和比较，最终挑中了一家。接下来的几天，他忙里忙外，不断地在印刷厂、设计公司和公司之间协调各项事务，每天的工作时间都超过12个小时，宣传册终于完工了！ 交付后发现，宣传册上有关公司的介绍有错误，原来是小李在原始的稿件上的笔误。这时，时间已经非常紧张，只好将宣传册加速印制、重新装订，为此公司损失了元。 按公司规定，损失金额的，即元，必须有责任人承担。 如果你是他的领导，咋办？主

5、动积极地工作，还受惩罚，谁还敢多做事？,【案例讨论】好心办坏事，咋办？,讲原因，讲理由，就不讲结果,不打粮食的干部统统要下台。 任正非,平行推卸责任,向外推卸责任,向下推卸责任,向上推卸责任,（1）、以周结果为周期，承诺日结果。 比如：技术工程师，本周完成A产品外观生产图纸设计，提交总工程师审核。 周二：提交A产品外观设计标准与说明，销售部经理与总工程师审核通过； 周三：提交A产品外观设计产品草图，生产部经理与总工程师审核通过； 周五：提交A产品外观生产图纸设计，总工程师审核通过，交生产部生产。 （2）、时间过长，无法承诺时间的结果，要做过程结果分解。 比如：本月完成A产品生产图纸，总工审核通

6、过并提交生产部。 第一周：外观设计；第二周：结构与功能设计；第三周生产流程设计；第四周：包装设计。审核签字的四张图纸才是结果。 （3）到时间节点，必须是最终结果。,12,结果要有“过程节点”,结果要“有价值”,1.符合长期战略 比如：公司今年战略是制定“现金流”。销售部门的结果就是扩大销量，现有产品销售给现有高意向客户就是重点，就有价值。新客户开发、销售模式确定、客户维护等是次要结果。 2.符合短期计划 比如：本月销量指标为100万，那么，我的销售计划为20万，我就要分解为一个月如何取得20万的结果，具体的客户，具体的措施，需要的资源要定义清楚。 3.符合客户要求（外部，内部） 比如：本月销量

7、指标为100万，这就是总裁或销售部经理要的结果，与此无关的结果，像客户调查、新客户拜访、销售资料的整理等，就不是这个时期客户要的。,鸡能生蛋也能拉屎，考核蛋还是屎？,结果要“可考核”,具体的、可衡量的、有时间期限的,时量：期限、天数、及时性、推出新产品的周期等 数量：产量、次数、频率、销售额、利润率等 质量：满意度、通过率、达标率、投诉率等 一图胜千言（作业指导书）,具体的是指有标准，可衡量是指有数字对照,从现象，到期望的结果,有流程，有标准，有数字，有文字，有图片,顶层设计是什么?按照“以终为始”的原则，基于对人性的假设，对目标市场的理解，对用户需求的把握，对竞争格局的认知，通过系统的分析把

8、经营理念、终极目标设定好，把用户心目中理想的完整产品描述清楚，把实现目标的关键要素和主要矛盾罗列出来，把潜在的问题和风险预见到，从而根据目标去配置资源，缺什么补什么，倒排时间表，形成一个通俗易懂的“剧本”，然后让各个职能的管理者按照“剧本”上的分工扮演好自己的角色。,达到好的结果，一定有条件,管理好的企业，总是单调无味，没有任何激动人心的事件。那是因为凡是可能发生的危机早已被预见，并已将它们转化为例行作业了。 德鲁克,流程，是为了确保好的结果,做好细节，环环相扣,养成系统思考的习惯,在“多杈树”中，大目标与小目标的逻辑关系是： 1) 小目标是大目标的条件； 2) 大目标是小目标的结果； 3)

9、小目标的实现之“和”，一定是大目标的实现； ）小目标彼此相互独立，条件无限穷尽；,下月您最重要的 工作是什么？ 用多杈树的形式， 画出来,计划多杈树训练,示例：一堂好的培训是如何做成的？ 一位总经理如何称得上优秀？ 田美女如何嫁上钻石王老五？,系统思考,不重复 不遗漏 有时间 有标准 有担当,R2(Responsibility)-一对一责任,第二章 责任,目标的分解，就是责任的分解,远景,公司战略目标,业务单元,部门或小组,自上而下确定业绩目标,自下而上制定行动方案,年底公司确定年度战略目标及 季度分解目标,根据公司战略目标，确定各单元， 区域的年度、季度目标,根据上一级部门的目标， 确定自己

10、的年度、季度目标； 并每个月底确定下月的经营目标,根据部门目标及岗位职责， 确定自己的周工作计划,用脑子打仗，而不是凭力气打仗,根据计划确定关键业绩指标的标准（目标值）,绩效考核，指标,1964年，一位叫凯瑟琳吉诺维西的三十岁女子在深夜下班回家的途中，在纽约皇后区一条街道上被刺杀，在长达35分钟的时间内，攻击者在街上追逐、袭击了她三次，整个过程中凯一直在尖叫呼救，而她的38个邻居从自己窗户里观看了谋杀的整个过程，却没有一个人报警。,责任到人，责无旁贷,人越多的情况下，人越感到这事与我无关。,教授的实验人性的弱点：事不关己高高挂起,目标落实一对一,不要讨论目标，要讨论行动措施,公司新招聘的小秘书

11、，跑进人事部经理的办公室，汇报说七楼女厕所在反味，已经发臭，需要马上处理。人事经理表扬了小秘书的责任感，然后立刻联系负责厕所卫生的行政部经理。行政部经理进行了实地勘察，认为厕所的问题在于水压不充分，需要和工程部联系。工程部经理看了现场后，禁不住勃然大怒，原来他发现水压不足是因为建筑施工方面出现了问题造成的，基建部在验收的时候马马虎虎没有发现。 于是人事部经理、行政部经理、工程部经理一起找到了基建部经理。经过计算，解决这个问题的根本办法就是添置加压泵，并且要向施工方索赔。由于加压泵将耗费十万元，几个人又一起找到了财务部经理；财务部经理面露难色，因为十万元不是个小数目，需要跟总经理汇报一下。于是拨

12、通了国际长途，找到了在国外参加会议的总经理。总经理正在开会，忽然电话响，一看是公司财务部经理的电话，一阵心跳加速，以为出了什么大事情，于是一溜小跑到楼道里接通了电话，只听电话里财务部经理汇报：“报告总经理，公司七楼女厕所发臭了！” 老总一听就急了，直接在电话里训斥“公司一个月一万多元钱把你们这些人雇来， 居然连一个厕所的问题就要打越洋电话找领导，你们自己还干活不干活？限一周时间把问题解决，否则回去把你们都开了！” 解决方案就此搁浅。没有钱，水压问题解决不了，厕所继续发臭。一周后公司老总归来，目睹“惨状”，大怒 为什么厕所问题都解决不了？问题没有得到解决，责任应该由谁来承担？,【案例讨论】一帮经

13、理为什么管不好厕所？,对上级的责任,领导都是对的 书面沟通重于口头交流 绩效是立身之根本,汇报谈结果 请示谈方案 总结谈流程 分享谈难点,对平级的责任,后勤,以服务者的姿态出现，动用管理手段，推动同僚向前走,供应,生产,营销,终极目标 外部客户,内部客户 外部供应商,内部客户 内部供应商,内部客户 内部供应商,内部供应商,内部供应商,内部供应商,跨部门协作流转单，任务流，下游给上游打分,对下级的责任,做教练而不做警察 没有教不会的徒弟，只有不会教的师傅 做后台，做支撑 管理不善，难辞其咎,提供流程标准数据关键点,减轻学习的痛苦指数,好的管理者就是一所学校,是这么说 . . .,. . . 还是

14、这么说！,. . . 一对一责任,“悟空，你去化斋吧”,“你们去化斋吧？”,. . . 最后期限,“天黑之前”,“我要求你立即完成任务”,. . 结果要可衡量,“带回够我们师徒四个人吃的晚饭”,“一定要带来晚饭”,. . . 锁定责任人,“让悟能和悟净来帮你，需要谁帮忙你尽管说，但你要对结果负责”,“你可以让别人来帮你”,. . . 措施和承诺,“你将执行的措施是什么呢？如果完不成怎么办？能否给我一个承诺？”,“你可不要辜负我对你的期望呀”,应记录所有措施、确定执行人和时间表，以便进行后续跟踪。常用的跟踪机制有 执行日志,措施必须具备 . . .,执行前，一定要明确结果和责任,. . . 清晰

15、的汇报机制,“完成时，第一时间给我发信号”,“你赶紧去办吧”,指令发出人两项注意： 1、明确执行人 2、指定检查人,结果承诺几项注意： 1、指令结果本身承诺 2、完成时间承诺 3、检查时间承诺 4、奖惩措施承诺,承诺书：阶段性较短的事,承诺在第一时间做出（底线是24小时，特殊情况除外）； 对不清楚的指令必须问，不问就视同清楚； 如果是资源不足，向指令发出人提出申请；承诺完成后，主动要荣誉；或主动按承诺自我处罚（主动交钱或兑现）； 承诺人在承诺时要复述或明确指令发出人的指令，以避免结果定义偏离。,我的秋季战役,某企业，生产车间每个岗位都有明确的工作内容和工作流程，如果违规操作，就可能导致产品质量

16、下降，或者原材料浪费；企业规定，作为管理者应该对当事人作出相应的惩罚。 员工小王虽然明明知道操作规定，却擅自行动，违规操作，导致损失约2000元。按照有关规定，车间主任老郝应该给员工开罚单，罚200元，以让员工长记性，也让其他人引以为戒。 但事情过去一个月了，该车间主任老郝没有开罚单。 老总问为什么，老郝说：“要罚就罚我吧。他们也挺不容易的。” 该车间主任老郝工作才七八年，担当车间主任也仅仅八个月时间，干活挺主动， 但对下属似乎很软弱。 面对他这样”要罚就罚我吧”的态度，应该怎么处理？,【案例讨论】管理者的责任是什么？,R3(Review)-结果跟踪,第三章 检查,公开性以事实和数据为基础 公正性对事不对人 实效性对行