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1、“组织发动机” 人力资源管理的核心环节： 绩效管理,孟凡宇 总裁 昆明,用友公司用户年会 演讲材料,本资料选自国内最具含金量，最全面的人力资源顶级方法与实操大全-2011铂金版 资料每年升级，全国各地免费送货，货到付款，详情咨询qq：514457731（加qq无需验证） ,1,目录,远迅对人力资源管理体系的整体理解 绩效管理的作用与演变 案例分析 专业服务机构的KPI体系 房地产行业的BSC研究,2,人员评估 素质测评 能力评价,招聘/配置,人员发展,业绩考核,激励奖惩,岗位设计,员工 价值定位 （个人目标）,战略规划 （组织目标）,人力资源规划,员工关系管理,薪酬激励体系,组织功能规划,薪酬
2、体系 完成职位评估、确定薪酬水平 建立规范的薪酬序列(职级职等级差浮动比例),激励奖惩 设计关键岗位的基于业绩和能力的晋升、淘汰、加薪等激励方案,员工价值定位 根据发展战略需求，逐步调适、明晰员工价值定位及人力资源管理的基本原则,战略规划 明确发展战略对人力资源的需求,远迅对人力资源体系的理解，分为战略定位、平台体系和人力资源运作三个层面,人力资源日常管理程序 制定岗位设计、招聘/配置、人员发展、人员评估的管理程序 明晰各功能块间的相互联系及接口,人力资源规划 制定人力资源日常管理程序 明晰各功能块间的相互联系及接口,业绩考核 关键岗位指标分解、设计过程控制、考核的具体方法,组织功能规划 明确
3、集团层面组织功能定位问题,岗位设置 明确关键岗位的职责,3,人力资源体系的目标和管理初衷来源和取决于企业的战略规划，人力资源管理是战略执行力在组织上的体现,组织结构 职位设计 职位说明书,行动计划,目标管理,薪酬体系,业绩管理 职位评估,战略框架与目标,制度、业务流程及程序文件,战略规划,人力资源管理体系,聘用管理,长期激励 股权收益,培训,战略规划,4,同时企业战略和年度计划的实现又依赖人力资源互动式的协同发展,企业规划过程,人力资源规划过程,战略规划 （长期） 宗旨 环境 目标 战略,经营计划 （中长期） 计划方案所需的资源组织策略 开发计划 物流规划,年度计划 目标 预算 计划与安排 对
4、结果的监督与控制,预测需求 雇员数量 雇员结构 组织设计 可供的和所需的资源 净需求量,制定行动方案 人员审核 招聘 提升与调动 组织变动 培训与发展 工资与福利 劳动关系,分析问题 企业需求（对 HR要求） 外部因素 内部供给分 析,战略规划,5,个人发展 职业机会 报酬 生活方式 安全感 地位/荣誉,工作业绩 遵循企业价值观和文化 敬业与忠诚 工作的时间和强度 地理位置,获取与付出将决定企业对员工的吸引力,获取,付出,员工价值定位,员工价值定位是员工最终个人目标取向，能否与组织目标一致既是人力资源体系的产出结果，又是企业人力资源管理的“晴雨表”,价值定位,6,不同员工的价值定位，决定于不同
5、人力资源管理的基本原则,从外部招聘企业急需的关键人才 加入公司时已具备相应的技能和经验 在技能和业绩不能达到要求时，各层次都有大量人员流动,招聘入门水平的人员、实行内部提升 员工个人帮助发展公司专有的技能 在经历了早期的大量人员流失后，能保持长期的人员稳定,业绩由具体量化的结果决定 效益短期衡量很有意义(每周、每季度) 本年的效益直接决定奖励，提升或解职,明星文化、个人目标、个人能力 根据个人目标和能力大幅加薪 结合个人和单位业绩给予奖金和股票,实现长期抱负，关注长期目标 对进展过程进行间接考察 定性考察人员能力 列出具体改进要求和理由,外聘,个人,近期效益,自行培养,集体,长期成就,团队文化
6、 小组共同完成工作并做决策 以小组为单位进行业绩评估、考核和奖励,人才获得,价值取向,绩效标准,价值定位,假设,7,随着企业市场和产品的多元发展，组织模式愈加复杂,组织模式发展的不同阶段示意,功能规划,8,类 型,职能管理型,矩阵式管理型,不同发展阶段的企业需要有适应其发展时期特点的组织模式相配套，以及相应的功能规划设计,开发,设计,工程,销售,职责分工,开发,设计,工程,销售,项目部,项目部只负责施工现场管理部门,项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体,优点,对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积,员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和
7、全面的培训,实施条件,项目数量少，特定区域经营 客户定位专一，项目实施环境不确定性低 公司高层介入项目协调工作,项目数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营 客户较稳定，但不确定性较高的项目环境 公司有专业技能提升要求,项目管理型,项目公司或项目部,开发,设计,工程,销售,项目公司成为开发工作的全权负责主体,项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展,跨多个地域经营或客户需求变化多项目管理 前期的客户定位非常准确 更强调项目产品对客户需求满足程度,项目部,缺点,职能部门内部实现规模经济,对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升,对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，
8、容易达到客户的满意,功能规划,9,组织功能定义之后，人力资源体系需要解决的是人才的合理规划,综合性人才战略的组成部分,行业性质,经营战略,领导风格,关键的战略性抉择,人力资源管理程序设计,所需的人才,成就,人员细分 主要岗位 技能/类型 数量,个人,集体,外聘,自行培养,效益,员工的价值定位,人员分配,招聘,个人发展,业绩与奖励,组织结构及岗位设计,需求规划,10,人力资源的规划流程将反映企业满足人才需求的动态平衡,销售人员规划举例,银行业务举例,聘用有经验的人才(传统作法是自己培养) 制定更具吸引力的员工价值定位以获得和保留更多人才 加速内部培训，以使员工更快地胜任工作 更严格地规划招聘和面
9、试人数 通过业务经理个人的关系来招聘而不是到学校直接招聘,今后三年销售额要增长10-12%,需改变招聘和其它程序,2,000,2500,2800,2900,100,200,300,500,2004 实际数字,2005 目标,2006 目标,2007 目标,意向中人员流动,不希望看到的人员流动,内部聘用,外部聘用,需求规划,11,关键职位的继任计划，打造战略人才梯队，将成为人员组织建设的关键,关键职位及其要求,第三梯队人选的形成,第三梯队的定期分析,关键职位的要求,人选来源 关键岗位及非关键岗位干部考核 部门领导推荐 培养/培训计划,某业务实体总经理 候补人员A 候补人员B 候补人员C,某职能部
10、门负责人 候补人员E 候补人员F 候补人员G,某业务单元总经理 候补人员A 候补人员B 候补人员C,人员发展,12,“量体裁衣”式的培训需求与计划的确立，是弥补和加强现有人员技能的保障,建立自下而上的培训需求的确定程序,分析组织目标、资源和环境以及人力资源关键方面 确定组织的人才需求结构,分析完成职位工作所必备的条件 确定培训需求内容,分析员工的工作过程、结果、态度和能力等与实现理想绩效所需诸方面的差距 确定培训的对象和方向,个人申请,主管审核,副总批准,汇总分析,培训需求,培训需求分析,人员发展,13,人力资源管理的最后一个部分是绩效管理导向的激励体系,公司战略和远景,适合战略的组织,部门定
11、位和职责,岗位定位和职责,公司年度目标,部门年度目标,员工年度目标,目标实施,绩效考核,结果应用：绩效工资、任免、培训、招聘,指标分解,指标分解,年度计划编制,绩效管理体系是使战略成为行动的工具，是人力资源管理的核心 战略支撑性 行动驱动性,人力资源管理体系,激励体系,14,在业绩考评的基础上，建立与业绩考评相配套的基于员工业绩和能力的激励机制,战略规划/年度经营计划,自已申报 岗位调查/技能分析,能力开发计划,业绩 能力/素质 自我发展愿望 上司评价/推荐,人事考核,晋升,晋级/奖金,福利,激励体系,15,远迅对人力资源管理体系的整体理解 绩效管理的作用与演变 案例分析 专业服务机构的KPI
12、体系 房地产行业的BSC研究,16,人力资源管理体系中，绩效管理可视为“组织发动机”的功能， “发动机”的减速和停滞，意味着组织效率的低下和机制的僵化,战略目标为先导，达成个人目标与组织目标相一致为目的 构建组织功能规划、人力资源规划、员工关系管理和薪酬激励体系四个关联平台 顺序进行岗位设计、招聘配置、人员发展、业绩考核和激励奖惩运作,17,一个组织只有在强烈的战略共识和共享的企业文化的指引下，才能达到行动上的高效协同。而绩效管理正是这协同效应的同步、衡量保障,战略共识、 共享文化,战略“共振”现象,战略“磁场”现象,绩效管理,18,最具有影响意义的绩效管理体系，有关键业绩指标、平衡计分卡和经
13、济增加值三类,KPI 关键管理流程 市场管理指标 供应链管理指标 生产管理指标 战略规划指标 财务预算指标 人力资源管理指标 ,BSC 财务指标 内部管理流程指标 客户指标 学习增长指标,- 关键业绩指标 -,- 平衡计分卡 -,- 经济增加值 -,19,确定目标,制定措施,制定个别计划,上司全过程参与指导部下完成,步骤,描述,举例,通过与部下讨论，将目标分解给部下 确定目标完成的阶段性标准,指导部下制定完成目标的措施,指导部下制定实施过程中的详细计划,部门目标销售收入1.5亿元 分解到A部下6月底前完成销售收入1亿元,中部代理店开拓15家 6月底完成产品说明书的修订和发送,调查候补代理店并进
14、行重要性排序（2月底前） 研究竞争对手的交易条件（3月底前） 排名前20家候补代理店考查（3月底前）,目标管理是：深入到措施、手段、个别计划及结果的管理 目标管理不是：“办到”、“没办到”二选其一的管理,关键业绩指标通过关键驱动因素分析，来强化绩效指标对战略的支撑作用，并精简考核指标,- 关键业绩指标 -,20,指标层层分解、压力逐级传递的指标分解方法，能够确保目标分解纵向的一致性,上司的业绩有赖于下属目标的有效实施,- 关键业绩指标 -,21,重要性,可衡量性,可控性,重要性 从公司角度看，该目标对于实现其对应的公司目标的重要程度,可衡量性 从考核角度看，该目标实现与否，超过或低于目标的程度
15、是否可以清晰、准确、定量的进行描述,可控性 从执行角度来看，考核对象（相对其他部门）对实现这个目标负有主要的责任 并且基本上可以通过自己的努力达到目标,评分标准 以5分制对各目标评分 关键业绩目标应当是重要性为5分、可衡量性和可控性均大于3分（含3分）的目标 如果符合此标准的指标过多，将进一步讨论确定,指标筛选考虑的主要因素,通过指标重要性、可控性、可衡量性分析，并制定相应的指标权重来提高考核指标的有效性,- 关键业绩指标 -,22,平衡计分卡完善了关键业绩指标体系，强调内部和外部、预警和结果指标的平衡制约发展,结果指标,预警指标,外部指标,内部指标,- 平衡计分卡 -,23,财务,客户,员工,运营,相关的指标,需求 汇报 指导 决策,各管理层的相关指标,财务,客户,Employees,运营,总经理,事业部,销售总监,区域,小组,平衡计分目标管理体系亦需要层层细分，每一层指标均由其下属单位100%的支持。同一频率的指标体系，才能产生巨大的“战略共振”合力,第一层 结果,第二层 资源,第三层 运营,瀑布式,- 平衡计分卡 -,24,平衡计分卡指标的平衡，同时也是建立在各类指标的内在联系上,财务视角,资本回报,现金流,新的销售来源,项目利润,最低价格,增值合作伙伴,一
