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1、 产品开发流程角色和职责说明 文件编号：FH/CZZSM 文件版号： RC编制： 日期：审核： 日期：批准： 日期：修 改 记 录目 录0 目的31适用范围32角色和职责33角色间的相互关系44产品审批委员会（PAC：Product Approve Committee）45PDT经理（LPDT）56PDT财务代表（FPDT）67PDT研发代表（RDPDT）78PDT客服代表（TSPDT）89PDT制造代表（MNFPDT）910PDT采购代表（PROPDT）1011PDT市场代表（MKTPDT）1012系统工程师（SE）1113PQA1214项目管理工程师（PME）1315硬件工程师（EE）13
2、16软件工程师（SWE）1417结构工程师（ME）1418手册开发工程师（DE）1519测试工程师（TE）1520试制工程师（PP）1621工艺工程师（TPE）1622物料计划员（PMC）170 目的明确产品开发过程中各角色的定义及职责。1 适用范围 适用于公司产品开发相关人员。2 角色和职责2.1 在产品开发流程中设定一系列的角色来负责承担相应的任务，因此，每个角色要以特定的职责和行为来定义。角色和扮演角色的个体是有区别的，理解这种区别非常重要：一个角色可由任何合格的个体来扮演，这种个体可以是公司内部或外部的一个人或业务单位；一个个体可以扮演一个以上的角色，一个角色也可由多个个体在同一时间扮
3、演。2.2 当一个个体扮演某个角色时，有义务履行该角色的职责以及表现出相应的行为，同时，要采用该角色的标准来评价和衡量扮演这个角色的个体的绩效。3 角色间的相互关系PACPDT1PDT2PDT3.LPDTPMEFPDTRDPDTSEEESWEMEDETETSPDTMNFPDTPROPDTMKTPDTPQAPPTPEPMCPMO4 产品审批委员会（PAC：Product Approve Committee）4.1 定义4.1.1 PAC类似于公司某种层次的经营管理层，承担公司经营管理层对产品开发的投资决策和管理。4.1.2 履行对产品开发团队（PDT）运作管理的职责，审核各PDT提交的业务计划并
4、配备PDT有效工作所需的资源、监督和主持各阶段的评审。4.1.3 激励和管理PDT的绩效和行为，并对PDT的绩效进行适当奖励。4.2 构成：4.2.1 主任：公司分管产品开发的副总裁。4.2.2 执行主任：可根据业务情况必要时设置，一般由公司相应业务分管副总裁担任。4.2.3 核心成员：公司开发、制造、采购、市场、客服、财务等相关职能业务副总裁、业务部门总经理。4.2.4 扩展成员：对应核心组成员指定人员。4.2.5 执行秘书：来自PMO。具体人员由公司任命，对于每个具体项目的评审，PAC主任可视项目背景情况召集相关部分PAC成员进行决策评审。4.3 职责：4.3.1 制定公司的产品战略并确保
5、进行开发的产品符合公司战略；4.3.2 审批公司的产品规划（Product Roadmap）及年度计划；4.3.3 确定和定期调整项目的优先级别；4.3.4 分配、平衡和保障产品开发所需的各种资源；4.3.5 设定产品和项目目标，批准下达项目任务书，并监督项目运行；4.3.6 在产品开发及生命周期管理各决策评审点对PDT的工作进行审查，并做出明确的决策；4.3.7 在项目各决策评审点之间的时间段内，授权PDT按计划管理各开发项目；4.3.8 协调和仲裁各项目间或项目内部自身不能解决的各种资源冲突；4.3.9 对PDT在项目进行中提出的产品规格变更、业务需求变更等重大变更进行最终决策、批准；4.
6、3.10 评估和考核PDT的工作业绩； 4.3.11 制定、推进、完善新产品开发的运作模式。5 PDT经理（LPDT）5.1 定义5.1.1 LPDT类似于一个新成立公司的首席执行官。LPDT向PAC提交业务计划，争取获得项目开发所需资源。LPDT领导项目开发团队，代表整个团队在产品开发合同上签字，全面负责新产品的成功开发，对团队的结果负责；5.1.2 LPDT管理项目计划进度、预算、人员配置、资源并向有关方面汇报，负责创建和维护项目综合文档，评估并管理项目风险，整合决策点材料和建议书并提交给PAC进行评审和投资决策；5.1.3 LPDT应具有一个以上功能领域的管理层和操作层经验，并具有管理开
7、发项目的经历。PDT经理可以来自财务、R&D、市场、制造、客户服务或采购等任何功能部门。PDT经理富有项目管理经验很重要，理想情况下，PDT经理应有项目经理的任职资格证书。5.2 职责5.2.1 向PAC负责，确保从PAC获得资源1) 接受PAC作出的投资决策，并向其负责，完成投资层面以下的任务；2) 从PAC获得承诺；3) 与PAC一起确保所需资源的及时到位。5.2.2 领导跨部门团队协同工作1) 建立、支持和领导PDT ，制定和管理跨部门的产品开发计划，推动跨部门的产品开发计划的执行；2) 明确和管理所开发的产品包及跨部门间的依赖关系，负责将项目职责和工作分配到PDT核心团队各代表，并指导
8、各代表制定各自功能部门的业务目标和策略并进行工作分解；3) 引导PDT团队共同合作将各功能部门的业务策略整合进业务计划并提出项目建议；4) 保证项目团队有效沟通，当无法达成一致时做出决策；5) 负责与公司其他平台或功能部门的横向重大沟通、协调。5.2.3 管理跨部门开发项目，对产品成功负责1) 做出并满足项目交付、预算和时间进度方面的承诺；2) 对项目的成本、进度、质量、产品定位负责，对产品的盈亏负责；3) 确保财务、开发、制造、客户服务、采购、市场行销和销售计划紧密相连；4) 整合和细化产品路标图，对产品开发期内的增量开发负责。5.2.4 负责预算与风险管理1) 主导制定产品开发期内各环节（
9、含开发、制造、销售和服务）的计划与预算，负责预算内的经费开支管理；2) 管理项目更改控制；3) 进行风险评估和制定风险管理计划；4) 确保满足法律和规定方面的要求。6 PDT财务代表（FPDT）6.1 定义6.1.1 FPDT参与产品开发流程全过程，负责产品开发相关的财务工作，如产品开发决策的财务分析支持、开发过程的专项核算控制、投产销售阶段的核算和财务分析等；6.1.2 财务代表必须具备基本的产品及市场知识，较强的财务及成本管理知识，熟悉相关法律法规，熟悉公司的产品开发流程和财务部门的运作，具备较强的组织、协调和沟通能力。6.2 职责6.2.1 从财务部门获得授权，代表财务部门在PDT积极开
10、展工作，接受 LPDT的领导，与PDT其他核心代表密切合作，共同对产品开发的最终结果负责；6.2.2 按照项目计划获得和管理财务部门的资源，负责管理PDT中的财务外围团队，负责项目中财务相关工作的分解、计划制定和督促执行，对完成结果负责；6.2.3 负责产品开发各阶段财务数据分析，为项目决策提供财务分析支持；6.2.4 根据批准的产品开发预算，负责产品开发过程支出的专项核算和控制；6.2.5 根据项目要求的盈利水平，设定产品开发的目标成本，并分解；6.2.6 负责跟踪产品开发目标成本变化，及时反馈变化的对比分析；6.2.7 负责产品生命周期的财务核算，提供产品开发实际效益与业务计划效益的对比分
11、析；6.2.8 负责收集和保管项目财务资料；6.2.9 负责与财务部门的联络及工作沟通，反馈相应PDT情况。7 PDT研发代表（RDPDT）7.1 定义7.1.1 RDPDT关注和负责管理产品包中所包含的硬件、软件、结构和手册等的具体开发工作。根据项目内容和复杂度的不同，一个项目可能会设置一个或多个RDPDT。RDPDT和系统工程师一起共同代表开发部门对产品的开发作出具体的规划和承诺；7.1.2 在概念和计划阶段，研发代表和系统工程师一起工作，将各方提出的产品需求转化为开发目标，对产品包内容进行详细的定义和计划，并最终开发出合格的产品包；7.1.3 在具体的开发过程中，RDPDT负责创建和维护
12、产品包质量计划、升级计划、硬件测试计划、软件测试计划、手册开发验证计划等；7.1.4 RDPDT是项目组内的软件、硬件、结构、手册开发人员、测试人员、知识产权分析人员等成员的代表和在项目内工作的管理者，通过制定项目计划来管理项目研发外围组成员的活动；7.1.5 RDPDT应具有深厚的研发项目管理经验和专业技术能力，熟悉公司的产品开发流程和R&D部门的运作，具备较强的组织、协调和沟通能力。7.2 职责7.2.1 从R&D部门获得授权，代表R&D部门在PDT积极开展工作，接受LPDT的领导，与系统工程师和与PDT其他核心代表密切合作，共同对产品开发的最终结果负责；7.2.2 按照项目计划获得和管理
13、R&D部门的资源，负责管理PDT中的R&D外围团队，负责项目中R&D相关工作的分解、计划制定和督促执行，对完成结果负责；7.2.3 优化和细化R&D部分的项目计划，根据项目计划推动产品开发；7.2.4 拟制业务计划中的R&D部分，拟制所要提供的产品包合同中的R&D部分；7.2.5 主导开发产品包的定义，定义产品包及相关技术依赖关系，对产品包概念进行技术评估； 7.2.6 确定产品开发所需技术的获取策略，如购买、合作开发等；7.2.7 评估并管理项目开发过程中的技术风险；7.2.8 检查和保护项目相关的知识产权，根据需要申请专利；7.2.9 组织进行产品设计、开发和测试，使之符合规定的需求；7.
14、2.10 组织并负责产品的外部认证；7.2.11 负责从项目组其他成员处获得输入信息；7.2.12 组织对公司内其它功能部门或团队提供相关技术培训；7.2.13 组织开发可能需要的演示产品；7.2.14 参加产品手册评审；7.2.15 负责与R&D部门联络及工作沟通，反馈相应PDT情况。8 PDT客服代表（TSPDT）8.1 定义8.1.1 TSPDT关注和负责管理产品开发流程所要求的客户服务领域的支持性工作，包括产品的可服务性需求收集和验证、客户服务支持策略的制定、服务支持相关准备工作、首次工程应用的参与等；8.1.2 TSPDT是产品应用服务支持的接口人，代表所有服务部门做出承诺；8.1.3 TSPDT 应在客服领域具有较强的管理或操作经验和专业技术能力，熟悉公司的产品开发流程和客服部门的运作，具备较强的组织、协调和沟通能力。8.2 职责8.2.1 从客服部门获得授权，代表客服部门在PDT积极开展工作，接受LPDT的领导，与PDT其他核心代表密切合作，共同对产品开发的最终结果负责；8.2.2 按照项目计划获得和管理客服部门的资源，负责管理PDT中的客服外围团队，负责项目中客服相关工作的分解、计划制定和督促执行，承诺并对完成结果负责；8.2.3 负责所开发产品的可服务性需求的收集、验证，并协助在设计中权衡；8.2.4 负责制定产品的服务
