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1、项目立项和工作交接管理规定校对: 印数: 6 份一、总则1、目的 为了保证公司项目工作的规范运作,快速有效地达到预期的项目目标,规范公司项目启动及工作交接程序,特制定本管理规定。 2、适用范围 公司各部门及项目组。 3、工作职责 3.1总经理负责建立项目评估小组、任命项目经理并监督项目交接执行。 3.2项目评估小组负责对项目的前期立项进行评估,负责对项目达到的成果进行验证。3.3按照项目负责制,项目经理负责搭建项目组,并领导开展项目工作。 3.4项目组成员按照项目工作要求,按时完成下达的工作内容,并向项目经理汇报。3.5财务部为项目组的重要成员,负责项目中所有财务数据的核算和提报。 3.6保证
2、执行部经理为项目实施监督方,按项目文件进行检查,具有奖罚权。 二、项目立项4、项目起源 4.1项目发起: 公司内部所有经理级(含主持工作人员)以上人员都可以发起项目,提出项目建议给直接上级和总经理。总经理同意项目发起内容后,进入项目立项阶段。发起阶段可以只有简单的项目思路和分析。 4.2项目立项 由总经理指定立项负责人,立项负责人负责项目立项的全部工作。除了需要对项目的基本信息进行提报外,还需要有对项目的效果分析报告。 立项报告需要经由部门意见审批、相关部门意见审批、财务部经理审批、财务总监审批、总经理审批之后,纳入项目评估小组的评估过程。 4.3项目评估 项目评估小组负责在规定的时间内,对项
3、目立项报告书进行评估。通过调研评估项目的投入产出比及效果分析,以及项目周期等内容,由项目评估小组组长形成项目评估报告。对项目的启动做出正式结论。评估结束后,由总经理任命项目经理,项目经理负责组建项目组。 5、项目启动5.1项目章程 公司每个项目都需要建立相应的项目章程,需要包括项目描述,项目组职责,包括组长职责与组员职责,以及相应的处罚奖励权。通过项目章程指导和约束管理整个项目的运作。由项目经理牵头制定项目管理章程,发送给总经理、总经理秘书、保证执行部经理和项目组全体成员。 5.2项目启动会议 每个项目在启动时,均需要举行项目启动会议,由项目组长组织召开,总经理列席参加或派人参加。 会议议程包
4、括:项目介绍、发起人对项目的描述、项目需求和背景、项目目标或者目的、项目范围、角色和职责、下一步的工作安排、问题及下发相关资料。 5.3 WBS(工作分解结构)工作表 通过WBS工作表,明确项目中具体的工作内容,以及相关工作项目之间的结构关系。并以此作为项目整体计划的一个重要组成部分。由项目经理牵头完成WBS工作表后,发送给总经理、总经理秘书、保证执行部经理和项目组全体成员。 5.4项目预算管理项目预算的主要依据应按照WBS工作表进行制定,初步预算还应包括其他的费用投入,包括项目的整体投入部分。项目预算作为后期项目实施过程中费用支出的重要参照标准。由项目经理负责制定项目预算,发送给总经理、总经
5、理秘书、保证执行部经理、财务总监、财务部经理和项目组全体成员。 5.5项目启动总结报告 项目启动工作完成后,由项目经理负责完成项目启动总结报告,对项目的范围、预算和项目工作分解进行分析总结,提出下一步的工作安排。项目启动总结报告由项目经理负责完成,发送给总经理、总经理秘书、保证执行部经理和项目组全体成员。 6、项目计划6.1项目计划书公司所有项目,必须以甘特图的形式制定详细的项目计划书,项目计划中重点体现项目任务的时间进度,资源情况及项目里程碑。将整个项目按进度进行分解,并对计划执行情况形成控制。项目计划书由项目经理负责制定,发送给总经理、总经理秘书、保证执行部经理和项目组全体成员。 6.2项
6、目组培训计划制定项目培训计划,并按照计划执行项目实施过程的培训工作。由项目经理负责牵头制定项目培训计划,并将培训计划发送给总经理、总经理秘书、保证执行部经理和项目组全体成员。6.3项目风险管理: 在整个项目过程中,通过风险分析和管理制定出项目实施策略,加强项目风险管理,更有利于项目的实施。在项目计划阶段需要对各种风险做充分分析。由项目经理负责牵头进行风险管理分析,并将风险管理表发送总经理、总经理秘书、保证执行部经理和项目组全体成员。 7、项目执行和控制7.1项目过程报告项目执行过程中必须定期提报过程报告,要求所有项目必须每周六下班前提报本周的项目过程报告,项目过程报告的接收方为总经理、项目经理
7、、保证执行部经理、总经理秘书。 7.2任务时间报告 项目计划中对分解任务都规定了完成时间,负责任务的资源(责任人)必须在到期后24小时内,对负责任务进行报告,发送给总经理、项目经理。 7.3项目变更管理对于项目执行过程中的变更,必须通过书面形式提报,由项目经理批准后,整体调整项目实施内容。项目变更管理申请,由发起人提报项目经理、保证执行部经理。 7.4项目里程碑管理项目里程碑直接触发项目例会,由项目经理负责在里程碑点组织项目例会,对项目进展进行讨论分析,查找没有按时完成的原因,总结前期工作,计划下一步项目内容。 8、项目完成8.1项目结束报告 项目完成后,由项目经理牵头完成项目结束报告,对项目
8、工作进行总结。发送给总经理、总经理秘书、保证执行部经理和项目组全体成员。项目经理负责组织项目的验收评审工作。 8.2项目档案存档 在项目结束3天内,由项目经理负责整理所有项目文档,交企业管理办公室存档。 8.3项目执行情况调查报告: 由保证执行部经理负责在项目结束15天后,根据项目执行情况进行项目情况调查,并出具项目执行情况调查报告,发送给总经理、总经理秘书、项目经理、项目组全体成员。并参照执行情况调查结果对项目做正式评价。对其中的需改进调整项,由保证执行部负责持续改进。 三、工作交接9、交接内容主要指交接人(合同签署部门、任务承接部门等)将所签署的合同、任务单、技术资料等移交项目经理及项目组
9、,包括工作权限的范围说明、工作内容的描述、合同(任务)风险说明、未尽事宜的声明等内容。10、具体管理规定(一)工作交接10.1书面详细说明交出工作的内容、关键工作点、技术难度和风险等,不允许含糊其词。10.2简要说明具体职责。10.3工作的管理权限说明,包括签字审批的权限、决策的权限、调控资金的权限等方面。10.4未尽事项的说明:对交接事项详细说明其来龙去脉,避免因工作交接影响工作的延续性。11、交接程序要求11.1工作交接必须监交人监督整个交接的过程,监交人可以是部门的负责人,也可以由负责人指派。11.2交出人提前清理交接事项,列出实物清单,编写工作交接书,然后通知接收人和监交人逐项移交。11.3接收人对实物资产逐项与清单核对,工作内容逐笔核实,不确定的地方及时提出疑问,交出人负责答复。四、附则12、本规定由总工程师办公室负责制定并发布。13、本规定自发布之日起执行。 2014年3月1日