周单元经营孟宪文

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1、1,周单元经营,2,2,第一部分 周单元经营概述 第二部分 经营周期与目标 第三部分 周单元经营系统 第四部分 周单元支持系统 第五部分 周单元经营行事历,章节,3,第一节 周单元经营的意义 第二节 周单元经营模式图 第三节 周单元经营手册与区部手册之间关系,第一部分 周单元经营概述,4,第一节 周单元经营的意义,“周单元经营”是通过缩短经营周期和发薪周期来促进个人和营业单位加密销售及围绕销售的支持、管理动作，以取得成倍的销售成效（人均件数提升） 建立以周单元为经营周期的营业部核心销售和增员模式，形成营业部销售和增员生产线，搭建稳定的营业部自我经营的业绩平台，真正实现营业部自主经营；,5,第二

2、节 周单元经营模式图,6,第三节 周单元经营手册与区部手册之间关系,服务部/部经营手册,绩效管理系统,增员系统 (增员功能组运作),销售支持系统 (销售支持功能组运作),日常管理系统 (日常管理功能组运作) (早会功能组运作),辅导训练系统 (训练功能组运作),营业部早会 营业组二次早会 营业部、组夕会,准主顾卡 增员记录卡 工作日志,主顾开拓 （三大核心工具）,周单元经营核心增员模式,时点激励,服务部月经营例会 营业部月经营例会 服务部周经营会 营业部周经营会（周一主管早会、周五主管夕会） 追踪系统,周单元经营手册,周单元经营核心销售模式,经营周期与目标,7,周单元经营模式,经营周期与目标,

3、周单元经营系统 周活动量管理, 早夕会经营, 时点激励,周单元支持系统 周薪制,周经营例会,追踪系统,绩效管理系统,日常管理系统,销售支持系统,服务部部手册,辅导训练系统,增员选择系统,第三节 周单元经营手册与区部手册之间关系,8,第二部分 经营周期与目标,第一节 经营周期的划分 第二节 各层级目标 1.管理目标 2.业务队伍目标 3.业务队伍目标设定流程,9,经营周期：就是经营时间的划分，将原来以自然月为经营周期变改为以一周（7天）为一个经营周期,每月划分为四周,经营周期划分原则： 按自然月分解经营周期,每一经营周期不跨月，每自然月划分为四周 原则上每一经营周期为7天，即周末两天+五个工作日

4、。 月初少于五天工作日的零星日并入首周 月末剩余日并入第四周 假日不做调整或顺延,将假日经营纳入周单元经营 经营周期分解举例详见下页,第一节 经营周期的划分,以公司经营节奏，各级营业单位按此经营周期进行业务节奏规划,10,第一周,第二周,第三周,第四周,例：最长的第一周,如:08年1月月初少于五天工作日的零星日并入首周.,例：最短的第一周,如:08年9月第一周，月初五个工作日为一周.,第一周,第二周,第三周,第四周,经营周期的划分示例：08年1月和9月周例,例：最长的第四周,如:08年9月第四周，月末剩余日并入第四周,11,说明： 1）特殊月或个别单位业务计划可视实际情况调整，但仍应按周设定进

5、度计划。 2）业绩计划一经确定，每周每日活动量据此开展 。,1. 管理目标,12,2. 业务队伍目标,2.1 业务员周单元经营的经营目标 每日3访以上； 每周新增10个准客户； 每周送3份建议书； 每周举绩1件； 每月累计准客户卡40张以上 每月增员上岗1人,2.2 营业部周单元经营的经营目标 营业部有效活动率达到80； 营业部人均件数2件以上； 周单元经营的月保费进度目标达成。,13,3.业务队伍目标设定流程,各级业务员每周业绩收入目标设定模式：,每周开拓收集 准主顾名单,每周新增 10个准主顾 (10个接触面谈),每周递送3份 建议书(或3 名参加产说会),每周FYC 1300元以上,每周

6、标保 3000元以上,每周成交1件,14,第三部分 周单元经营系统,第一节 周活动量管理 1.周单元经营核心销售和增员模式 (各层级活动量管理) 2.主顾开拓（三大核心工具） 3.工作日志 4.准主顾卡及增员活动记录卡 第二节 早夕会经营 1.营业部早会 2.营业组二级早会 3.营业部、组夕会 第三节 时点激励,15,第一节 周活动量管理,1.周单元经营核心销售和增员模式,16,1.1 服务部/三级机构核心销售模式活动量管理,17,1. 2 营业部核心销售模式活动量管理,18,1. 3 营业组核心销售模式活动量管理,19,1. 4 业务员核心销售模式活动量管理,20,1. 5 服务部核心增员模

7、式活动量管理,21,1. 6 营业部核心增员模式活动量管理,22,1. 7 主管及业务员增员模式活动量管理,23,主顾开拓主要介绍三大核心工具，它们是主顾开拓活动中最制式最日常使用的工具：,2. 主顾开拓,24,25,业务员活动管理操作流程图,3. 工作日志 3.1 业务员工作日志,26,3.1.1规划面谈： q上月结束前,业务主任开始对辖下业务员进行本月目标规划面谈，依据业务员的期许目标和实际能力，制定本月计划： 从“本月收入、钻石、晋升、考核、增员等目标”换算保费目标转换工作量； 制定新增准主顾、拜访量、递送建议书（参加产说会准客户数、参加创说会准增员数）、签单数量、增员数量的目标，并按照

8、实际情况具体分解到每周； q谈出几个关键点：自我期许、工作动机、企图心、业务员的发展意愿、主顾开拓、拜访量、增员数、需要得到哪方面的辅导，希望早夕会得到什么信息； q每月计划目标设定：依业务员实际，如建立“合格业务员、钻石业务员、绩优业务员”的目标模型，同时结合每个业务员的晋升考核目标，设定个性计划目标； q核心点：让业务员体会到目标规划面谈就是对他们的“爱”是让业务人员感到您在真心地帮他（她），而不在发号施令或敷衍了事！ 每经营周目标计划设定：根据上经营周达成情况，分析差距原因，提出辅导建议和将给予其的支持举措，本着尽量补上差距的原则，修订本经营周目标计划。,27,3.1.2填写上月工作总结

9、： 上月末倒数第二天会议上，针对新增准客户、拜访量、保费、签单量、增员面谈数等列出本月目标和本月实际达成；对本月差距进行分析，寻找原因，制订相应的改进措施。,28,3.1.3 制定本月工作计划： 根据本月行事历和上月工作总结，业务员同时参考其个人规划（晋升、考核、钻石、增员发展等）、荣誉体系、每月的实际费用支出等需求设定个人的佣金和保费和件数目标； 结合营业部推动的核心销售和增员模式（主顾开拓、产说会、创说会等），制定新增准主顾、拜访量、递送建议书、签单数量、增员上岗数的目标，并按照实际情况具体分解到每周； 例如：xx是业务员，为自己当月设定佣金5000元，保费20000元，件均5000元，4

10、件，每周一件，通过推算，需要每周递送3份建议书，拜访10位客户。 各项数据测算可以参照以下销售模型换算：,29,30,31,3.1.4 填写本周工作总结 业务员在每周五夕会中填写个人本周的目标和实际达成数据； 针对每一项工作内容，根据周目标和周计划达成分析一周工作表现，总结未达成计划原因和达成计划经验，并制定改进措施。,32,3.1.5填写下周工作计划： 结合月计划、个人行事历、当月保费进度、周总结，在周五夕会中制订出下一周的工作目标（拜访量、新增准主顾、递送建议书、签单量、增员面谈数等）；分析制定具体采取的措施，需要的支持；,33,3.1.6填写每日早会记录和活动记录表：,今日早会记录 活动

11、记录表 月 日 星期,34,3.1.7 VPCS汇报：,每天按照VPCS的分类向主任汇报昨天的拜访数量。,3.1.8 每周总结与计划会议记录：,35,业务主任活动管理操作流程图,3.2 业务主任工作日志,36,3.2.1规划面谈： q 每月结束前,营业部经理和组训开始对辖下主管进行本月目标规划面谈，依据主管上报的目标切实制定本月计划。 由主任汇总小组业务员拜访量、新增准客户、保费、增员等计划，拟定本月营业组人力目标、关键指标和和行动计划。 q 规划目标设定： 根据业务主任实际，可建立“做小主任、做稳主任、做好主任、做大主任”的模型目标,本人业绩是必然的钻石； q 谈出几个关键点： 小组产能结构

12、；组织发展方向及计划；小组经营管理；需要得到哪方面的培训；希望得到部经理哪方面的支持（关键点：设定本月该主管的管理津贴目标 ，及它所需的小组人均产能和小组人力） q 核心点：让业务主任体会到目标规划面谈就是对他们的“爱”是让业务人员感到您在真心地帮他（她），而不在发号施令或敷衍了事！ q 每经营周目标计划设定：根据上经营周达成情况，分析差距原因，提出辅导建议和将给予其的支持举措，本着尽量补上差距的原则，修订本经营周目标计划。,37,3.2.2营业组本上月总结和本月计划：,填写上月小组表格中的相关数据并进行原因分析，为制定本月行动计划作参考。月经营计划：由主任汇总小组业务员拜访量、新增准客户、保

13、费、组织发展等计划，结合营业部推动的核心销售和增员模式（主顾开拓、产说会、创说会等），拟定本月营业组人力目标、关键指标和和行动计划，以便进行营业组工作检讨改进。,38,_月计划,39,_月计划,40,3.2.3营业组员工重点项目追踪表： 上月倒数第二个工作日填写营业组本月计划重点辅导的组员、辅导点。 营业组内每月都有一些需要重点关注的事项，例如：竞赛、钻石、考核、底薪、增员、晋升等。,提示：追踪项目：竞赛、钻石、考核、底薪、增员、晋升等,41,3.2.4制定营业组周总结与周计划： 在周五营业组夕会中，请按照下列内容操作： 总结与计划表 将本周开始设定的计划与小组本周的的实际累计达成数据，填写到

14、相应的位置 结合营业部推动的核心销售和增员模式（主顾开拓、产说会、创说会等），依据小组业务员个人周计划、小组本月保费进度，制定出小组下一周的保费、增员、拜访量、新增准主顾等项目计划，同时写出相关举措。,第 一 周( 月 日 月 日)计划,在每月第一个经营周使用；在每周五拟定，以便在周五小组夕会时可以使用,42,第 周 工作总结与下周( 月 日 月 日)计划,下周 计划,在每周五拟定，以便在周五小组夕会时可以使用,43,第 四 周 工作总结,在每月最后一个经营周使用； 在每周五拟定，以便在周五小组夕会时可以使用,44,3.2.5 填写营业组统计表,营业组周单元检查表,主任在每天的小组早会上统计每

15、位组员前一天的活动情况。 对拜访量少的业务员和各类拜访比例不正常的业务员进行提示和辅导。,45,3.2.6 每周总结与计划会议记录：,46,3.3 部经理工作日志,部经理活动管理操作流程图,47,3.3.1规划面谈： q每月结束前, 营业部经理和组训开始对辖下主管进行本月目标规划面谈，制定本月计划解析组织架构图看目前的架构，是徘徊在考核边缘，还是向高组织利益点迈进，并制定相应目标，向下一个高点努力（架构图可由人管辅助提供） q营业部围绕着核心销售和增员模式下的五大系统（功能组）运作上月分析及本月计划举措 日常管理系统和功能组（早夕会经营、活动量管理“二卡一志”、职场和差勤） 销售支持系统和功能

16、组(核心销售模式下的主顾开拓、产说会、激励、行销支持) 辅导训练系统和功能组（新人养成、绩优辅导、产品训练、陪同辅导展业） 增员系统和功能组(核心销售模式下的增员话术工具使用、创说会) 绩效管理系统和功能组(计划目标管理、周单元经营例会、追踪系统) q根据部经理实际，可建立“做小经理、做稳经理、做好经理、做大经理”的目标模型；确定营业部经营指标、部经理组织利益 q 核心点：核心销售和增员模式的规划、执行、评估,48,3.3.2 填写每月总结,在上月倒数第二天拟定，以便在营业部月经营例会时可以使用,49,3.3.3 制定月计划,在上月倒数第二天拟定，以便在营业部月经营例会时可以使用,50,在上月倒数第二天拟定，以便在营业部月经营例会时可以使用,本月主要工作计划（一）,51,在上月倒数第二天拟定，以便在营业部月