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1、第十八章 项目管理,项目管理的历史最早起源于美国。二战期间美国研制原子弹的曼哈顿计划和20世纪60年代的阿波罗登月计划最早采用了项目管理方法并取得了成功，项目管理由此而风靡全球。20世纪80年代以后，随着信息时代的到来，项目管理的到来了广泛的应用。目前，在美国白宫的行政办公室、世界银行、IBM、横丝、摩托罗拉、诺基亚等核心部门都采用项目管理。,18.1 项目管理概述,18.1.1 项目定义和属性 1.项目定义 项目是创造独特产品、服务或其它成果的一次性工作任务。,火车在某一线路上往复运行；另一类是独特的一次性任务，称为项目，例如，某人乘火车赴某地完成一项使命。 任何工作无论是常规运作还是项目均
2、有许多共性，比如：要由个人或组织机构来完成；受制于有限的资源；遵循某种程序；要进行计划、执行和控制等等。,2.项目属性 项目类工作具有以下属性： （1）一次性 一次性是项目与其他常规运作的最大区别。项目有确定的起点和终点，没有可以完全照搬的先例，也不会有完全相同的复制。项目的其他属性也是从这一主要的特征衍生出来的。 （2）独特性 每个项目都是独特的或者其提供的成果有自身的特点，或者其提供的成果与其他项目类似。然而，其时间和地点，内部和外部的环境，自然和社会条件等均有别于其他项目，因此，项目总是独一无二的。,（3）目标的确定性 项目有确定的目标。项目目标一般包括： 时间目标，如在规定的时段内或规
3、定的时点之前完成； 成果目标, 如提供某种规定的产品、服务或其它成果 ； 其他需满足的要求，包括必须满足的要求和应尽量满足的要求。 目标允许有一个变动的幅度，也就是可以修改。不过，一旦项目目标发生实质性变化，它就不再是原来的项目了，而将产生一个新的项目。,（4）活动的整体性 项目中的一切活动都是相互联系的，构成了一个整体，并且，不能有多余的活动，也不能缺少某些活动，否则必将损害项目目标的实现。 （5）组织的临时性和开放性 项目团队在项目进展过程中，其人数、成员、职责都不断地变化。某些成员是借调来的，项目终结时团队要解散，人员要转移。参与项目的组织往往有多个，甚至几十个或更多。他们通过协议或合同
4、以及其他的社会关系结合到一起，在项目的不同时段以不同的程度介入项目活动。可以说，项目组织没有严格的边界，是临时的、开放的。这一点与一般企、事业单位和政府机构很不一样。,（6）开发与实施的渐进性 每一个项目都是独特的，因此，项目的开发必然是渐进的，不可能从其它模式那里一下子复制过来。即使有可参照、借鉴的模式，也都需要经过逐步的补充、修改和完善。项目的实施同样需要逐步地投入资源，持续地累积可交付成果，始终要精工细作，直至项目的完成。,18.1.2 项目管理的定义和基本要素 1.定义 美国项目管理学会（PMI）标准委员会，在项目管理知识体系(PMBOK)指南（1996）中给出定义，项目管理是指“在项
5、目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够实现活超过项目干系人的需要和期望。” 项目管理是通过项目各方干系人的合作，把各种资源应用于项目，以实现项目的目标，使项目干系人的需求得到不同程度的满足。 项目管理的基本要素即项目、干系人、资源、目标和需求。关于项目在上一节中已讨论过，这里就干系人、资源、目标和需求分别予以说明。,（1）项目干系人 项目参与人是指项目的参与各方。简单项目的当事人也简单。如假日旅行只有自己参与，生日家宴只有主人和客人两方参与。大型复杂的项目往往有多方面的人参与，例如顾主、投资方、贷款方、承包人、供货商、建筑/设计师、监理工程师、咨询顾问等。他们往往是通过合同和协议
6、联系在一起，共同参与项目。在这种情况下，项目参与人往往就是相应的合同当事人。顾主通常都要聘用项目经理及其管理班子来代表业主对项目进行管理。实际上项目的各方当事人需要有自己的项目管理人员。图18-1是项目参与人之间联系的例子。,项目干系人包括项目当事人和其利益受该项目影响（受益或受损）的个人和组织，也可以把他们称作项目的利害关系者。除了上述的项目当事人外，项目干系人还可能包括政府的有关部门、社区公众、项目用户、新闻媒体、市场中潜在的竞争对手和合作伙伴等，甚至项目班子成员的家属也应视为项目干系人。 项目不同的干系人对项目有不同的期望和需求，他们关注的问题常常相差甚远。例如，顾主也许十分在意时间进度
7、，设计师往往更注重技术方面，政府部门可能关心税收，附近社区的公众则希望尽量减少不利的环境影响等。弄清楚哪些是项目干系人，他们各自的需求和期望是什么，对于项目管理者非常重要。只有这样，才能对干系人的需求和期望进行管理并施加影响，调动其积极因素，化解其消极影响，以确保项目获得成功。,图18-1 项目参与人之间的联系举例,图18-2 成本、品质、进度三者的相互关系,（2）资源 资源的概念内容十分丰富，可以理解为一切具有现实和潜在价值的东西，包括自然资源和人造资源、内部资源和外部资源、有形资源和无形资源。诸如人力和人才、原料和材料、资金和市场、信息和科技等。此外，专利、商标、信誉以及某种社会联系等，也
8、是十分有用的资源。特别是在走向知识经济的时代，知识作为无形资源的价值更加突出。资源轻型化、软化的现象值得重视，因此不仅要管好用好“硬”资源，也要学会管好用好“软”资源。 由于项目固有的一次性，项目资源不同于其他组织机构的资源，它多是临时拥有和使用的。资金需要筹集，服务和咨询力量可采购（如招标发包）或招聘，有些资源还可以租赁。项目过程中资源需求变化甚大，有些资源用毕后要及时偿还或遣散，任何资源积压、滞留或短缺都会给项目带来损失。资源的合理、高效的使用对项目管理尤为重要。,（3）目标 项目要求达到的目标可分为两类，必须满足的规定要求和附加获取的期望要求。 规定要求包括项目实施范围、质量要求、利润或
9、成本目标、时间目标以及必须满足的法规要求等。这里指的是狭义的质量，如项目及项目成果的技术指标和性能指标等。为了区别于广义质量的概念，下文采用“品质”这一术语。在一定范围内，品质、成本、进度三者是互相制约的，其关系如图18-2所示。当进度要求不变时，品质要求越高，则成本越高；当成本不变时，品质要求越高，则进度越慢；当品质标准不变时，进度过快或过慢都会导致成本的增加。通过管理谋求快、好、省的有机统一和均衡。,期望要求常常对开辟市场、争取支持、减少阻力产生重要影响。譬如一种新产品，除了基本性能之外，外形、色彩、使用舒适，建设和生产过程有利于环境保护和改善等，也应当列入项目的目标之内。,（4）需求 项
10、目要求达到的目标是根据需求和可能来确定的。 一个项目的各种不同干系人有各种不同的需求，有的相去甚远，甚至互相抵触。这就更要求项目管理者对这些不同的需求加以协调，统筹兼顾，以取得某种平衡，最大限度地调动项目干系人的积极性，减少他们的阻力和消极影响。 项目干系人的需求往往是笼统的、含糊的，他们有时缺乏专门知识，难以将其需求确切、清晰地表达出来。因此，需要项目管理人员与干系人充分合作，采取一定的步骤和方法将其确定下来，成为项目要求达到的目标。,项目干系人在提出其需求时，未必充分地考虑了其实现的可能性。项目管理者还应协助顾主进行可行性研究，评估项目的得失，调整项目的需求，优化项目的目标。有时可引导顾主
11、和其它干系人去追求进一步的需求，有时要帮助他们放弃不切实际的需求，有时甚至要否定一个项目，避免不必要的损失。 项目干系人的需求在项目进展过程中往往还会发生变化，项目需求的变化将引起项目目标、范围、计划等一系列相应的变化。因此，根据需求进行范围管理自始至终都是项目管理中极为重要的内容。,18.1.3不同参与人在项目管理中的角色 在项目中不同的参与人扮演不同的角色，从不同的角度对项目进行管理。以下对主要几方面的参与人，即投资者、经营者（或称顾主、客户）、设计者和实施者各自对项目的管理予以简要说明。他们除了遵守项目管理的一般原则外，其管理的具体职责、重点，采用的管理技术甚至各自需要管理的项目生命期的
12、内容都会有区别。,1.投资者对项目的管理 项目投资者通过直接投资、发放贷款，认购股票等各种方式向项目经营者提供项目资金，他们自然要关心项目能否成功，能否盈利或能否回收本息。因此，他们必须对项目进行适当的管理。尽管他们的主要责任在投资决策，其管理的重点在项目启动阶段，采用的主要手段是项目评估，但是投资者要真正取得期望的投资收益仍需要对项目的整个生命期进行全程的监控和管理。,世界银行对贷款项目的管理是一个典型的例子，它把每一笔贷款作为一个项目来管理，把项目生命期分为项目选定、项目准备、项目评估、项目谈判（包括贷款协议的签订）、项目实施（主要是监督和控制贷款的使用）和项目后评价六个阶段。 项目的投资
13、者可以是政府、组织、个人、银行财团或众多的股东（组成股东和董事会），不论是哪一类投资者都不应放弃或疏于对他们所投资的项目进行管理。,2.顾主对项目的管理 除了自己投资、自己开发、自己经营的项目之外，多数情况下顾主是指项目最终成果的接收者和经营者。如果它也参与投资的话，将与其它投资者共同拥有项目的最终成果，并从中获取利益和承担风险。顾主应当对项目负有最大的责任。,顾主的管理责任有：进行项目可行性研究，或审查受委托的咨询公司提交的可行性研究报告，以确立项目；筹集项目资金，包括自有资金和借贷资金（如果需要的话），满足投资方的各种要求，以落实资金来源；组织项目规划和实施，多数情况下要采购外部资源，进行
14、合同管理，此时，顾主通过他的项目班子主要承担协调、监督和控制的职责，包括进度控制、成本控制和质量控制等；接受和配合投资方对项目规划和实施阶段的监控；进行项目的验收、接收和其它收尾工作，并将项目最终成果投入运行和经营；与项目的各干系人进行沟通和协调等等。必要时，顾主也可以聘请外部的管理公司作为他的代理人对项目进行管理。,3.设计者对项目的管理 项目成果的设计可以由顾主组织内部的成员来做，也可以利用外部资源。无论哪种情况，设计者都要接受并配合顾主对项目的管理，同时还要对设计任务本身进行管理。 由于项目成果设计往往比项目中的其它工作带有更多的创新成份和不确定性，因此在管理方法和技术上也有其不可忽视的
15、特点。,项目成果在设计出来之前，并不确切知道其设计成果会是什么样子。因此，顾主的需求和设计任务的目标都不容易表述得十分具体，特别是对设计品质要求的规定往往有相当程度灵活的余地。设计任务的工作量、完成所需的时间和费用较难以准确估计。设计工作往往是一种反复比较、反复修改的过程，常规网络计划技术（CPM/PERT）的循序渐进规则往往不完全适用，需要有专门的计划技术。 设计工作是一种创造性劳动，在对人力资源的管理中应更加重视设计人员的自我实现和自我成就。对设计成果的评价难以有统一的尺度，往往采用专家打分的方法。,4.实施者对项目的管理 项目实施必须满足顾主要求达到的项目目标。经过项目的规划和设计，这些
16、目标通常变得更加具体和明确。 项目实施者对项目的管理职责主要是根据项目目标对实施过程的进度、成本和质量进行全面的计划与控制，以及其它相应的管理工作。,项目实施者可以是顾主组织内部的，也可以是外部的。无论哪种情况，实施者都要接受顾主的监督和管理，与顾主保持紧密的沟通和配合。如果实施者在顾主组织外部，为取得项目实施任务，他还要参与顾主的采购过程（如投标、谈判等）。 项目完成后，实施者要接受顾主的验收，做好项目的收尾和移交。 有的时候，项目的实施者同时又是项目的设计者，接受顾主的全面委托。,18.2 项目决策管理,18.2.1项目的提出 1.项目的来源 （1）人民生活及社会发展的要求 项目来源于各种需求和要解决的问题。随着社会的发展，人民的需要日益增长和多样化。人民生活、社会发展和国防建设的种种需要常常通过项目来满足。,（2）科学研究与科学发现 科学研究也是项目的来源，而且是更重要的来源。由科学研究产生的项目常常是国民经济结构发生重大变化，甚至改变人类的历史。尽人皆知的例子是20世纪初物理和化学发现的放射性、核裂变和相对论等，这使美国提出了著名的“曼哈顿计
