绩效考核总结分析报告

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1、绩效考核总结分析报告篇一：绩效考核分析报告绩效考核分析报告一、概述为明确合理评价员工的工作成果，充分调动员工的积极性及创造性，达成持续改进之目的，人力资源部于5月中旬组织完成了公司第一季度的绩效考核，本次参与绩效考核总人数为28人，不包括副总经理级以上人员及新员工。全公司详细考核成绩见附件。 二、绩效成绩第一季度绩效考核汇总表三、考核结果分析：从以上各部门考核分分布情况来看，考核结果差异性稍大，大体真实反映个人工作之绩效, 本次考核基本起到预期的效果，仍需继续完善与加强力度。 四、考核结果体现的问题与改善建议 问题：1、少数人对内部考核评分有流于形式之嫌，应付了事，未能起到真正合理评价员工绩效

2、的目的。2、从考核表上可以看出，部分考核者对被考核者的评分过于主观，没有按照要求列明评分具体事例，未能遵守绩效考核的公正、公平性。3、考核中的部分考核指标不够细化或重点不够突出，没有充分结合生产经营目标任务，结果性指标过少，过程性指标过多，不能有效的支撑公司的经营发展计划。 改善方法：1、考核者由组、部推荐，项目经理保证所推荐考核者评分态度的认真、公正； 2、严格考核评分制度，对评分子项目不能按照要求列出具体事例的将视作为放弃评分，总分低于其他评分者对该被考核者评分之平均分10%，只作为无视考核纪律，对其本次考核分数予1-3分的扣分处罚；3、细化规划设计人员考核子项目，细分到每季度具体项目或事

3、项。 五、考核过程中出现的问题与建议 问题：1、认识问题。许多人员认为绩效考核工作是件“麻烦事”，或认为绩效考核是公司人力资源部的事情，有的甚至认为绩效考核是打击员工的工作积极性，所以对绩效考核工作不够重视，有的只是填报成绩，应付公司的考核工作。2、考核成绩平均化。将考核工作置于形式工作，不能准确界定下属的业绩，让下属的考核成绩非常的接近，以此来显示自己的“公平”。实际上“平均绩效”会成为绩效较好的员工放弃继续努力工作的直接原因，同时也让绩效不好的员工永远不改变不努力工作的态度，一些部门考核者不愿意花时间精力去了解真实的考核情况草草打分。3、各部门的考核具有“保护性”。希望下属员工拿到全部或比

4、较高的考核工资。其实这种“保护性”考核，打击了绩效较好的员工的积极性，只是保护了绩效不好的员工的利益。 改善方法：1、完善绩效考核办法，明确绩效考核的操作的流程、主要事项及评分要求，同时加强对各部门负责人绩效管理思维方面的培训，转变管理人员观念，正确理解绩效考核的目的和评分偏差所造成的后果，真正督促各部门在绩效评分过程中严格按照评分考核标准执行，减少评分过程中的主观行为，合理评价员工绩效。如果有条件，可考虑聘请外部讲师的形式进行绩效培训。2、增加考核者人数，分类考核总分求平均分。避免主观评分造成差异过大。3、自评权重降低。自评的目的是督促员工对自己进行客观评价，同时也可以作为考核者评分的参考之

5、一。但任何一项工作，其成绩与成果不是由工作实施者自己来确认的，员工工作成绩的优劣，应当由其直接主管按照岗位要求和工作标准予以衡量，工作相关联的其他部门人员、主管领导对其工作质量进行评价。因此，应弱化自评分数权重。六、考核激励 问题：员工的整体绩效刺激性不够，无法正面激励特别优秀的员工，整体上打击了被考核人的积极性，不利于员工绩效的提升。 建议：1、考核指标的评分标准建议设置成有加有减的方式，员工整体绩效系数可以超过1，鼓励员工获取更高的、超预期的绩效成绩或对于考核成绩优秀者给予培训学习机会。2、对于表现优秀员工给予绩效分数奖励，如：发表文章、为公司管理提出建议实施后得到良好效果、为公司利益作出

6、实际贡献、季度全勤等，真正以实际事项业绩考核为导向。 七、绩效面谈绩效管理的目的之一是要找出员工绩效不足与改进绩效方向，绩效面谈从知识、能力、态度及外部障碍等方面对下属工作的完成情况进行诊断分析，找出可能妨碍被考核者实现绩效目的问题所在，发现绩效差异的原因和征兆，帮助被考核人员制定和实施相应的绩效改进计划。绩效考核重在绩效面谈不在于绩效评分，绩效评分结束后，组织各部门进行绩效面谈，把控各部门绩效面谈的时间，直接协同部门经理参与员工的面谈。在一对一面谈的基础上，探索多元化的绩效反馈和沟通平台的建立，开展不同形式的绩效座谈会和绩效总结会，在绩效座谈会上收集员工对绩效考核的意见，总结会上各部门对当期

7、考核指标实现情况进行总结、分析，做到绩效的持续提升。八、小结总体来说，本次绩效考核虽然在不够完美的地方，但考核过程没有遇到大的抵触，从绩效考核启动到最后回收表单基本顺利，虽然有时存在一些实效性不够和沟通协调不到位的地方。另外，最为重要的是，通过绩效考核管理办法的推行，提高了大家的绩效管理思维，理解绩效成绩与其薪酬、岗位的变动等息息相关。绩效管理是一个循序渐进、层层推进的过程，在短期内实现绩效管理的快速提升稍有难度，必须随着绩效管理制度的进一步推行和完善、各级管理人员绩效管理思维的进一步提高和不断找出问题的症结所在并不断改进，才能真正发挥绩效管理的作用。人事行政部篇二：中国绩效考核现状调查报告北

8、京中国绩效考核现状调查报告系 别：劳动经济管理系专 业： 人力资源管理班 级：姓 名：学 号：指导教师：目录第一部 绩效专员岗位介绍一、基本资料二、职责内容三、任职资格三、主要职责描述四、考核项目五、工作条件第二部分、 中国企业绩效考核现状一、 基本资料1、职务名称：绩效专员；2、直接上级：人力资源经理；3、可晋升职位：人力资源经理。二、 职责内容1、编制绩效考核工作规划、相应的绩效考核发展目标和年度的绩效考核工作计划，并制定细化的季 度、月度计划。2、建立并维持公正有效的绩效考核体系，并负责考核的实施、管理。3、根据公司业务需要，配合领导具体组织实施各类员工绩效考核工作。4、根据绩效考核情况

9、和相关规定，实施对相关员工的奖惩。5、建立公司职位管理系统，协助和指导各部门绩效考核工作。6、建立公司干部考核评估体系及职务晋升体系。7、指导部门负责人开展考核工作，向雇员解释各种相关制度问题。8、协助修订政策指南和雇员手册、提供政策支持，协助政策解释。9、建立绩效考核的信息系统、为公司人力资源决策提供参考依据。10、负责绩效考核工作的汇总及整理工作，及时编制绩效统计报告和分析报告。11、对员工进行绩效考核相关内容的培训。12、对当前的绩效考核制度进行评估，推荐改进措施。13、协助人事经理完成其他相关人事工作。14、完成上级交办的其它工作任务。三、任职资格1、学历要求：本科及以上学历2、工作经

10、验：一年以上相关工作经历；3、年龄要求：年龄在25-35岁；4、专业知识：了解人力资源各个模块；熟练使用office办公软件及自动化设备，具备基本的络知识；5、能力素质：优秀的语言和文字表达能力，良好的沟通、协调能力，较强的策划、计划、组织、执行能力，善于观察分析；及时领悟主管意图,工作效率高,服务意识强；耐心细致，有责任心。具有保密意识。四、考核项目1、对实施绩效考核者进行绩效考核技能的培训2、检查、监督绩效考核的过程3、组织部门及员工绩效考核的评分和评级4、定期收集被考核者的考核资料及数据并输入数据库5、对考核资料及数据进行汇总、分析6、审核各部门绩效考核结果，并及时反馈五、工作条件1、时

11、间特征：正常工作时间；2、工作环境：办公场所；3、工作设备：计算机、一般办公设备（电话，传真，打印机，复印机，局域等）；第二部分 中国企业绩效考核现状第一章 中国企业绩效管理总体情况一、二、三、四、五、 开展绩效管理的主要目的 绩效管理制度的制定 绩效管理起到的主要作用 绩效管理各个环节的满意程度 绩效管理体系的完善第二章 绩效考核和奖惩一、 绩效考核的内容二、考核方法三、绩效考核结果的运用一、开展绩效管理的主要目的调查结果表明，企业实施绩效考核的目的，被调查企业列在前三位的分别是：把薪酬与绩效结合起来（%）；检查工作完成情况（%）；培养员工的能力（%）。列在后三位的分别是：改变企业的组织文化

12、（%）；辅助员工进行职业生涯规划（%）；确定培训需求（%）。绩效管理的主要目的应该是用来帮助员工提升绩效，进而达到提升企业绩效的目的。而 “把薪酬与绩效结合”只应该是绩效管理的副产品，它是保证绩效管理能起到效果的重要手段，而不应该是绩效管理的主要目的。但是从这一调查结果可以发现%的被调查企业把“把薪酬与绩效结合起来”当作是绩效管理的主要目的之一，这样就会导致企业最终为了“薪酬”而不是“绩效”进行绩效管理，从而使绩效管理误入歧途，这一点值得中国企业高度关注。从调查结果来看，有%的被调查企业把“检查员工的工作完成情况”视为绩效管理的目的之一；有%的被调查企业把“培养员工的能力”视为绩效管理的目的之

13、一；有%的被调查企业把“帮助员工更有效地开展工作”视为绩效管理的目的之一，而绩效管理确实应该服务于“帮助员工更有效地开展工作”、“检查员工的工作完成情况”，并“培养员工的能力”。从这一调查结果可以看出，中国企业已经认识到并已经重视绩效管理在以上三个方面的重要作用。然而调查结果表明，只有%的被调查企业认为绩效管理的目的是“确定每个员工的绩效目标”。在绩效管理体系中只有先“确定了每个员工的绩效目标”才能保证整个绩效管理体系的良性运作。只有%的企业把“确定培训需求”视为绩效管理的目的之一；只有%的被调查企业把“辅助员工进行职业生涯规划”视为绩效管理的目的之一；只有%的被调查企业把“改变企业的组织文化

14、”视为绩效管理的目的之一。实际上绩效管理体系如果设计得当的话，可以在“确定员工培训需求”、“辅助员工进行职业生涯规划”、“改变企业的组织文化”方面起到重要的作用。从这一结果可以看出，中国企业在今后实施绩效管理的过程中，有必要重视绩效管理体系在“确定员工培训需求”、“辅助员工进行职业生涯规划”、“改变企业的组织文化”三个方面的作用。二、 绩效管理制度的制定调查结果显示，%的被调查企业的“人力资源部”参与了绩效管理制度的制定，同时有%被调查企业的“公司高层管理人员”参与了绩效管理制度的制定。从这一调查结果可以看出，国内企业的人力资源部和高层管理人员都积极地参与到绩效管理制度的制定中来了。但是，从调

15、查结果也可以看出，只有%被调查企业的“中层管理者”参与了绩效管理制度的制定，只有%被调查企业的“一般员工”参与了绩效管理制度的制定。绩效管理能否得到有效的执行，能不能真正发挥作用，在很大程度上取决于中层管理人员对绩效管理制度的认同与理解，取决于企业制定的绩效管理制度是不是符合各个部门以及员工的实际情况。从这一点来看，国内企业今后在设计绩效管理制度的时候，有必要考虑更多地让“中层管理者”和“一般员工”参与进来。此外，大部分中国企业“实施绩效管理”还是“头一遭”或者是刚刚起步，在这一阶段我们很有必要借用“外脑”，以在最短的时间内“借鉴外部的经验”、“吸取外部的教训”，建立起真正规范、有效的绩效管理体系。但是，从调查结果来看，只有%的企业在制定绩效管理制度的时候听取了“外部