生产运作_生产运作控制常用方法

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1、第六章 生产运作控制,第六章 生产运作控制,第一节 生产运作控制概述,第二节 生产进度控制常用 方法,第三节 质量控制常用方法,第四节 成本控制常用方法,第六章 生产运作控制,第一节 生产运作控制概述,一、控制的基本类型,二、生产与运作的控制方式,三、生产与运作控制的基本程序,四、生产与运作控制的基本内容,第六章 生产运作控制,第一节 生产运作控制概述,控制:支配掌握不使越出范围,生产与运作控制:对组织内部的管理活动及其效果进行衡量和校正 以确保组织目标以及为此拟定的计划得以实现,控制的目的:通过采取纠正措施,把不符和要求的的活动引导 回正常轨道,保证目标的实现.,一、控制的基本类型,第六章

2、生产运作控制,第一节 生产运作控制概述,一、控制的基本类型,前馈控制是期望防止问题的发生而不是等出现问题以后再补救。它发生在实际工作开始之前 , 即在实际问题发生之前就采取管理行动 , 能避免预期出现的问题。,中期控制是发生在活动进行之中的控制。在活动进行之中予以控制 , 管理者可以在发生重大损失之前及时纠正问题。,反馈控制是指控制活动发生在行动之后。它的主要缺点在于管理者获得信息时损失已经形成。但在许多情况下它又是惟一可用的控制手段。反馈控制为管理 提供了关于计划的效果究竟如何的真实信息 , 这种信息可以评价活动的绩效 ，增强工的积极性。因而是最常用的控制类型。,控制生产要素,控制生产过程,

3、控制生产结果,三种控制的主要内容：,组织总体绩效 ( 产品和服务 ),生产对象 ( 原材料 ),生产劳动 ( 人员 ),生产资金 （财务）,生产手段 ( 设备 ),生产信息 ( 信息 ),作业过程 ( 形态、场所和时间变化 ),控制层次：,基层的作业控制 ( 短期计划 ),高层的战略控制 ( 长期计划 ),中层的目标控制 ( 中期计划 ),第六章 生产运作控制,第一节 生产运作控制概述,企业战略控制评价,第六章 生产运作控制,第一节 生产运作控制概述,二、生产与运作的控制方式,(一)、事后控制方式,(二)、事中控制方式,(三)、事前控制方式,第六章 生产运作控制,第一节 生产运作控制概述,(一

4、)、事后控制方式,第六章 生产运作控制,第一节 生产运作控制概述,(二)、事中控制方式,第六章 生产运作控制,(三)、事前控制方式,第六章 生产运作控制,在生产实际中,第六章 生产运作控制,第一节 生产运作控制概述,三、生产与运作控制的基本程序,第六章 生产运作控制,第一节 生产运作控制概述,四、生产与运作控制的基本内容,第六章 生产运作控制,控制思路: 对于进度 自身控制-对角线(能力) 辅助控制-库存和标准 对于能力 自身控制-对角线(进度) 辅助控制-库存和标准,推动式生产 是指计划部门根据主生产计划要求 , 确定每个零部件的投入、产出计划 , 按计划发出生产指令。每道工序按计划执行 ,

5、 并将加工完的零部件 推动 到下道工序 , 而不管当时下道工序是否需要。即零部件在相邻两个工作地之间的运动是由上游工作地决定的,推动与拉动,拉动式生产 根据市场需求制定主生产计划和总装配颇序计划 , 从 产品总装配出发 , 各道工序按照当时对零部件的需要程度 , 向前一道工序提出要求 , 发出工作指令（看板），前一道工序则完全按照这些指令进行生产 , 通过看板控制系统 , 逐级 “ 拉动 ” 前面工序的生产。在物流供应链系统中 , 甚至可以 “ 拉 动 ” 到原材料的供应地， 即零部件在相邻两个工作地之间的运动是由下游工作地决定的,推动与拉动,第六章 生产运作控制,第二节 生产进度控制常用方法

6、,一、进度坐标图,二、横道图（甘特图）,三、前锋线图,四、流动数曲线图,五、折线图,五种,第六章 生产运作控制,一、进度坐标图,适用于连续性批量生产,控制点,进度坐标图一般与生产报表配合使用,第六章 生产运作控制,二、甘特图（横道图）,适用于小量生产,第六章 生产运作控制,三、前锋线图,适用于工程项目,前锋线是指在网络计划的某一时刻 , 将代表各项工作实际进度的点 ( 前锋点 ) 连接起来形成的一条折线,第一次检查,第二次检查,超前1天,超前2天,拖后1天,四、流动数曲线图,适用于在制品控制,第六章 生产运作控制,五、折线图,适用于装配生产线,第六章 生产运作控制,一、进度坐标图,二、横道图（

7、甘特图）,三、前锋线图,四、流动数曲线图,五、折线图,五种,第三节 质量控制常用方法,一、质量检验,二、质量控制常用统计方法,QC7种 工具,一、质量检验,最好的检验是在有可能产生缺陷之前进行检验 , 即源头检验，其思想是在每一道工序中 , 每一个员工都将下一道工序视为 “ 客户 “, 确保为下一位 “ 客户 “ 提供完美产品。,质量检验（检查 ) 是指采用一种方法 , 如测量、测试、品尝、触摸等 ,对检查对象所规定的质量特性进行测量或观察 , 并将所得结果与规定的标准进行对比 , 从而判断是否合乎标准要求的过程。,目的是接受或拒绝上道工序转来的原材料或零部件 , 确保有缺陷的产品不再继续生产

8、 ; 根据反馈原理 , 持续对整个工艺过程进行控制 , 进而提高整个工艺过程总的性能及产品的质量标准。,质量检验划分为,计数检查,计量检查,物理检查,官能检查,全数检查,抽样检查,三验收检查,过程检查,自我检查,专职检查,制造业中典型的检查点,（1）原材料和外购件入库前。 （2）成品出厂前。 （3）不同部门、岗位之间移交前。 （4） 高附加值操作之前。其含义是 , 不要浪费高水平劳动力 ( 工资高 ) 和机器设备 ( 折旧高 ) 去加工那些已经存在质 量问题的产品。 （5）不可逆工序之前。不可逆工序的含义是指经过该工序后 , 就不能再对产品进行重新加工或修复。如陶器的烧结工序 一旦烧结 , 不

9、合格品就只能被弃掉 或作为次品降价处理。 （6） 覆盖性操作工序之前。如油漆、电镀和安装等 , 它们往往 能够掩盖产品缺陷。,（1） 采购材料和物资的人库点 （2）服务人员的服务窗口 ( 如服务台 ) （3） 已完成的服务项目 ( 如修理好的设备、汽车,服务业中典型的检查点,见下页 服务业检查点举例,服务业中的检查点举例,二、质量控制常用统计方法,质量控制的统计方法： 就是将检验所取得的各种信息 , 加以科学整理 , 经过计算、图示等方法的加工 , 运用统计推理的方法 , 找出其中的规律 , 用来进行质量设计、质量问题分析以及工艺质量控制等。,重点：QC的7种工具,按照日本著名质量管理专家石川

10、馨的说法 , 企业内 95% 的质量问题都可以通过这 7 种工具解决,简单的 初级的,1 产生：排列图是意大利经济、统计学家巴雷特(Pareto) 于 20世纪初创立的。他发现运用排列图，可以找出“关键的少 数和次要的多数”的关系。后来，美国质量管理专家朱兰 (JMJuran) 把该原理应用于质量管理工作中。在质量分析时 发现，尽管影响产品质量最关键的往往只是少数几项，而由 它们造成的不合格产品却占总数的绝大部分。就是根据这个 “关键少数，次要多数”的原理，使排列图在质量管理中，成 为查找影响产品质量关键因素的重要工具。 2 用途：因素影响的主次位置，可从 排列图上一目了然。从而 明确改进方向

11、和改进措施。采取措施后的效果，还可用排列 图进行对比确认。排列图不仅可用于质量管理，还广泛地应 用于其它领域。,一、排列图法,第六章 生产运作控制,排列图的结构,20,40,100,80,60,120,140,160,0,0,25,50,75,100,（90）,（80）,B,A,C,D,E,F,G,H,I,频数,累计频率100,结构,提出问题，制订收集数据的方案。 收集数据，对数据进行整理，列出分类统计表。 按一定的比例分别画出两个纵坐标，表示频数和累积频率。 将横座标划分若干等分表示各影响因素。并按影响程度的大小， 从左向右依次画出直方形。 找出每个影响因素所对应的累计百分数点，并连接起来成

12、为一 条由左向右逐渐上升的曲线，即巴雷特曲线。 在排列图上，常将曲线的累计百分数分三级，并相应的将因素分为三类。 A类因素：累积频率为080%，该区间的因素是主要影响因素 B类因素：累积频率为80%90%，该区间的因素是次要影响 因素。 C类因素：累积频率为90%100%，该区间的因素是一般因素 注明数据收集的背景。 ,绘制步骤,第六章 生产运作控制,(1)一般来说，主要因素应只是一、二个，至多不超过三个， 否则就失去找主要因素的意义。 当出现主要因素过多时， 要重新考虑因素的分类。 (2)必要时，频数可用金额来表示，以找出真正重要的经济 损失原因。 (3)在采取措施的后，还应作排列图，以进行

13、效果检查对比。 (4)收集数据的时间一般为13个月比较合适，时间太长， 生产过程往往会有较大的变动， 影响数据的可比性。时 间太短，只能反映一时情况，会影响数据的代表性。 (5)不太重要的项目很多时，横坐标会变得很长，通常把这 些列入“其他”项，排在最后。,应用注意事项,某厂对活塞环槽侧壁不合格的275件产品进行缺陷分类统计，其结果是：精磨外圆 不合格229件，精镗销孔不合格56件，磨偏差不合格14件，精切环槽不合格136件，垂直摆差 不合格42件，斜油孔不合格15件，其它不合格8件。试作出排列图。 缺陷按其数量自大至小进行排列，并计算出累计频数和累计频率作出缺陷分类统计表 作排列图 因素分类

14、：精磨外圆和精切环槽是主要因素，解决 了这两个主要问题，将显著降低不合格品率；精镗销孔为次要缺陷；其它缺陷为一般缺陷。 解决问题应从主要缺陷入手。,练习题：,活塞环槽侧壁加工缺陷分类统计表,活塞环槽缺陷排列图,20,40,100,80,60,0,50,10,30,70,90,500,400,300,100,200,56,42,15,14,8,229,136,N=500,73.0,45.8,84.2,92.6,95.6,98.4,频数,精磨外圆,精切环槽,精镗销孔,垂直摆差,斜 油 孔,磨 偏 差,其 它,第六章 生产运作控制,二、因果分析图法,因果分析图结构,质量问题,材料,环境,测量,方法,

15、人员,设备,主干线,大原因,更小原因,中原因,小原因,第六章 生产运作控制,活塞销孔孔径尺寸为什么会超差,未按中间尺寸对刀,方法,材料,机床,床温不够,环境,操作者,量值传递标准不一致,无温差修正标准,责任心差,室外气温影响,自然时效不好,停车时间长,预热时间短,刀头未压紧,未按工艺执行,未定时检测,早晚温差大,寒流,暖气不正常,室内温差大,两台量仪量值不一致,未在标温下鉴定环规,人工时效不好,炉温低,毛胚变形,时间短,活塞销孔孔径尺寸超差因果分析图,第六章 生产运作控制,三、相关图法,第六章 生产运作控制,第六章 生产运作控制,第六章 生产运作控制,四、分层法,五、统计分析表法,利用图表的方法对数据进行统计分析，找出缺陷原因,常用的图表,1、缺陷位置调查表 2、不良原因统计表 3、不良品项目分类统计表,第六章 生产运作控制,六、直方图法,第六章 生产运作控制,第六章 生产运作控制,七、控制图法,第六章 生产运作控制,均值 ,+,3,第四节 成本控制常用方法,一、成本控制的内容,二、设计成本控制法,四