《战略人力资源管理公开课课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《战略人力资源管理公开课课件（59页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、战略人力资源管理 Strategic Human Resource Management,主讲人：刘向明,人力资本,Investment In Human Capital, 1961 人所拥有的，具有经济价值的知识、技能和体力等质量因素之和。 The knowledge, education, training, skills, and expertise of a firms workers. Gary Dessler Theodore William. Schultz 西奥多威廉舒尔茨(19021998) 获1979年诺贝尔经济学奖 芝加哥大学教授,穷人的经济学 经济增长中，人力资本的作用
2、大于物质资本的作用；教育和健康投资是人力投资的核心。 23%，15%，11%,第一章 认识篇,什么是人力资源战略,Why is it when I need a pair of hands, I have to get the whole man as well? _Henry Ford Human resource：与人有关的资源 KSA：knowledge, skill, ability AMV ：attitude, motive, value CMP ：culture, mechanism, program 职业资产、心理资本、组织记忆 HR=KSA+AMV+CMP,人力资源,KSA职业
3、资产,KSA：完成任务必须具备的知识、技能和能力(knowledge, skills, and abilities)。 知识(Knowledge)：完成任务必须掌握的数据、词汇、概念、常识、事实和程序。 技能(Skills)：完成任务必须掌握的工具使用方式、个人行为方式、信息传递方式和人际交往方式。 能力(Abilities)：个人完成任务必须具备的身体特征、行为特征、思维特征、情绪特征和人际特征的总和。 陈述性知识=知识 程序性知识=技能 其他=能力,AMV心理资本,AMV：个体的态度、动机和价值观(Attitude, Motive, Value)，以及表现为企业文化的整体的士气、意愿和追求
4、。 态度Attitude：对事物的情感性评价和理性概括。 动机Motivation：能激发有意图的行为，并决定该行为的方向、坚持度和强度的一种或数种驱动力。 价值观Value：个人理想的生活状态和实现理想的手段。 价值：主体对客体有益性认知,CMP组织记忆,文化Culture：组织成员共同的追求、共同的价值观和行为方式，以及成员共享的故事、信息、符号和象征。 机制Mechanism ：把组织目标分解成任务和具体活动，并把任务和活动的结果合并成组织成果的机制。 流程和程序Program：导致某种结果的一系列行动、变化和作用。 文化 内文化：真实的文化 外文化：推崇的文化 机制 反向机制：从决策到
5、执行、到操作 正向机制：从活动到职能、到结果 流程和程序 预设流程、自主流程,战略人力资源管理SHRM,任务边界是清晰还是模糊 职责边界是清晰还是模糊 任务承担偏向个人还是团队 工作活动是偏操作还是处理 流程启动是指令还是情景 控制偏向前端控制、同时控制还是后端控制 改善偏向高层推动还是基层拉动 以职能为核心还是以项目为核心,人员是外部获取还是内部开发 倾向长期雇佣还是短期雇佣 薪酬是高竞争力还是平均水平 核心人员是偏专业还是偏事务 以自我管理为主还是以指令为主 动机激励偏重内部动机还是外部动机 绩效考核是重过程还是重结果 人力资源管理职能集中还是分散,本章小结,人力资源管理是关于任务、人与组
6、织三者之间互动、共变关系的管理理论和管理实践。 W.L. French HRM三元素：TOP (任务、组织、人) 战略人力资源管理，第一步：宽度规划 KSA：招聘甄选、绩效评估、培训开发 AMV：薪酬福利、动机激励、融入归化 CMP：文化塑造、结构调整、流程再造,第二章 机制篇,结构设计与调整,组织结构,定义一：目标分解和成果合并的双向机制 目标分解 成果合并 战略目标 战略成果 职能目标 职能成果 工作目标 工作成果 活动目标 活动成果 定义二：组织构成要素之间按照特定秩序规范所确定的关系方式，即组织构成要素之间的排列组合形式。 正式模式(法定/约定的模型及机制) 非正式模式(文化/观念中的
7、模型及机制),虚拟过程,现实过程,管理层次,企业的三个层次 决策层：董事会、执行董事 执行层：总经理、部门经理、经理、主管 操作层：主管、主办、一线员工 决策：把组织使命分解为阶段性目标的过程 执行：把组织目标转化为工作流程的过程 操作：把工作流程转化为工作行为的过程,近代欧洲的组织结构,教 皇,首 相,国 王,封建 领主,内阁 大臣,主 教,地方官吏,地方 神职 人员,中央 官吏,教徒、公民、纳税人,宪法,圣经,命令链,古代儒教组织,命令线,适合小型组织 适合群体化生产 高控制、高稳定,皇帝,贵族,宦官,各级官员,吏 员,百姓,汇报线路,Report line或Order chain (命令
8、链) 每一层都只对上一层负责 汇报不越级、隔层不管理 指令：上级对直接下级提出的要求 指导：上级对间接下级提出的要求 实线上级：行政上级 虚线上级：专业上级,实线虚线,CEO执行长,董事会,总经理,矩阵制,组织类型,直线组织(官僚组织、科层组织、层级组织) 适合稳定的环境和生产导向型企业 扁平化组织 适合专业服务和创新型企业 中央式组织 适合专业程度高和标准化程度高的组织 联邦式组织 适合复杂环境和需要快速反应的项目 矩阵式组织 适合以项目团队为任务为任务单元的组织 复合型组织 按任务要求设计内部子系统,第三章 文化篇,价值取向与一致性,文化,文化是社会的基因 Clinton Richard
9、Dawkins 克林顿里查德道金斯（1941），牛津大学进化生物学家 Meme, is an idea, behavior or style that spreads from person to person within a culture. The word meme originated with Dawkins 1976 book The Selfish Gene. To emphasize commonality with genes, Dawkins coined the term “meme“ by shortening “mimeme“, which derives from
10、 the Greek word mimema (“something imitated“).,企业文化,观念层 组织使命 Mission 共同愿景Common Vision 价值层 终极价值观terminal value 工具价值观instrumental value 行为层 工作方式、沟通方式、领导方式 符号层 标记、概念、口号、故事,文化与社会,新教 天职：劳动可以拯救灵魂 务实，以劳动为荣，重技能 直接：个人与上帝对话 公平，上帝面前人人平等 开放，观念共存，包容性 理性：成果导向 效率，以节俭为美德 组织特征 会众制：对下负责，民主 扁平化：基层拉动，改良 职业化：基层授权，服务 运行
11、效率高、改良成本低,旧教 修行：宗教仪式拯救灵魂 务虚，不劳动为荣，重身份 代理：通过僧侣与上帝对话 剥削，人生来有贵贱等级 封闭，思维禁锢，排他性 激情：欲望导向 形式，以奢华为荣耀 组织特征 任命制：对上负责，集权 高耸化：高层推动，革命 身份化：自我服务，剥削 运行效率低，改良成本高,企业文化的分类,制造业文化： 强调标准、计划、流程、边界和控制 组织结构为高等级、高控制 服务业文化： 强调积极的情绪互动和顾客体验 组织结构为低等级、低控制 创意产业文化： 强调创新、反传统、打破常规 组织结构为个人主义、反控制 知识产业文化： 强调理性、逻辑，目标导向和系统思维 组织结构为团队主义、高个
12、人、高合作、低控制,Success Seeker追求者,Overstriver争夺者,Failure Avoider逃避者,Failure Accepter接受者,任务完成率高 团队稳定性高,任务完成率高 团队稳定性低,任务完成率低 团队稳定性高,任务完成率低 团队稳定性低,氛围与状态,氛围影响实验,1953年，Conformity Experiment Solomon Asch，32% 1999，Seligman，ABC三组会诊 A组，领导讲话；B组，按常规 C组，每人发一块巧克力，再讲一个笑话 1994，醉酒实验，利诺伊大学R. L. Solso和M. K. Macklin A组，戴红标；
13、B组，戴蓝标 酒吧，醉酒后进行测试 走直线、抓直尺、记数字,斯坦福监狱实验(Stanford prison experiment) 1971年8月17号星期天 菲利普津巴多的研究小组 在斯坦福大学心理学系大楼地下室 六天，狱警惨无人道的虐待 嘲笑、污辱、拔光衣服、剥夺睡眠等等 犯人变得歇斯底里或者步入绝望的深渊 对狱警进行毫无尊严的讨好 研究者们却熟视无睹的在一旁围观直到其中一名同事最终站了出来，终止了实验。 短短几天，环境对人的影响足以抵消一个人一生所受的教育的影响，如果不是我亲眼所见，我是绝对不会相信的。,第三章 素质篇,人员配置与开发,人员配置战略,招什么样的人 人员是外部获取还是内部开
14、发 倾向长期雇佣还是短期雇佣 薪酬是高竞争力还是平均水平 核心人员是偏专业还是偏事务 岗位配置 管理类、职能类、技术类、操作类 各类岗位如何协作 各类岗位配置什么样的人 组织配置 总部、分部、运营部门 各部门如何协作、配置什么样的人,人职匹配,需求性质分析,人员需求 VS 技能需求 PTR：Post Time Ratio=Task hour Working hour 岗位工时率=任务时间工作时间 如：合并报表，每年20天的任务时间 PTR=20240=0.083 理论上， PTR1是技能需求 Cyril Northcote Parkinson(1909-1993) Parkinsons Law
15、, 1955 Work expands so as to fill the time available for its completion. 帕金森定律：工作会自动放大以适应分配给工作的时间,需求定位,心理素质：No. 1 Predictors of,成功Success：延迟满足Delay of gratification Self-control 自我控制能力 目的性、计划性、行动力(效能感) 幸福Well-being：终极价值 Terminal value Self-acceptance 自我接纳能力 主体性、乐天性、鉴赏力(价值感) 成就Fortune：趋势判断Long-term t
16、rend perception Independent thinking 独立思考能力 客体性、因果性、创造力(超脱感) 健康Longevity：情感联系 Meaningful connection Emotional interaction 情绪互动能力 明 示性、宜人性、影响力(控制感),思维,思维类型 平面型，发散思维，跳跃性、开放性、主动性 直线型，线型思维，继承性、闭合性、被动性 立体型，系统思维，多极性、整体性、重构性 系统思维：当发散思维和线型思维的关系由排异关系演化成共生关系时形成的思维方式 考察方法 重构能力：打比方，用熟悉的情景描述不熟悉的情景 思维指向 依赖思维：崇拜 对象的正向依存性 (退缩) 挑战思维：批判 对象的反向依存性 (成长) 对手思维：输赢 对象的指向依存性 (竞
