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1、如何做一名出色的班组长,现场员工的工作指导,第三篇,课程目录,第三篇 现场员工的工作教导,1.现场经常发生的问题 2.员工为何不去做的原因 3.何时需要培训与指导 4.工作教导四阶段法 5.技能培训的注意点 6.作业指导书编制要点 7.在岗培训方法流程及相关资源,1.生不延期,2.不良品多,3.机械、工具破损多,4.事故多,5.没有正确使用安全装置,6.通道和作业现场混乱,7.工作对工作不感兴趣,8.缺勤者多,9.准备工作没做好,10.-,根本的原因,?,1.生产现场的问题,2.员工为什么不去做的原因,1.不知道自己身上的期望值,2.不知道自己干得怎么样,3.不会做,4.不愿做,5.缺乏组织支
2、持,指导时机,6.与上司关系不好,表现不佳的原因,指导吗，很简单！,真的吗？,1.因晋升职务的时候,2.改变作业方法(工序、材料）的时候,3.存在安全作业隐患的时候,4.新工人,第一次上岗的时候,5.岗位变换的时候,9.-,指导时机,6.生产空闲时,7.新产品投产前,8.新制度推进时,何时需对员工进行指导,1.放松学员的紧张心理-轻松地做,2.告诉学员准备做什么、为什么做-明确目的,3.示范给他看如何做,4.请学员跟着做,5.让学员做给你看,独自做,只有不会教的上司，没有学不会的下属,提醒你！,OJT在岗技能训练方法,作业指导方法,6.学员实际操做,7.观察、改善、赞美,第一阶段,第二阶段,授
3、之以鱼 反为三餐 授之以渔 终身受益,提醒你！,工作指导四阶段法,作好学习的准备,操作示范及说明,第三阶段,第四阶段,1.操作有误及时纠正,2.让学习者一边操作一边说明,3.再次操作,并强调要点,4.直到会操作为止,1.在现场时操作,2.指定不懂时可询问的人,3.经常确认,4.造就乐于提问的氛围,5.逐步减少指导的次数,实际操作,指导之后认真观察,工作指导四阶段法,授之以鱼 反为三餐 授之以渔 终身受益,提醒你！,自己的动作要标准,上司的言行举止也是一种教育,上行下效,上梁不正，下梁歪,工作指导总结,从现在开始减少对下属的指责,提醒你！,下属的错误，都是上司的责任,兵熊熊一个，将熊熊一窝,没有
4、借口，是我错了，马上改进,幸运是大家努力的结果,只有努力是不够的，方法得当,接受新的工作时，又得到一次进步机会,受欢迎的人,还不够好，继续努力,站高一层，能为他人服务,降低身分，能看到别人的优点,对上司尊敬，辅助工作，让上司做选择题，而不是问答题,每天进步一点儿，分秒必争，今日事今日毕,对同僚尊敬、学习、适时超越,团队利益优先，个人得失在后,给自己树立高目标,说到做到,不断走动，明察秋毫，头脑灵活,如何做一名出色的班组长,现场工作关系处理,第四篇,课程目录,第四篇 现场工作关系处理,1.建立良好工作关系,2.人际关系处理,3.沟通的技巧,4.激励,、坦白告之工作情况,、当做得好时给予称赞,、对
5、本人有影响的变更事项，要在事前告之本人,、尽量帮助培养、发展本人的能力,、对待下属时要尊重他人的人格控制情绪,、爱心、包容心,、认可与信任,、照镜子（站在员工的立场想事）,、做一些让员工感动的事,1-1.建立良好工作关系的基本原则,照镜子,问题： 员工没有参与我们的建议,他们的原因 1、态度不好 2、不被激励 3、不在乎 4、不懂重要性 5、认为我们不会实现他们的梦想,？,1-2.良好工作关系的基本原则,我们的原因 1、没有考虑他们的建议 2、我们没有理解他们的要求 3、他们认为我们不在乎他 4、没有激励他们 5、我们没有付助行动,人不同于机械的特征：,*可以用眼睛看到外界,*可以用耳朵听到,
6、*可以用嘴巴,*可以用手,*可以用头脑,1-3.如何建产良好工作关系基本原则,*另外还有一颗 心,第一步：指出改善的地方,第二步：说明这项改善对你和工作小组的重要性,第三步：留心听取员工的意见,第四步：询问员工是否需要帮助，使工作更顺利,第五步：在适当时向员工表示你会给与帮助,第六步：感谢员工做了改善,1-4.如何对下属进行表扬,认可,是如此的容易去做,如此的便宜且易于分享,没有理由不去使用它（我们为什么不去做）,没有让人感觉到失败，更让人感到失败的事,没有让人感觉到成功，更让人感到成功的事,1-5.没有理由不表扬,1、分类入座的习惯,2、一刀切的习惯,3、按合格、不合格区分的习惯,4、套工式
7、的习惯,5、标准化的习惯,2-1.不利于与下属沟通的习惯,6、站着批评,7、声音过大、过于激动,个人特性差异,下属中谁有这种现象？,*丧失意欲,*业务推进无效率,*情绪不稳定,*苦恼和过度的不安,*人际纠纷,*消沉及孤立,*夸张的行为,？,2-2.发生人际关系问题的原因,行动力,反应力,活泼型,力量型,完美型,和平型,猫头鹰,优点：做事讲求条理、善于分析,弱点：完美主义、过于苛刻,反感：盲目行事,追求：精细准确、一丝不苟,担心：批评于非议,动机：进步,人的性格划分,！,3-1.成功沟通的技巧,不要,要,基础：把握事实，消除表象，切记轻易下结论,第一步：以友善的态度指出问题,第二步：请员工协助解
8、决问题,第三步：讨论问题产生的原因,第四步：找出可以解决问题的方法， 并记录下来,第五步：双方决定采取的具体行动,第六步：协定明确日期，在作讨论 跟踪反馈,3-2.如何将意见反馈给下属,首先请员工提出解决方法,第五步:双方决定采取的具体行动,第六步:协定明确日期,在作讨论,当工作绩效存在问题时,第一步：以友善的态度指出问题,清楚明确,第二步：请员工协助解决问题,态度要诚恳,第三步：讨论问题产生的原因,征询员工的意见,采取开放式的问题,总结问题的原因,3-4.如何将意见反馈给下属,对事不对人,第四步:找出可以解决问题的方法.,必要时提供的解决方安案,安排具体行动计划,让员工承担全部或部分解决方法
9、的责任,在适当的情况下采用员工的意见,安排日期与时间,激励因素 （内在）,保健因素 (外在）,成就,认可,参与,发展,薪酬,福利,工作条件,规章制度,马斯理 人类需求五层次理论,生存,安全,社会,尊重,自我实现,衣食住行,社会接纳,4-1激励,4-2.激励,交流、理解、关注、认可、参与、兴趣,不要钱的激励,正规的激励,较好规划的,遵守公司制度,有限,多与钱有关,-,较即兴的,体现主管风格,无限,未必与钱有关,-,4-3.正规激励与非正规激励的差异,非正规的激励,除了金钱外,最能激励大家的事情,1.同事的压力,2.认同,3.荣誉,4.奖励,-,1.合理与公平的对待,2.亲切的态度,有归属感,-,
10、4-4.激励是加法而不是减法,主管可以激励下属的方法,胡萝卜+大棒,5.竞赛,6.信任,7.晋升的机会,8.稳定性,9.好产品,3.实际的目标,4.意见的投入,增加积极性,5.决策责任,6.培训,越多越好,7.成就,认可成绩,每只雁鼓动双翼时,对尾随的同伴都具有“鼓舞”的作用。雁群一字排成V字型时,比孤雁单飞增加了百分之七十的飞行距离。,群飞的大雁,案例分析,当带头的雁疲倦了，会由另一只取代它的位置。,队伍中后面的大雁会以叫声，鼓励前面的伙伴继续前进。,当有只雁生病或受伤时，其它两只雁会由队伍飞下协助及保护它，这两只雁会一直伴随在它的旁边，直到它康复或死亡为止。,群体的力量大于个体，团队合作力
11、量大，气氛好 动力足 群雁有共同的目标过冬,大雁的启示,成群飞行,当带头的雁疲倦了，会由另一只取代它的位置。,队伍中后面的大雁会以叫声，鼓励前面的伙伴继续前进。,当有只雁生病或受伤时，其它两只雁会由队伍飞下协助及保护它，这两只雁会一直伴随在它的旁边，直到它康复或死亡为止。,对管理多人的管理者来说,正确了解每一个部下的思考方法观察方法是非常重要的。,思考方法与观察方法,有十个人就会有十种思考方法观察方法,例如:你是怎么看下面没喝完的剩茶呢?,a,b,对管理多人的管理者来说,正确了解每一个部下的思考方法观察方法是非常重要的。,思考方法与观察方法,有十个人就会有十种思考方法观察方法,例如:你是怎么看
12、下面没喝完的剩茶呢?,a,b,思考方法与观察方法,也许你看了该图会直观地判断为“少”、“还剩下一点”,然后得出个“茶杯里还有一点茶”的结论。 但是，如前所述，也有人觉得“多”、“还留下这么多”。 “才剩下这么点”与“还留下这么多”的观察方法其观点不同。 “才剩下这么点”是从希望是满满一杯的愿望出发,其视点从a点出发。 “还留下这么多”是从打算一口气喝干的愿望出发,其视点从b点出发。,例子非常简单,我们实际工作中的观察方法思考方法是从更为复杂的观点出发得出的。 对拥有部下的管理人员来说,不能仅从有限的视角、观点出发去判断事物。必须要记住:人越多观察事物的观点也就越多,就越需要迅速及正确的判断指示
13、。 而当自己遇到难题时,也要切记象上面这样变换观点,采取向前看的姿态,去探讨解决问题的办法。,结论,书中得来总觉浅,绝在此事须躬行,员工的角色,在GA公司工作时Jacky便认为你可以在现场管理方面取得超过该公司现场管理人员的骄人成绩,但原来的上司根本没有给你机会.也许你最终转入KM工作是为了要他明白他不应该用那一套对付你.自从你在KM工作以来,你已经成功的把GA公司管理流程运用到KM的工作中来.,最近有一位认识ARB公司内高级职员的老同学告诉你他可能为你争取到生产经理的职位,这个提议实在令人动心.但是你几乎可以肯定你在KM将会得到提升.情况明摆着,两年来你一直在作部门的现场管理主管.你因此在K
14、M其他生产部生管们之中赢得了认同,即使在设备工程师提供的设备支持十分糟糕的情况下,你仍然大大的超额完成生产任务.如果支持人员能够向你提供必要的支持,那么你的能力真是不可估量.然而,他们这些人所做的一切只是寻找各种借口与理由拒绝你提出的要求.,每当你在编写生产计划书询问他们的意见时,他们连电话也不接,好在你不会被轻易被人阻止或者就此罢休.你发火、叫喊、拍桌子，总之采取任何必要的行动以得到你需要的东西以达到交易，甚至连自己部门的那些人也是一群没用的家伙。他们能有这份工作完全是因为你的勤奋使得生产一部的工作得以保持。如果不是因为有你，根本无法完成生产任务，而生产一部的某些人就会像本来应该的那样丢掉工
15、作。实际上，等到你当上领导，你将要重组人马。其实，由于煞了他们的气焰而且摆脱了那些总是嫉妒你并且像小学生一样喋喋不休地进行抱怨的人，你也已经感到了一丝快慰。,主管的角色,自从你在不到一年以前担任这一职务以来,你的大部分时间均被用于弥补Jacky在生产一部内部以及在工程与支持部门造成的人际关系裂痕.,Jacky在现场管理方面无可挑剔,并且原来的工作经历和流程运用到现在工作岗位上取得了良好的效果.这使得Jacky在加入公司以来一贯能够超额地完成生产任务.但是他造成的内部冲突之多甚至大于他创造的生产额, Jacky不但未曾帮助过生产一部的其他同事完成生产任务,反面有时似乎是在甩开其他组自己单干,而且他无视KM公司制定的各项程序,结果别人便不得不去收拾被搞得一团糟的局面.,如果他不是如此地傲慢,他便会发现他若是能够向同部门的同事传授一些管理技巧与方法,并且只要成为团队之中良好的一员,这个部的全体管理人员均可以持续地超额完成生产任务,但是当我试图指出如果他将自己更多地看作小组中一员整个小组的工作均会更为有效时,他却暗示如果没有那一群无所作为的人,我们的小组会工作得更好.,与Jacky同组的两名一线人员,已经告诉你如果Jacky不改变对他们有失尊重的态度,他们就离开这个组,他们并没有抱怨得不到Jacky的帮助,但是他们至少不愿被他侮辱!你认为现在是时候了,应该在情况变得
