组织行为学第二版李永瑞等第10章领导力测评与领导力训练

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1、第 10 章 领导力测评与 领导力训练,北京师范大学管理学院 李永瑞 高等教育出版社,导入语,太上，下知有之；其次，亲之誉之；其次，畏之；其次，侮之。故信不足，焉有不信？悠兮其贵言！功成事遂，百姓皆谓我自然。 -老子道德经第17章,第 10 章 领导力测评与领导力训练,一、领导学概论 二、领导力测评与领导力训练的前提假设与方法,一、领导学概论,（一）领导与领导者 （二）领导力与领导学 （三）领导学主要理论,（一）领导与领导者,从本质上来说，领导既是一门科学也是一门艺术。 虽然对于领导的定义没有统一的答案，但是领导学大师们一致认为“领导者是那些能够激发士气并且实现貌似不可能目标的人（托马斯等，2

2、006）”德鲁克基金会认为领导者的唯一定义就是拥有追随者的人。,（二）领导力与领导学,德鲁克在1996年出版的未来的领导者一书中这样描述了领导力：“有效领导者的核心特点是包括基本的智力能力、清晰而强烈的价值观、充沛的精力、持续成长的能力和愿望、愿景，有感召力的好奇心、好记性、以及能让下属欣赏他们自己的能力这些特性造就了行为包括同理心、前瞻性、劝服力、以自己为表率领导别人的能力以及沟通技巧所有这些组合和互动都建立在日常的工作中，促成真正有效的领导力。”,（二）领导力与领导学,领导学是研究：（1）个人或组织如何获取相对竞争优势；（2）如何把个人或组织的相对竞争优势成功转化为现实核心竞争力，从而有效

3、增加个人或组织的相对价值存量的知识、技能等积极因素体系之总和。,（三）领导学主要理论,1、领导特质理论 2、领导行为理论 3、领导权变理论 4、当代的领导理论 5、对领导概念的挑战以及领导学未来发展的趋势,1、领导特质理论,主要盛行时期：19世纪末-20世纪40年代 特质理论是研究领导者的个人特质对组织绩效的影响。管理学及心理学家们进行了大量的研究，希望发现领导者与非领导者在个性、社会、心理或智力因素方面的差异。但这些研究有很大的局限性： （1）尽管在成功的领导者身上已经找到100种以上的特质，但从未找到完全一致的模式。,1、领导特质理论,（2）气质、体格、知识等因素和有效的领导有关，但是，这

4、些因素中的绝大多数又与许多其他环境因素有关。 （3）领导技巧要随着人在组织中从事的工作类型而变化。 （4）忽视了下属的能动性。 （5）不清楚是领导者的自信导致了成功，还是领导者的成功建立了自信。 Willam James历史上伟大的男人（1880） Galton遗传的作用（1869）,2、领导行为理论,主要盛行时期：20世纪40年代-70年代早期 领导行为理论是通过对领导行为的研究，找出领导者行为与领导效率之间关系的理论。其中较有代表性的是X理论与Y理论、连续统一体理论、管理方格理论、四领导模式理论。,2、领导行为理论,（1）密执安大学的研究 1947年李克特（Rensis Likert）及其

5、同事试图比较群体效率如何随领导者的行为变化而变化。 a.工作导向型领导行为：这种领导方式关心工作的过程和结果，并用密切监督和施加压力的办法来获得良好绩效、满意的工作期限和结果评估。群体任务的完成情况是领导行为的中心。,2、领导行为理论,b.员工导向型领导行为：这种领导方式表现为关心员工，并有意识地培养与高绩效的工作群体相关的人文因素，即重视人际关系。员工的需要、晋级和职业生涯的发展是领导者首要考虑的问题。 c.员工导向型领导行为与高的群体生产率和高满意度相关，而生产导向型领导行为反之。,2、领导行为理论,（2）俄亥俄州立大学的研究 四十年代末期，俄亥俄州立大学的弗莱西曼（E. A. Fleis

6、hman）及其同事的研究将领导方式概括为两个维度,即领导方式的关怀维度（Consideration）和定规维度（Initiation of Structure）。,2、领导行为理论,a.关怀维度代表领导者信任和尊重下属的观念程度。 b.定规维度代表领导者构建任务、明察群体之间的关系和明晰沟通渠道的倾向程度。 c.四种基本的领导方式：高关怀高定规、高关怀低定规、低关怀高定规、低关怀低定规。,2、领导行为理论,（3）管理方格理论 美国得克萨斯大学的布莱克（Blake）和穆顿（Mouton）提出了关于培养领导方式的管理方格理论。这一研究充分概括了前述两项研究关于员工导向和工作导向维度，将领导者按他们

7、的绩效导向行为（称为对生产的关心）和关系导向行为（称为对人员的关心）进行评估，给出等级分值，然后把分值标注在两个维度的坐标界面上，并划分成9个等级，从而生成81种不同的领导类型。（下图）,2、领导行为理论,员工导向,工作导向,低,低,高,高,2、领导行为理论,1.9型领导方式：特别关心员工，持这种方式的领导者认为，只要员工精神愉快，生产自然会好。这种管理的结果可能很脆弱，一旦和谐的人际关系受到破坏，生产业绩会随之下降。亦称乡村俱乐部型管理。 b. 9.1型领导方式：只注重任务的完成，是一种专权式的领导，下属只能奉命行事，可能会失去创造性或进取精神。亦称任务型管理。,2、领导行为理论,c. 5.

8、5型领导方式：既不过分重视人的因素，也不过于重视任务因素，努力保持和谐与妥协。亦称中庸之道型管理。 d. 1.1型领导方式：表示领导者付出最小的努力完成工作。亦称贫乏型管理。 e. 9.9型领导方式：表示领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率与士气。亦称团队型管理。,3、领导权变理论,主要盛行时期：20世纪60年代到现在 领导权变理论是关于领导者在不同环境因素下，如何选择相应的领导方式，最终达成理想的领导效果的理论。其中最为著名的是菲德勒的领导权变理论、戴维斯与豪斯的目标-路径理论、弗洛姆与耶顿提出的领导规范模式理论。,3、领导权变理论,1. 菲德勒权变理论 权变理论认为不存在一种“普

9、遍适用”的领导方式，领导的行为若想有效，就必须随着被领导者的特点和环境的变化而变化。 可以用公式来表示这一观点： s = f（L，F，E） s代表领导方式，L代表领导者的特征，F代表追随者的特征，E代表环境,即领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数。,3、领导权变理论,领导者特征主要是指领导者的个人品质、价值观和工作经历。 追随者特征指追随者的个人品质、工作能力、价值观等。 环境主要是指工作特征、组织特征、社会状况、文化影响、心理因素等。,3、领导权变理论,菲德勒的领导权变理论认为任何领导方式都可能在一定的环境内有效，其有效性完全取决于是否与所处的环境相适应。 a.三种权变因素： 职位权

10、力的大小； 任务结构是否明确； 上下级关系（下属乐于追随的程度）。,3、领导权变理论,b.一种分析模式：LPC（最不喜欢的同事，Least preferred coworker questionnaire）量表。该量表主要内容是询问领导者对最不与自己合作的同事的评价。如果领导者对最不喜欢的同事批评得一无是处，则被认为惯于命令和指挥，是只关心生产的领导（低LPC型领导方式）；如果能对最不喜欢的同事给以好的评价，则被认为注重人际关系和个人声望，是以人为主的领导。（高LPC型领导方式）,3、领导权变理论,根据菲德勒的研究认为：低LPC型领导比较注重任务的完成，如果环境较差,他将首先保证完成任务,环境

11、改善后，任务能够较好地完成，这时其目标将是搞好人际关系。高LPC型领导正好相反。,3、领导权变理论,c. 菲德勒模型,3、领导权变理论,（附）八种环境状况对应的领导方式,3、领导权变理论,（2）罗伯特豪斯的目标路径理论 由罗伯特豪斯（Robert J. House）发展的一种权变理论。该理论认为：领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的总目标一致。,3、领导权变理论,“目标路径”的概念来自于这样的观念： 有效领导者能够明确指明实现工作目标的方式来帮助下属，并为其清除各种障碍和危险，从而使下属的相关工作容易进行。 领导者行为的激励作用表现在：

12、a.使下属的需要得到满足取决于有效的工作绩效； b.提供有效绩效所必须的辅导、指导、支持和奖励。,3、领导权变理论,3、领导权变理论,a.四种领导者行为 指导型领导方式：明确任务并给予具体指导， 类同于定规维度； 支持型领导方式：更多地表现出对下属的关 怀，类同于关怀维度； 参与型领导方式：在决策时询问并评价下属 的意见和建议，允许其参 与决策； 成就导向型领导方式：设定有挑战性的目标， 并期望下属发挥最佳水平。 豪斯认为同一领导者可以根据情景不同表 现出任一种领导方式。,3、领导权变理论,b.两类情景变量 环境因素：任务结构、正式权力系统和工作 群体 下属的个人特点：控制点、经验和知觉能力

13、控制点是指个体对环境变化影响自身行为的认 识程度。分为内向控制点和外向控制点 内向控制点是说明个体充分相信自我行为主导 未来而非环境控制未来的观念 外向控制点则是说明个体把自我行为的结果归 于环境影响的观念。,3、领导权变理论,c.大量的范式 相对于具有高度结构化和安排完好的任务来说，当任务不明或压力过大时，指导型领导产生更高的满意度。 当下属执行结构化任务时，支持型领导导致员工高绩效和高满意度。,3、领导权变理论,指导型领导不太适合于知觉能力强或经验丰富的下属。 组织中的正式权力关系越明确、越层级化，领导越应表现出支持型行为，降低指导性行为。 内向性控制点的下属，比较满意于指导型风格。 当任

14、务结构不清时，成就导向型领导将会提高下属的努力水平，从而达到高绩效的预期。,3、领导权变理论,3.领导生命周期理论 美国管理学家保罗何塞（Paul Hershey）和肯尼斯布兰查德（Kenneth Blanchard）研究认为，考虑领导情景因素时，还应该补充另外一种因素：下属成熟度（Maturity）即领导行为在确定是任务绩效还是维持行为更重要之前应当充分依据下属的成熟度水平来选择正确的领导方式，以此发展了领导方式生命周期理论。,3、领导权变理论,成熟度是个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。包括工作成熟度（Job Maturity）和心理成熟度（Psychological Maturity

15、）。 工作成熟度是下属完成任务时具有的相关技能和技术知识水平。 心理成熟度是下属的自信心和自尊心。 （见下图）,3、领导权变理论,3、领导权变理论,a.两种领导维度和四种领导方式 指导型（telling）领导； 推销型（selling）领导； 参与型（participating）领导； 授权型（delegating）领导。 b.四种成熟度 领导方式依赖于下属的成熟度 M1（低）M4（高）。,3、领导权变理论,c.领导关系和员工的行为关系通过成熟度联系起来，当下属的成熟度水平不断提高，领导者不但可以减少对活动的控制，而且还可以不断减少关系行为，形成一种周期性的领导方式。,4、当代的领导理论,（1

16、）领袖魅力理论。 豪斯提出魅力型领导者的三项因素；极高的自信、支配力以及对自己信仰的坚定信念。有人发现有四种共同的能力：有令人折服的远见和目标意识；能清晰地表达这一目标，使下属明确理解；对这一目标的追求表现出一致性和全身心的投入；了解自己的实力并以此作为资本。还有人发现，魅力型领导人具有如下特点：他们有一个希望达到的理想目标；为此目标能够全身心地投入和奉献；反传统；非常固执而自信；是激进变革的代言人而不是传统现状的卫道士（如下表所示）。,4、当代的领导理论,表：魅力型领导者的关键特点,4、当代的领导理论,那么，魅力型领导者是如何影响下属的？ 第一，领导者清晰地描述宏伟前景，这一前景将组织的现状与更美好的未来联系在一起，使下属有一种连续的认识。 第二，领导者向下属传达高绩效期望，并对下属达到这些期望表现出充分的信心。 第三，领导者通过言语和活动传达一种新的价值观体系，并以自己的行为为下属设立了效仿的榜样。 第四，魅力型领导者可以作出自我牺牲和反传统的行为表明他们的勇气和对未来前景的坚定信念。,4