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1、,东北师范大学出版社,NORTHEAST NORMAL UNIVERSITY PRESS,汽车营销基础与实务,2,第1章 营销概论 第2章 汽车市场信息收集与环境分析 第3章 汽车营销市场调研与预测 第4章 汽车消费者分析 第5章 汽车市场营销战略与计划 第6章 汽车销售渠道分析 第7章 汽车产品策略 第8章 汽车产品的定价策略 第9章 汽车促销组合 第10章 旧机动车营销的市场调查与预测 第11章 机动车保险理赔的发展与经营,3,第5章 汽车营销战略与计划,本章我们将阐述下列问题： 1.营销是怎样影响顾客价值的？ 2.在组织的各个层面如何开展战略计划工作？ 3.一个营销计划应包含哪些内容？,
2、科特勒论营销： 营销涉及满足顾客的需要和欲望。任何与市场交易有关的任务都是从顾客价值中获取利润的活动。,5.2,5.1,营销战略的基础,公司和部门的战略计划,5.3,业务单位的战略计划,5.4,目标制定,5,5.1 营销战略的基础,本章将讨论关于如何创造顾客价值的营销要素。然后，提供关于营销计划的几种观点最后描述怎样来制定营销计划。,问题链接： 1设计营销战略的目的是什么？ 2设计营销计划需要考虑的因素有哪些？ 3营销战略的制定取决于那些因素？,6,5.1 营销战略的基础,营销将市场看成与卖者相对应的各类买者的总和，消费者将市场看成为买卖双方聚集交易的场所，如商场、专卖店、摊群市场等。卖者构成
3、行业，买者则构成市场。如图5-1所示。,7,5.1.1 价值传递过程,图5-2描述了价值创造和传递过程，这个过程包括三个阶段： 第一阶段是选择价值。第二阶段就是提供价值（生产阶段）。第三个阶段的任务是传播价值。,8,5.1.2 价值链,价值链可以作为一种分析工具去确定各种创造顾客价值的途径(如图5-2所示)。价值链的观点适合所有在某一具体行业中创造价值和产生成本的诸活动，我们将一系列创造价值的活动分解为在战略上相互关联的九项活动。这九项价值创造活动又分为五项基础活动和四项支持性活动。,9,5.1.2 价值链,基础活动是指企业购进原材料(运入物流)，进行加工以生产成最终产品(生产操作)，将其运出
4、企业(运出物流)、上市销售(营销与销售)和售后服务(服务)这一套依次进行的活动。支持活动包括采购、技术开发、人力资源管理和基础设施都由特定部门负责。,10,5.1.2 价值链,公司的成功不仅取决于每个部门做得如何，还取决于不同部门之间如何协调核心业务过程。所谓核心业务过程包括： 1.市场调研的过程 2.新产品实现过程 3.顾客探测过程 4.顾客关系管理过程 5.履行管理过程,11,5.1.3 核心能力,具有差异化能力强的公司也能获得竞争优势。核心能力一般指专门技术和生产方面的专长，而差异化能力则是指那些在更广泛的业务流程中表现出的与众不同的优秀特质。 竞争优势最终来源于公司将核心能力和差异性融
5、合进它的“行动系统”。,12,5.1.4 全面营销导向和顾客价值,全面营销由整合营销、关系营销、内部营销和社会责任营销等四个方面组成。 企业在经营活动中必须回答三项管理的核心问题： 1价值发现 2价值创造 3价值传递,13,5.1.4 全面营销导向和顾客价值,一、价值探索 开发好这项战略需要对三方面的关系和作用有所了解： (1)顾客的搜寻空间（潜在顾客能在多大范围内获得产品信息） (2)企业能力空间（公司能满足所选定目标市场的多大部分） (3)合作者的资源空间（各类供应商以及渠道合作者的潜力）,14,5.1.4 全面营销导向和顾客价值,二、价值发现与创造 为了开发一个市场机会，公司要有创造价值
6、的技能。营销人员要了解顾客所想、所需、所忧，以创造新的顾客利益。营销者同时要观察目标客户欣赏谁和谁能影响他们。,15,5.1.4 全面营销导向和顾客价值,三、价值传递 价值传递包含了在企业内部生产过程和企业外部的销售过程，所以，如果想向目标市场传递价值通常意味着投资于基础建设和销售能力培养。,16,5.1.5 战略计划的主要参与者,战略计划需要三个方面的内容：首先把公司的每一项业务都作为一项投资组合来管理；其次是通过分析市场增长率和公司在市场中所处地位，资源条件，评估每项业务的优势；第三是根据前面两项的结论建立战略。,17,5.1.5 战略计划的主要参与者,战略营销具有如下特征： 1.以市场为
7、动力。 2.注重环境的复杂多变性。 3.以顾客满意作为战略使命。 4.围绕竞争优势的建立与发挥而进行营销活动。 5.面向未来，注重长期目标，如市场份额、顾客满意或顾客忠诚,18,5.1.5 战略计划的主要参与者,营销计划指出了营销努力的方向和协调内容。 整个计划的制作、执行和控制过程参见图5-3。我们接下来将分析一个组织在四个层次上的计划过程。,19,5.1.5 战略计划的主要参与者,所有公司最高管理层必须着手做以下四个计划活动： 1确定公司使命； 2建立战略业务单位； 3为每个战略业务单位安排资源； 4计划新业务或放弃老业务。,问题链接： 1.不同层次的战略计划如何协调？ 2.战略计划与企业
8、宗旨的一致性,20,5.2 公司和部门的战略计划,一个组织的存在是为了完成某些事：制造汽车、提供通讯服务、提供住宿、提供饮食等等。它的特定使命或目的在组织刚成立的时候通常比较明确。随着时间的流逝，面对新的市场机会或变化的市场条件，有必要进行修改。,21,5.2 公司和部门的战略计划,表5.1描述了三个公司的使命说明书。 好的使命说明书有三个明显特点。第一，它们集中在有限的目标上。第二，使命说明书强调公司的主要政策和价值观。第三，使命说明书应明确一个公司要参与的主要竞争领域。,22,5.2.1 我们业务是什么,一个业务领域可以从三个方面加以确定：顾客群、顾客需要和技术。 一个战略业务单位应有三个
9、特征： 1它是一项独立业务或相关业务的集合体，但在计划工作时能与公司其他业务分开而单独作业。 2它有自己的竞争者。 3它有一位经理，负责战略计划、利润业绩，并且该经理控制了影响利润的大部分因素。,23,5.2.2 评估增长机会,评估增长机会包括计划新业务、减少或终止老业务。 图5-6举例说明了汽车制造公司(名字虚构)，一家生产乘用车(以下简称汽车)的制造商的战略计划缺口。,24,5.2.3 世界人口增长,1.密集型增长 公司管理层先要审视一下是否存在改进其现有业务成效的各种机会。安索夫曾经提出了一种探测新的密集型增长机会的有用构架，即产品一市场扩展方格，见图5-7。,25,5.2.3 世界人口
10、增长,2.一体化增长 一项业务的销售和利润的增长可以通过后向、前向和水平一体化来实现。,26,5.2.3 世界人口增长,3.多样化增长 多样化增长有几种可能： 同心多样化战略 水平多样化战略 跨行业多样战略,27,5.2.3 世界人口增长,4.减少和终止老业务 公司不仅需要开发新业务，而且也应仔细地削减、收获和放弃疲软的老业务，以释放需要的资源和减少成本。疲软的业务需要较多的管理注意力。经理应该把目光集中在公司的增长机会上，而不应该把精力和资源浪费在挽救不断亏损的业务之中。,28,5.3 业务单位的战略计划,业务单位战略计划过程由八个步骤组成，见图5-8。,29,5.3.1 业务任务,每个业务
11、单位都要在公司总任务下确定自己单位的具体任务。因此，汽车制造公司可以定义它的业务任务为：“公司的目标定位于中低收入的工薪阶层，旨在成为最经济、价格最合理、性价比最高的乘用车卖主。”,30,5.3.2 SWOT分析,对公司的优势、劣势、机会和威胁的全面评估称为SWOT分析。它包含监察外部和内部的营销环境。,31,5.3.3 内部环境分析（优势/劣势分析）,每个企业都要定期检查自己的优势与劣势。主要的问题是公司应研究，它是不是打算只在已经拥有优势地位的市场机会中不断成长，还是去获取和发展某些目前还不具备的优势，以便找到其他更好的机会。,32,5.3.4 目标制定,为了使目标管理正常进行，业务单位的
12、各种目标必须满足四个条件： 1目标必须按轻重缓急有层次地安排。 2在可能的条件下，目标应该用数量表示。 3目标水平应该现实。 4 各个项目制定目标的标准之间应该协调一致。,33,5.3.5 战略制定,通过目标的制定可以说明企业欲向何处发展；战略则说明打算如何达到目标。 一、波特的通用战略 迈克尔波特将通用战略归纳为三种类型：总成本领先、差别定位或目标聚集。,34,5.3.5 战略制定,二、战略联盟 许多战略联盟采用营销联盟的形式。它们有四种形式： 1产品或服务联盟 2促销联盟 3物流联盟 4价格联盟,35,5.3.6 计划形成和执行,业务单位一旦确定了要实施的战略原则，它就必须制定为执行这些战
13、略原则的支持计划。 在计划的形成阶段，营销人员必须估算计划执行过程中产生的大致成本。 在执行战略的支持计划方面，公司应该考虑多重利益相关者的利益和他们的需要。 在不同利益群体间的利益是动态的而且是互动的。,36,5.3.7 反馈和控制,在执行公司的战略过程中，一定要时刻根据执行计划带来的结果和内外环境中的新变化来进行调整，某些环境相当稳定，年复一年变化不大。 一个组织一旦由于不能对重大的环境变化做出反应，它就可能开始失去它的位置。,37,5.4 产品计划：营销计划的性质和内容,营销计划的内容： 1.执行概要和目录表 2.当前状况分析 3.营销战略 4.财务目标 5.执行控制,38,小结,1.价
14、值传递过程包括选择(或确认)、提供(或传递)和传播价值的过程。价值链是一项用 于 确认能否在某个商业领域中创造价值和成本关键活动的工具。 2.强大的公司应在核心业务过程管理中开发优秀的技术能力，它们是：新产品实现过程、存 货管理过程、顾客探测和维系、订单付款过程和顾客服务过程。有效管理这些核心过程需要创建一个营销网络。在这个网络中，公司紧密地与所有在生产和分销链中的人合作，包括从提供原料的供应商到零售分销商。不仅是公司之间的竞争，更是营销网络在竞争。全面营销通过理解客户感知领域、企业自身能力和其他合作者资源的联系来探寻价值最大化的过程。只有通过客户感知价值，并且从企业自身能力实际出发才能创造出
15、新的顾客利益，其中企业还需要联系运用合作伙伴的资源和关系，特别是要充分利用好客户关系管理、内部资源管理、业务合作管理等工具将价值最大化。,3.市场导向的战略计划是在组织目标、技能、资源和它的各种变化市场机会之间建立与保持一种可行的适应性管理过程。战略计划的目标就是塑造和不断调整公司业务与产品，以期望获得目标利润和发展。战略计划有四个层次：公司层、部门层、业务层和产品层。 4.公司总部应对建立战略计划过程工作负责。公司战略是建立一种框架，根据这个框架，各部门与业务单位编制战略计划。一个公司战略需要四项活动：确定公司使命；建立战略业务单位；为每个战略业务单位在市场吸引力和业务优势上安排资源；计划新
16、业务和放弃老业务。 5.每个独立的业务战略计划包括下列活动：确定业务任务，分析业务单位外部机会威胁，分析业务单位内部的优势与劣势，制定目标，形成战略，制定支持性计划，执行计划，收集反馈信息和进行执行控制。 6.每个业务单位中的产品层次都必须编制营销计划以实现它的目标。营销计划是营销过程中最重要的成果之一。,营销辩论：使命说明书有没有用? 很多公司都有使命说明书以帮助指导和激励员工，而对公司外的人员来说，它表明了什么对公司是重要的。使命说明书是很多思考和讨论的产物。然而，批评家却指出，使命说明书常常缺少“牙齿”或缺少细化。而且，批评者也指出，在许多情况下， 使命说明书在各公司变化不多，都是作着相似和空洞的承诺。 论点：“使命说明书对于成功的营销组织是重要的”VS“使命说明书几乎不能提供任何有用的营销价值”。 营销讨论 营销计划的学习过程对你有什么启发？结合它们的概念，它们对指导你如何来组织一个营销计划的结构是否关键？（考虑波特的价值链和全面营销导向模型。）,39,本章结束,谢谢观看
