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1、分职场经营工作实施指引,个险销售部 二一六年七月,CONTENTS,目录,分职场经营的概念、价值,1,2,分职场经营实施关键点,3,运作难点和对策沟通,2,营销职场通常是指在支公司或营销服务部同一营业地址内，能够为营销团队提供独立开展经营管理活动的场所，并可根据营销团队是否具备独立开展早会、承担公司下达业务指标或其他独立性条件来划定职场数量,规范的“职场”概念,职场营销服务部支公司 营销服务部可以是一个职场，也可以划分为独立经营的多个职场,监管规定，保证合规,强调团队独立开展经营活动,营销服务部内可以划定职场数量,3,营销机构信息管理工作方案（2012版）,全系统职场管理的两种形态,4,“统治
2、”型公司化,“分治”型职场化,特点：支公司即职场、职场即支公司。 表现： 营销部经理直接管团队，派内勤、组训组织团队日常管理，主管和团队伙伴跟随者、打工者（公司既搭台又唱戏） 指标一肩挑，经营权责高度集中； 好处： 执行力强、行政掌控力强、内勤的专业带动体现充分 问题（发展受限）： 管理力量配置受限，幅度大，压力大； 内勤指标为限； 外勤格局受限，活力、张力受限,特点：经营单位经营权下放一级 表现： 支公司/营销部划分为多个职场，指派“职场经理”（外勤、内勤）独立经营 公司目标任务由“职场经理”承接，经营权责一部分下放到职场 好处 管理幅度更合理，日常经营更有效； 责任主体更多，目标压力得到分
3、解 主管自主经营成为可能（动力与能力） 问题：能力有差别、公司掌控难度,鼓励“分治”是今后倡导的方向,管理下探一级 责任下压一级 权力下放一级 带来不同的发展格局,5,江苏分公司“行政职场经理”的角色及作用 广东分公司“血缘职场经理”的角色及作用,贤相必起于郡县，猛将必拔于卒伍,独立职场界定要素： 具有相对独立的经营场所 职场日常经营（大早会）相对独立（独立经营） 有明确的负责人，并承担经营单位下达的目标任务（作战单元） 在系统管理上的界定：AMIS系统中规范设置代码 符合监管要求,独立职场界定的基本标准,6,符合监管要求,职场作战单元界定示例,7,机构：长安支公司,管理团队： XX经理、XX
4、副经理 内勤岗位人员、职场组训 日均参会人力180人,长安支公司大楼 职场代码？,主管A 团队参会人力80人,主管B 团队参会人力55人,主管C 团队参会人力20人,主管D 团队人力15人,石家庄分公司,零散无主人员10人,“分职场经营”的概念,8,“分职场经营”，是指营销团队达到一定规模时，经公司考察合格，将其从原职场中分离出来单独设立职场，独立开展经营活动的一种管理机制。,所谓“分职场经营”这里仅指外勤主管的分职场 分职场不分血缘：分职场只是管理模式和管理手段，不能破坏基本法的血缘机制和伦理 “分职场经营”要让主管有当家作主的感觉 首先要有相对独立的场所 其次要明确地位：作战单元的负责人
5、明确权责利关系：承担经营单位任务目标，合理适度授权（可以自主的职场运作费用） “分职场经营”之后主管角色变化：团队长公司指定职场的经营者，老板+干部,江苏：分职场经营 福建：独立营业部运营 广东：授权经营、分职场经营,独立“营业部”经营模式示例,9,部经理A,部经理B,直辖部 （40人）,直辖部 （26人）,独立职场（营业部）,经理：部经理A,XX支公司,部经理A,部经理B,直辖部 （50人）,直辖部 （40人）,独立职场1 （营业部）,XX支公司,独立职场2 （营业部）,10,自留地、责任田（强化自主经营意识） 给主管一块“自留地”，赋予一定的经营权，真正体现外勤主管是“老板”、是为个人生意
6、和事业而打拼的理念，有效激发主管自主创业意愿、放大发展格局,平台、舞台（锻造自主经营能力） 通过分职场经营，明确责任、赋予权利，真正把主管推向前台，促进其成长；给主管发挥自已能力的舞台，培养和提升主管的自主经营能力,分职场经营是推动主管自主经营的重要平台,让外勤主管当家作主 用外勤团队开疆扩土,分职场经营是回归个险营销基本规律,11,基本规律1：,公司搭台主管唱戏 （还舞台于主管）,基本规律2：,外勤发展的动力因素更强，有内生动力 （赋责任于主管）,基本规律3：,基本法中蕴含对团队经营模式的定位 （营销处单元独立经营）,外勤团队应当是直面市场的主体，增员、拓客、销售是外勤队伍的本职工作 公司的
7、作用是引领、搭台，主管和销售人员唱戏；公司既搭台、又唱戏是越位,利益越大、责任就应当越大 （现实情况是扭曲的，公司管理人员压力过大，主管只享受利益、不承担责任） 根本上讲是公司越位造成了主管自主意识、内生动力不足,团队人力规模：有效人力20人（收展26人） 团队架构和主管数：至少1+4 基本法对主管的职责定位：团队独立经营（独立运作早会、辅导主管二早，处、区经理相似）,分职场经营是基本法机制的有效补充（1/3）,12,1、主管考核无忧、收入不低，公司业务目标无法达成（基本法考核、激励机制失灵） 用分职场经营分解任务目标，下放权利与责任；给了“干部”的身份和待遇，就便于管理调动； 职场经理作为一
8、级责任主体，完不成任务面子挂不住（梦想有时候是被逼出来的收入不是最高不可耻，任务达成率最低是能力和面子问题）,解决“基本法制度” 解决不了的问题，促进组织扩张和业绩增长,13,分职场经营是基本法机制的有效补充（2/3）,2、大主管不愿培育下级，组织扩张面临瓶颈 中层主管的成长（组织裂变）需要上级主管的培育，但不能指望所有主管都有远大理想和长远眼光； 下级主管的成长要靠公司力量适度介入，保护、激励、培养下级主管，自上而下自下而上 通过分职场经营的引导，给下级主管必要的助力、平台和空间，让更多优秀主管脱颖而出，发挥更大能量（不必总在活在家族长的阴影之下）,解决“基本法制度” 解决不了的问题，促进组
9、织扩张和业绩增长,分职场经营是基本法机制的有效补充(3/4),14,3、合理划定经营单元，更有利于对团队的经营指导 主要竞争对手的模式：以“营业部”为基本单元的独立经营模式，在团队血缘利益不变的情况下，推动营业部层面的独立运作，达到条件的分职场经营，由公司分别指导和管理 启示：我公司基本法利益更保护团队做大培育、但为什么大团队少于同业？推动队伍扩张，不能只靠基本法 案例：平安曾黎明主管,解决“基本法制度” 解决不了的问题，促进组织扩张和业绩增长,独立“营业部”经营模式示例,15,区域总监A,部经理B,部经理C,支公司,直辖部 （A职场）,直辖部 （B职场）,直辖部 （C职场）,经营管理线,基本
10、法利益线,分职场经营是基本法机制的有效补充(4/4),16,4、更好地解决其他团队经营中的实际问题 激励现有主管履职发展：比如某个主管下级主管很强、个人考核达标无忧，履责意识不足；分职场经营后分展压力加大 化解协调团队矛盾：血缘团队主管之间有矛盾难以协调，通过分职场经营分割管理，化解矛盾、互相激励（不破坏基本法血缘利益的前提下的变通处理）,解决“基本法制度” 解决不了的问题，促进组织扩张和业绩增长,江苏宿迁分公司,17,“外设机构、内分职场”，推动机构和团队大型化 01 . 上下一致，思想坚定以队伍发展为核心 02 . 先将后兵，主管晋升以架构搭建为中心 03 . 能力释放，做大做强以自主经营
11、为中心,广东广州分公司,2015年8月份开始，广州公司基于原独立营业部的概念，重新盘点现有分职场，制定独立营业部制度； 划分处以上职级架构100人，出勤率45%，有效人力40人就可独立经营； 建立独立营业部经营制度，不断裂变出新的营业部； 1、充分授权：公司授权，主管经营； 2、资源引导：公司给予培训、费用等支持； 3、分阶评级：职场分类分级管理， 对于独立营业部执行过程中，害怕独立的主管，利用制度和意愿两方面进行引导；最终利用制度和意愿引导主管自主经营的意识，保证了市公司队伍和业务的稳定增,18,广州分公司“区处专业经营系统”项目运作，以区、处团队分职场独立经营为重要载体实施 通过分职场准入
12、机制、分职场的授权经营、推进分职场功能组的安装运作，放大外勤主管的发展格局、提升了专业经营能力，突破了队伍发展的瓶颈,广州分公司推进区处主管分职场经营的主要做法：,CONTENTS,目录,19,分职场经营的概念、价值,1,2,分职场经营实施关键点,3,运作难点和对策沟通,分职场运作的经验教训分析（1/2）,20,在“分职场经营”这件事上，全系统大致有四种情形：,Just do it,不知道或不想做 较少； 主要是观念问题：行政级别观、内外勤有别观、公司掌控观,想分不敢分 较多； 主管老弱病残、意愿与能力不足、职场规模普遍小； 业务压力大，管理人员少，不敢放手；,分了但经营不起来 不少； 职场分
13、了、政策支持也给了，但是分职场独立运作不起来，没成气候，没有效果,做了也做成了 江苏、广东、福建、山西、湖南分公司都在进行尝试，不少地区成效明显； 包括江苏分公司，在运作过程中既有经验、也有教训；,方向跑偏：职场分设后公司对团队失控 成长变慢：分了职场，但没有独立运作能力 队伍萎缩：分设后氛围变差，人气难聚，连带母体受累,分职场经营失败的表现,原因大致归结为四个方面： 推进策略问题 一哄而上，缺乏试点和必要筛选（标杆） 分职场条件准入门槛太低（不易成规模，也影响母体） 推进时机（势）； 运作方法问题 单纯看硬条件，忽略对主管能力的关注 片面看重“分”，分之前、分的运作不到位 缺乏专业技术支撑（
14、开分店的施工图和施工队） 内功问题（发展土壤） 外勤为先的理念能够植入到什么程度 外勤主管创业意愿、发展的格局能够激发到什么程度 公司内勤管理力量对于外勤专业化运作的支持程度,分职场运作的经验教训分析（2/2）,21,以“外勤分职场经营”为强化自主经营的关键抓手，以“营销处（收展部）”独立经营模式为方向，积极而稳妥推进分职场运作 总结成功运作分职场经验单位的基础上，制定了分职场经营工作实施指引，更是为分支公司实施分职场经营工作提供指导，进行必要的规范,总公司推进分职场经营工作的思路,22,应坚持的总体原则 循序渐进、稳步推进的原则 （ 有条件、有步骤，成熟一个分一个，避免一哄而上） 制度保障、
15、规范运作的原则 （有运作规范，对准入标准、分设流程、分设后的支持与考核等作制度化安排） 外勤为先、内外联动的原则 （分职场自主经营与公司有效指导、有效支持结合）,分职场经营运作的关键点,23,能力 专业化,Time,分阶段、全流程运作 意愿激发、动力提升线贯穿始终 能力提升、专业成长线贯穿始终,1、分职场筹备期： （分团队运作，孕育）,合理设定条件 全面考察能力 鼓励引导发展,实质的经营支持（授权） 持续有效激励（星级创标） 考核约束（退出）,2、职场分设： 水到渠成,3、分职场经营,持续的意愿激发 持续的能力培养 专业化运作引导,动力：激发意愿、放大格局，鼓动“独立”,24,以国寿企业家理念
16、为统领，以基本法盈利模式和收入规划为重点，面谈规划，放大创业发展格局,以分职场经营政策平台的支持规划发展预期，明确奋斗目标（分职场经营的包装、宣导）,通过组织外出学习考察、高端培训、请公司内外优秀标杆现身说法，坚定信心、放大格局,植入正确的组织发展观念和创业文化 “险商”创业精神、冒险精神、投入观念的不断植入,能力：引导有意愿的尝试团队独立经营，孕育独立经营能力,25,主管讲师化、组训化的培养必须坚持（授课能力）,主管辅导属员尤其是新人的硬性要求（辅导能力）,职场星级导师制度的建立（专业人才培养）,功能组运作能力：团队成员参与功能运作的硬性要求、团队独立经营的尝试,个人基本管理能力持续锻炼 团队基本经营动作不断固化,2.合理设定分设职场经营的条件（准入条件）,26,团队规模,合理设定分职场经营的条件、能力（个人及团队）拼图，保证运作成功率,团队发展态势,主管
