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1、TQM成功實例,林公孚,內容,一、典型的TQM原則與管理模式 二、 TQM活動的五大支柱 三、如何推行TQM 四、TQM成功案例 五、推行TQM的經驗談,一、 典型的TQM原則與管理模式,美國國防部 美國國家品質獎 歐洲品質獎 ISO9000:2000 品質管理系統 我國國家品質獎,美國國防部TQM原則與持續績效改進模式,(1) TQM原則,制度化的持續改進過程，不僅在符合標準而已， 設法從內部改進過程，而非等候顧客的抱怨或要求， 組織內各單位都必須參與品保工作，不僅是依靠品保單位， 使所有員工都成為改進的驅動力， 利用指引與目標值，作為改進的目標， 利用適當的過程管制技術，,了解過程變異上的
2、影響，及其可作為過程改進的涵義， 品質是設計得來的，不是剔除缺點得來的， 要把供應商納入改進過程之中，成為負責的合夥人，而不是敵對者， 強調最佳生命週期成本（最佳值），不僅是買得最便宜。,2、美國國家品質獎核心價值觀與企業卓越 模式,核心價值觀 （1）前瞻性領導， （2）顧客驅動的卓越， （3 組織與人員學習， （4）重視員工與合夥者， （5）機敏， （6）專注未來， （7）創新管理，,（8）依據事實管理， （9）公共責任與企業公民， (10) 專注成果與創造價值， （11）系統觀點。,企業卓越模式,3.歐洲品質獎企業卓越概念與模式,企業卓越概念 （1） 領導與目標的一致性， （2）人員發展、
3、參與及滿意， （3）顧客為重， （4）供應者合夥關係， （5）過程與衡量， （6）持續改進與革新， （7）公共責任， （8）結果導向。,4. ISO9000:2000品質管理八原則與過程為基礎的品質管理系統模式,品質管理八原則 顧客為重的組織 領導 3. 人人參與 4. 過程方式 5. 系統方式管理 6. 持續改進 7. 依據事實決策 8. 互利的供應者關係,過程為基礎的品質管理系統模式,5. 我國國家品質獎的核心價值觀,1,以顧客與市場為中心滿足或超越顧客的求 2,為各利害關係人創造價值 3,強化互利的跨組織關係 4,重視企業倫理與社會責任 5,持續改進、創新與保持靈活性 6,依據事實或資訊
4、作規劃、決策與控制,7,以流程管理產生功能互動，同步與快速反應 8,過程與結果並重 9,以系統整合來產生卓越績效 10,經由組織與個人的持續學習，培養組織各方面的能力 11,鼓勵全員參與 12,重視各級主管的領導能力,二、 TQM活動的五大支柱,領導者徹底覺悟 體認品質是由顧客所認定的 靈敏回應顧客的要求 將提升人員的品質列為管理第一要務 以預防的觀念不斷改進過程。,三、 如何推行TQM,高階領導者的承諾 形成見解與理念 成立品質指導委員會 擬訂TQM策略 進行訓練需求分析 決定所需資源 設訂衡量標準 建立TQM制度,9. 選擇一個能接受新觀念的單位作重點輔導 10. 檢討與評審結果 11.
5、表揚與獎勵 12. 調整TQM過程 13. 持續改進,四、TQM成功案例,談成功案例之前，需先弄清下列二事： 實施TQM的範圍與程度， 如何定義成功？,全錄公司 旭電公司 全興公司 立多祿公司,1、全錄公司,1948年推出第一部商用全錄複印機，再經十餘年研究發展，成功地於1959年推出914型機器， 1961年公司改為全錄(Xerox)銷售收入從3200萬升至6100萬美元。 1968年時更高達11億2,500萬美元利潤亦達1億3,800萬美元，開啟了全錄時代。,1970年末，日本影印機群雄並起，以 蠶食鯨吞的方式入侵世界市場， 1976年到1982年全錄在全美影印機 市場的比例,由百分之八十
6、驟降至百分之十三，全錄的霸主地位開始動搖。,落後之例,間接工與直接工比率 2 生產供應商數 9 裝配線剔退數（PPM）10 產品前置時間 2 每百部機器疵病數 7,推動品質掛帥,1982年12月經高階主管會議確定品質掛帥 定義內容：包括品質原則、管理任務、及工具三類,經營策略,員工參與及問題解決 競爭標竿：產品特性、服務、可靠度、 備便性（就排程而言）、價格、信譽 品質改進：品質，生產力與降低成本,重要的品質規定,全公司要運用基本的品質改進程序，以符合內部與外部顧客的需求， 品質改進程序包括品質規劃，品管組織及品質監督三方面為主， 應用競爭標竿以擬定符合顧客需求的標準， 應用品質成本以提高對經
7、營成果所造成衝擊的警覺，,重要措施,為推行品質掛帥計畫，全錄公司採取下列幾項措施： 聘請外部顧問由三角洲顧問公司全力致力輔導工作。 由高階主管組成品質團隊領導推行並商討對公司品質計畫書內容，包括：全面品質策略正名，是否同意實施全員訓練，如何發展品質成 本，精確度為何？及何時推行等五項， ,制訂品質政策：提出品質政策聲明： 全錄是一個品質的公司； 品質為全錄公司經營之基本原則； 品質是提供能完全滿足外部與內部顧客之革新產品與服務； 品質改善是全錄公司每位員工的工作,建立競爭標竿：將全錄內部的績效與世界級的標準比較，包括配銷、庫存、採購、收款、付款、運輸、生產、品質等系統，與各行業中最佳者比較；他
8、們向AT&T學習R/D，向美國快遞學習收款，向密立根公司學習員工提案制度。參考最佳者的作業系統，建立自己的功能目標，整合策略，使自己成為最佳者， ,全面實施教育訓練：首先由最高管理者開始，克恩斯最先帶領二十五位一級主官，花一週的時間專心研習全面品質管理相關課程，研討日本富士全錄的品質角色模式。建立了品質為重（Quality Focus）的共識， 發展出落垂式（Cascade）家庭小組（Family Group）訓練方式；由一級主官接受訓練後，親自教導二級主管學習後，要應用在工作,業務處理上，並接受一級主管的檢查，再由二級主管訓練三級主管。如此層層下達，結合學習-應用-訓練-檢查，成為一個完整的
9、體系， 訓練計畫包括半天的品質認識，五天半的品質學習與問題解析總計訓練需四十八小時，由於每一管理者都參加二次，故一共是九十六小時 ，,成立許多品質改進小組並在每年一度的團隊工作日透過全國性電視網路，分享成功與創新經驗， 全錄員工逾十萬人，每一員工至少接受四十八小時的訓練課程。這種大量訓練方式，使公司上下有共同的語言與價值觀，以及解決問題的技巧，對產生新的品質文化，產生了決定性影響的效果，,員工參與：經過大量訓練之後，員工能自行發掘問題，公司亦擴大支援員工，自行解決問題，估計約有七十五%的員工參與品質改進小組，每年一度的團隊工作日(Teamwork Day)使員工們能透過閉路電視網路，與散佈在全
10、國各地的員工，分享創新與成功的經驗， 一九九年的資料顯示：當年在五千餘品質改進小組的努力下，為公司締造了節省二億五千萬美元的佳績， ,充份瞭解高階管理者意圖：從說明書、幻燈片介紹中觀察其真正信徒、中間份子，反對者並採管理者自我評價與員工評價調查以瞭解管理者對推行品質的態度， 管理者身體力行：公司規定經理級人員必須言行一致，並以身作則，要以顧問與教練的態度激發員工的創造力，協助他們把工作做得更好， ,分年執行計畫： 第一年 活動發起年 第二年 認識與瞭解 第三年 過渡與成形 第四年 重要收獲年 第五年 成熟年，使品質改善成為一種生活方式 制訂人員晉升標準為：角色典範、能力卓越、及遵行品質改進計畫
11、與成效，,輝煌的成果,具體成就如次： 裝配線上零件剔退率從百萬分之10,000降至百萬分之300，並持續以百萬分之150為目標， 95的供應零件無需作進料檢驗，1989年有三十家美國供應商達到全年零缺點的境地， 供應商家數從五千家降到五百家， 採購零件成本下降45， ,三個月的庫存量降至約二十天， 6/7的檢驗員轉任其他工作， 製造成本仍然下降20， 產品發展時間下降60， 整體產品品質改進達93，顧客滿意度指標，則上升38， 非計劃性的維修要求下降40， 1989年美國國家品質獎。,成功的關鍵因素,最高管理者的決心，董事長克恩斯親自主持品質掛帥活動，召開品質共識會議，確立公司的政策與價值觀，
12、 明確的品質政策：將品質列為第一要項，並注重人的行為轉變，使其用新的態度對待顧客、產品與過程， 公司願意投資於員工教育訓練工作，使人人都接受訓練，成為有品質的人，,採取了適當的管理策略，採用適當的方法與工具：例如競爭標竿，解決問題模式等， 樹立樣板，以小廠或小單位開始，徵求有熱情有理想志願改革者， 於事先進行共識訓練，協助他們將策略進度、與結構作必要之調整，以利於發揮他們的才能。,適當的表揚與激勵措施，激發員工的工作潛能與爭取榮譽之心。 充份的溝通管道，鼓勵員工建言， 設計新的組織架構執行工作， 運用組織學習，從供應商的成功與失敗中學習以改進自身的業務品質， 制訂人員晉升標準與持續改進目標。,五、推行TQM的經驗談,要充分瞭解TQM的理念與方法 相信TQM的功效 因應不同環境條件活用TQM知識 可將ISO9000:2000品質管理系統作為建立 TQM的基礎 先從建立TQM的文化環境做起包括願景、價值觀,結合策略規劃方針管理目標管理 有計畫地實施教育訓練，並創造學習型組織的環境，使人人樂於學習 挑選熱情且有使命感者當先鋒 從意願最高部門開始做起 運用標竿學習 建立獎勵制度,展開提案改善與活動 納入經營管理範圍定期檢討績效 績效成果要與年度考績掛鉤 挑戰品質獎，用外部專家評鑑以驗證TQM績效,
