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1、TOC理论 释放潜在 提升效益,什么是TOC理论,约束理论 瓶颈管理理论 木桶原理短板 目标 TOC理论的核心专注,部门效率系统效率之矛盾,通常用链条作比喻做链条的人明白了,两个个案例， 体会“链条”上瓶颈的厉害！,可用之资源 A、B、C、D各一 每周工作5天，每天8小时，即每周2400分钟 营运费用每周 ￥6000,A、B、C、D各可以是一个部门，一台设备，或者一个人,典型的答案,P产品销售: 100个 Q产品销售: 50个 总收入=100个*$90+ 50个*$100=$14000 原料成本=100个*$45+ 50个*$40=$6500 总运营费用=$6000 利润=总收入-原料成本合计
2、-运营费用 =$14000-$6500-$6000=$1500,可用之资源 A、B、C、D各一 每周工作5天，每天8小时，即每周2400分钟 营运费用每周 ￥6000,Q的有效产出=50件*(100-20-20) =3000 P的有效产出=100件*(90-5-20-20) =4500 ,总有效产出 7500 营运费用 6000 净利 1500,每周你真的能赚到￥1500吗？,可用之资源 A、B、C、D各一 每周工作5天，每天8小时，即每周2400分钟 营运费用每周 ￥6000,讨论能与不能及为什么?,分析产能资源,市场需求 A B C D B P 100 1500 1500 1500 150
3、0 （100*15） Q 50 500 1500 250 250 （ 50*30 ） 需求产能 2000 3000 1750 1750 可用产能 2400 2400 2400 2400 发现了什么问题？资源B的时间不够，没有足够时间生产全部的P与Q 怎么办？怎么办？,分析和计算公司生产能力极限是多少？,如何充分利用系统的产能,假如我们无法满足市场需求我们需要做决策！ 一、接下再说，大不了延迟交货； 二、加班加点； 三、只接一个订单； 四、两个都少接一点； 先分析：那一个产品较赚钱? P 或 Q? P Q 售价 90 100 原料 45 40 边际贡献 45 60 标准工时 60 分 钟 50
4、分钟,决定如何充分利用系统的产能,大家认为Q 更赚钱 P Q 售价 90 100 原料 45 40 边际贡献 45 60 标准工时 60 分 50 分,生产销售所有的Q产品，剩余产能生产与销售P产品。,大家都同意么？有人提出相反意见么?,结论:,可用之资源 A、B、C、D各一 每周工作5天，每天8小时，即每周2400分钟 营运费用每周 ￥6000,Q的有效产出=50件*(100-20-20) =3000 B需时50*30分=1500分 P的有效产出=N件*(90-5-20-20) =2700 N=B剩余900/15分=60 ,总有效产出 5700 营运费用 6000 净利 -300,这是何道理
5、？ 是否太出乎意料了？ 为什么？ 那又当怎么办？ 是否换个产品顺序看看？,可用之资源 A、B、C、D各一 每周工作5天，每天8小时，即每周2400分钟 营运费用每周 ￥6000,P Q 售价 ￥90 ￥100 原料 ￥45 ￥40 边际收益 ￥45 ￥60 工时 60分 50分,可用之资源 A、B、C、D各一 每周工作5天，每天8小时，即每周2400分钟 营运费用每周 ￥6000,P的有效产出=100件*(90-45) =4500 B需时100*15分=1500分 Q的有效产出=N件*(100-20-20) =1800 N=B剩余900/30分=30件 ,总有效产出 6300 营运费用 600
6、0 净利 300,为什么？,为什么？ 奥秘何在？,分析：如何真正有效利用系统的瓶颈,如何充分利用系统瓶颈,售价,原料,制约(B)时间投资,P,Q,$90,$100,$45,$40,15 分,30 分,结论：在有瓶颈时， P 产品的每一制约分钟的贡献 T 大于Q产品。 这就是奥妙所在！ 前提是：有瓶颈时！,瓶颈 每分钟的有效产出,$90 - $45 15分,$100 - $40 30 分,$3/每一制约分钟,$2/每一制约分钟,可用之资源 A、B、C、D各一 每周工作5天，每天8小时，即每周2400分钟 营运费用每周 ￥6000,P Q 售价 ￥90 ￥100 原料 ￥45 ￥40 花在瓶颈B
7、15分 30分 的时间,瓶颈每分钟 (90-45)/15 (100-40)/30 有效产出 =￥3 =￥2,9,13,7,有一位工程师提出改善方案，将2分钟的工作由B转嫁至C，但因为C并不专长处理这新任务，所以要4分钟才能完成。 结果会如何呢？ 还有提高加工速度致产品硬度增加，致使热处理工序增加负担的案例。,可用之资源 A、B、C、D各一 每周工作5天，每天8小时，即每周2400分钟 营运费用每周 ￥6000,P的有效产出=100件*(90-45) =4500 B需时100*13分=1300分 Q的有效产出=N件*(100-20-20) =2340 N=B剩余1100/28分=39件 ,总有效
8、产出 6840 营运费用 6000 净利 840,对P、Q产品案例的分析,1、瓶颈的流量决定了系统的流量，瓶颈的损失就是系统的损失，瓶颈的损失是无法挽回的； 2、瓶颈的地位高于一切，瓶颈的利益关乎公司整体和全体员工的利益； 3、非瓶颈的效益不是真正的效益，因此非瓶颈的效率损失并不造成真正的损失； 4、在非瓶颈环节追求效率只是美丽的假象，非瓶颈的效率与整体的效率经常是互为矛盾的； 如果大家一起动脑筋，还可有更多的判断。,TOC理论的系统观 一,企业是一个由多部门组成的系统； 系统的强度（效率），取决于系统中最弱的环节，这就是系统的瓶颈； 传统管理理论、实践及考核指标，引导的结果是各部门强度与效率
9、的提高，却忽视系统强度与效率，甚至以牺牲系统的整体强度与效率为代价； 系统的整体效率，部门的效率常常是矛盾的； 忽视瓶颈环节的存在，忽视瓶颈的保护与充分利用，就是牺牲系统效率； 瓶颈环节损失的时间与产出，就是系统整体损失的时间与产出，瓶颈的损失永远无法弥补与挽回（要否讨论一下？）；,TOC理论的系统观 二,非瓶颈环节的损失，并不是真正的损失。同理，非瓶颈环节的效率并不是真正的效率； 强调瓶颈的重要性，道理很简单，但找出并解决系统的瓶颈，并不容易。最大障碍是我们的传统思维与习惯，包括传统的成本会计理论； 企业系统中，少量瓶颈来自设备产能等物理瓶颈，大量瓶颈来自制度、体制与习惯； TOC理论指导我
10、们用系统观、整体观、逻辑观、动态观分析寻找企业瓶颈，并迅速改善它； 瓶颈概念不仅可以帮助我们挖掘潜能，提高产出与速度，还能帮助有新项目的企业合理规划生产线，放弃追求生产线产能的平衡，转而建立瓶颈管理的理念。,企业内部各部门、车间、工序之间，存在相互依存关系，构成一个系统；推而广之，企业与供应商客户环境之间，构成一个更大的系统； 系统中必然存在着瓶颈，或在内部，或在外部，或在硬件，或在软件。通常瓶颈非常隐蔽，不易发现； 相互依存的工序之间，只能积累和放大负面因素，不能抵消正、负因素，不能积累更不能放大正面因素。唯一方便和有效的解决之道，就是利用和实行瓶颈管理。,TOC的基本概念、内容,TOC理论
11、基本概念全新的管理概念,有效产出 T =销售收入材料成本 库 存 I 库存原材料、在制品、成品 营运费用OE 直接工资、制造费、 管理费 分析：以下公式中，哪个参数更重要？ T=（销售价格-材料成本） 单位时间内的销售数量,有效产出世界的新理念,有效产出世界里，增加有效产出的流量是第一位的； 最大限度降低库存次之； 降低营运费用放在最后，因为往往会影响产能。 因此 第一，千方百计提升有效产出 T； 第二，努力设法降低库存 I； 第三，在保证前两项的前提下，努力降低 运营费用 OE,TOC理论的基础工具之一聚集五步骤,步骤一: 找出系统制约 步骤二: 决定如何充分利用系统制约 步骤三: 所有的全
12、力配合步骤二所作的决策 步骤四: 打破系统制约 步骤五: 如果系统制约在步骤四被打破，回到步骤一。 警告: 不要让惰性成为制约,第一步：识别约束（找出瓶颈）,约束（瓶颈）可能来自企业内部，也可能来自外部，优先处理内部约束 约束可能来自物料(Materials)、能力(Capacity)、市场(Market)、政策(Policy)，公司固有的制度、员工的态度、习惯 多数情况（80%）约束来自公司政策,第二步：开发约束（挖尽瓶颈）,使约束资源产能最大化 最大程度的利用时间 (取消午餐休息, 加班, 安排熟练工人) 加大加工批量 (必须注意区分流转批量) 力争满负荷（约束资源前设置时间或库存缓冲）!
13、 瓶颈设备前设质量检验，减少无用功 象保护黄金一样保护已经通过瓶颈的工件。,TOC提示：挖尽瓶颈的具体方法提示,减少进入约束条件的不合格产品 只生产当前必需的产品 改正错误的措施和方针 生产利润空间最大的产品,18条提高瓶颈能力的参考方法 瓶颈前留足够库存 瓶颈前质量控制与检验 瓶颈前提高加工深度 瓶颈前预处理 降低瓶颈加工难度 降低瓶颈加工标准 增加轮班 利用零碎时间,选用优秀工人 增加工人 缩短工人作业时间 缩短作业时间单元 改进工夹具 改进模具 改进设备 改进工艺 分担瓶颈压力 为瓶颈处配辅助工人,阻止Murphy对生产过程的影响!,利用缓冲管理保证瓶颈的利用率,利用装配和发货缓冲保证交
14、货的及时性.,第三步：服从（迁就瓶颈）,非约束资源的安排服从于约束资源的需要 利用率和效率不是非约束资源的考核指标 正是这一点，使得TOC不单单是一种制造理念，而是一种管理理念或经营理念，可以应用于营销、采购、生产、财务等企业经营各方面协调 这是比较困难的一个步骤，因为必须调整企业政策，文化，考核指标， 这步也可称为排除局部最优化的步骤。,第三步：服从（续）,TOC工具之二鼓-缓冲-绳子 (Drum-Buffer-Rope)（DBR）,第四步：提高约束产能（突破瓶颈）,如果经过第二、第三步后产能仍不满足，考虑增加产能，如增加设备、安排外协加工等 一般人常将第二步与第四步等同起来，但在提高之前先开发是非常重要的 一般情况下第二、三步可以满足需求，不要轻易增加投资,第五步：返回第一步（从头再来）,识别一个约束后，企业要调整一系列政策 经过一轮循环后，可能产生新的瓶颈 于是回到起点，找出新的瓶颈并克服它 不要让人的惰性成为新的瓶颈,神奇的可行愿景,
