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1、前言2008年-2009年,受地产泡沫、股灾和国内外经济危机影响,地产市场急转直下,产品滞销,堆积如山,开发商资金严重短缺、甚至崩裂。2009年,市场在一片降价风潮中,成交实现阶段性回升。价格大滑坡,成为开发商手中唯一的终极武器,地产代理公司处于尴尬的境地:往日制造热销的专业技术、提升价格的看家本领,如失去神力的魔棒,在地产寒流下,全部派不上用场,捉襟见肘、相形见绌,不管你如何表演,没有看客和市场,销售业绩一塌糊涂,甲乙双方关系不断恶化。甲方开发商急着钱用、等米下锅,但代理公司实现不了销售回款,极其失望;乙方代理公司销售代理所得,还不够运作成本,亏本经营,更不用说完不成业绩面临高额罚金。结果,
2、我们看到,甲乙双方合作的项目,不管是销售代理还是策划代理,一个接一个地解约了,代理公司,面临专业价值失效和经营前景黯淡的困局。 风火地产机构,作为专业的地产代理机构,结合企业运作中的经验和教训,对新地产形势下,开发商如何与代理公司开展合作,提出了自己的一些看法;对开发商心急解约的做法,提出了一些忠告;对代理公司,如何应变市场,营销创新,开辟出新的专业价值体系,也做了抛砖引玉式的引导。目的就是,希望甲乙双方在调整好心态、做好新的专业合作的准备后,能够更顺畅的开展合作。 面对危机和困难,我们可以低头、应该昂头,但不能回头。因为,明天的路,我们还要继续走。一、 甲乙双方的合作关系 1. 合作对象。甲
3、方:房地产开发商 乙方:地产代理公司。 2. 商业的合作伙伴。甲乙双方针对甲方开发的地产项目,开展销售代理合作。甲方信任乙方在地产营销方面的专业能力,聘请乙方代理销售产品。乙方凭借营销代理方面的专业能力,把项目操作好。 3. 平等的法律地位。甲乙双方是相互独立的两个商业个体,在商业地位上,双方平等,双方本着精诚合作的精神,在项目上开展工作合作。 4. 甲方应做好监管和配合工作。监督乙方工作开展情况、工作进度与工作效果;根据乙方的营销推广计划时间表,甲方应积极主动做好工程进度、宣传资料、销售道具、资金支持、事务协调等各方面的配合工作。 5. 乙方应做好营销代理工作。包括产品包装、形象推广、营销策
4、划和销售代理工作。乙方处于被监督和提供服务的一方,乙方主动提出工作计划表,明确每一阶段乙方的工作计划,甲方可以更紧密的做好配合工作。 二、甲乙双方应把持的合作精神 1. 精诚合作。把项目操作好、销售好,是双方共同的目标。双方应本着精诚合作的工作态度,做好专业工作和配合工作。 2. 平等。双方在法律上是平等的,应以平等的身份相待,不应盛气凌人凌驾对方之上。 3. 尊重。尊重合作伙伴,就是尊重自己。人无完人金无足赤,碰到问题,双方应以客观、谅解的心态,互相扶持、协调解决好工作中碰到的困难。 4. 积极。配合上出现问题时,双方应以积极的心态协商解决问题。甲方不应以抱怨、不满的心态,乙方不应以消极、对
5、抗的态度来进行工作配合。 三、甲方应该做好的关键事项 1. 按计划开展工程进度。尽可能按工程进度表推进工期,以免乙方营销计划脱节。 2. 建立顺畅的合作沟通管道。开发商营销系统的组织管理体系,主要有两种形式: 其一,营销副总决策制。营销副总负责营销管理工作,下面就设营销部和营销经理,营销经理没有决策权,主要是工作对接和执行,一切决策拍板由营销副总亲自操刀; 其二,营销总监决策制。营销工作主要由营销总监进行统筹管理,营销总监向总经理或营销副总汇报。 第一种方式,营销副总既是决策者又是执行者,容易陷于事务上的琐事,不利于把控营销方向。 第二种方式,营销副总只要做宏观把控和营销工作的监管就行,更多的
6、时间,能够思考营销工作的策略方向、问题点和改善之道,帮助解决一些比较重大的困难问题和内外部资源协调的问题。营销副总不用直接面对代理公司,不亲自操刀营销工作;营销管理工作交给营销总监全权负责,营销总监代表甲方,与乙方代理公司进行专业沟通、工作对接和工作配合。大的决策事项,营销总监上报给总经理或营销副总,由总经理或营销副总进行决策拍板和资金审批。 第一种模式,比较适合规模小的开发商,单一项目运作,项目操作简单,没有太多繁杂的事务协调和执行,好处是管理架构层次少,决策快;不足之处上面已经提到。 第二种模式,比较适合规模较大的开发公司,项目较多,事物繁杂,需要让营销副总从庞杂的事务中脱身出来,总揽大局
7、,站得更高、看得更远、想得更清楚,抓大放小,中小事务就交给营销总监决策和执行。 相较而言,第二种模式层次更清楚,宏观把控者与操作执行者职权分离,以下建议,是基于第二种人员架构模式进行阐述。 3. 提前做好营销费用的资金安排。对代理费、广告费、营销活动费等营销费用,要有一个总体的费用计划安排,费用按年度进行资金安排,提交股东会进行年度营销费用总体审批,在资金方面提前预算和预留,费用发生时,只要总经理把关审批和签字就行,决策快、操作简单、策略清晰。避免口渴挖井、临战挖壕的盲目性费用开支决策模式,这种模式营销策略不清晰、投入混乱、决策慢,影响营销合作效果。 4. 建立合理的沟通机制。建立周项目组(或
8、半月)工作对接会、月工作汇报会会议沟通机制。编列工作时间计划表,定期举行工作对接会,营造良好的沟通氛围,推进合作进程。 周项目组工作会。甲方由营销总监负责、营销部人员参与;乙方由项目总监负责,策划、文案、平面设计、销售经理、客服经理等专业人员参与(销售经理、客服经理、平面设计、文案、市场研展人员根据工作会内容需要参与会议)。乙方向甲方汇报,沟通双方工作进展情况,下一阶段工作安排,甲方进行工作督导。 月工作汇报会。根据工作需要,甲方营销副总可以出面参与,乙方总经理或分管副总参与。乙方提交工作成果、策划方案,进行工作进展情况汇报,对出现的问题提出看法和改进建议,开列下一阶段的工作计划表,提出乙方需
9、要甲方工作配合、解决问题的工作内容等。甲乙双方可以在会议上进行详细的工作探讨和计划修正等。 5. 对乙方工作成果进行专业把关。对乙方提交的营销策划方案、项目推广方案、广告设计方案、销售现场工作情况,营销总监站在专业的立场上,对甲方提交的方案进行审核、把关和监督,提出自己的意见和建议,参与计划与方案修订,协助乙方制定出更优化的策划方案与执行方案。督导乙方完善销售团队并提高现场销售力。专业把关、监督批评、指正纠偏、完善方案、协助执行,是营销总监主要的工作职责。 6. 做好营销配合工作。根据甲乙双方修订好的工作计划表,该由甲方执行的工作,甲方营销总监当仁不让,担当起内部工作协调的作用,安排人手,工作
10、执行。在工程进度、售楼部建设装修、销售道具准备、广告公司洽谈及广告投放地点选定、设计方案确认、营销活动执行等方面,甲方按时进行工作执行,为乙方创造良好的工作平台。 7. 对甲方策划、销售成果进行考评。甲方营销总监,通过工作汇报会,对乙方进行成果考评。客观分析、理性批评、积极表扬,给予压力,引导甲方更好的完成任务。如因主观原因,做不好代理工作、经常性完不成任务指标的的代理公司,进行淘汰,并选择更合适的代理公司进行合作。 四、甲乙双方合作过程中常出现的矛盾点 甲方常犯的错误: 1. 工程进展与时间表严重脱节。甲方未能如期推进工程进度,造成整个营销计划执行混乱,增加乙方工作开展的难度,造成不必要的矛
11、盾。 2. 组织架构不合理,多头管理。董事长、总经理、副总、营销总监、部门经理,没有明确一个项目总负责,谁都可以插手管理、谁都可以拍板决策,公说公有理婆说婆有理,最终导致乙方合作单位无所适从,理不清头绪。甲方应该指定营销总监作为项目总负责,直接跟乙方代理公司对接,决策领导层只负责重大决策和财务审批,不参与具体事务操作。这样,甲乙双方工作对接才会快速顺畅。 3. 权责不清,授权不充分。不能充分授权,营销总监不能拍板决策,不管大事小事,都要先向高层请示和汇报,由高层想成熟了,做出决策指示,营销总监才能对外告知和执行。这样,营销总监就成了通讯员,没有拍板决策的权利,决策冗长、贻误战机,营销总监丧失权
12、责,决策高层也将沦为执行层,忙得晕头转向。公司应该授权营销总监全权负责营销工作,小事直接拍板决策,大事上报管理层审批,这样组织架构上可以更高效、更有效。 4. 迟疑决策,议而不决。乙方提供的策划方案、营销推广思路、广告投放计划,如果甲方议而不决,乙方方案迟迟得不到甲方的确认,造成乙方无法按工作计划执行,计划与执行时间脱节,工作混乱,结果是互相推诿扯皮。 5. 干预太多,乱插手。如果甲方不具备专业营销能力和操盘经验,又喜欢凭自己的人生经验和身边朋友的意见,强行引导代理公司按照自己的思路办事,这是很致命的,不专业指导专业,最终只有两种结果,一是乙方委曲求全,顺着甲方的心意操作项目,结果是一塌糊涂;
13、二是激化矛盾,一拍两散。既然甲方聘请乙方代理项目营销,就应该相信乙方在营销方面的专业能力,认真倾听乙方的思路和方案,并提出自己的看法,修正和弥补乙方方案和思维上的不足之处,而不应是越殂代庖、反客为主,最后肯定搞得一塌糊涂。除非乙方确实不专业、不负责,需要另请高明,另当别论。 乙方常犯的错误: 1. 不按计划执行工作汇报。能拖就拖,能混就混,定期的工作汇报会,变成非定期会议。随心随性、不规范操作,显示出代理公司不专业、不成熟、不严谨的工作作风,最后项目操作过程中,将可能会更多浑水摸鱼的动作出现,甲方利益将得不到保障。 2. 不负责任、不专心操作。对项目不够重视,不能组建强有力的专业操作团队,鱼龙
14、混杂、项目操作缺乏系统性和专业性,项目会出现操作失败的可能。 3. 被动、消极、抵触的心态。因甲乙双方合作过程中出现问题,造成双方关系紧张、甚至恶化,乙方以敌对、消极应付的心态进行后续合作,质量越来越差,严重损害甲方利益。 4. 项目多、注意力分散、投入不足。品牌代理公司,项目多,业务忙,全国各地,老板成为空中飞人、疲于奔命。目前地产市场不好,老板成为各地灭火的急先锋,很难在一个项目上,真正花时间去高度重视、精耕细作。这样的结果,是代理公司资源分散,头痛医头,脚痛医脚,不能组织强有力的资源,专注服务于一个项目,对出现的问题,不能以最快的速度、做出正确的反应,把事情解决掉,而往往会造成贻误战机、
15、反应失当、操作失误,项目利益必定受到很大损失。 5. 市场不景气,成为最大借口。在目前地产市场严重疲软的形势下,要销售好一个项目,除了价格促销之外,确实很难。这是客观原因,但不应成为结果全部。如果乙方也只有降价促销一条路,那代理公司的价值就不复存在。既然敢于在不景气的市场下,承接代理项目,就应该有勇气面对恶劣的市场环境,有能力、有信心操作好代理的项目。如果只是骗取开发商的信任、以赌徒的心态、想和市场狠赌一把,结果肯定是害人害己,危害开发商利益。如果是这样,代理公司,不如自知之明、归隐山林。所以,市场不景气,不应成为专业代理公司唯一的借口,而应该要有打破市场困境的绝活。 6. 缺乏市场应变能力和创新本领。目前,地产市场已经从卖方市场转变为买方市场,销售环境巨变,严重滞销。买房消费,不再狂热追涨,而是理性冷静。但众多代理公司,不能直面市场,积极应变,创造新的营销模式,仍然沿用热销时期的坐销模式,广告出街,坐等客户,这种姜太公钓鱼式的销售模式,已