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1、论长沙高星级酒店业员工流失摘要：现代酒店业员工的高流失率成为困扰酒店管理者的一大难题，本文对长沙市酒店业人员高流失率的现状和原因进行了归纳剖析，同时在本着从根本上解决问题的出发点上提出了一些针对性的解决方案，如制定科学的选拔与任用制度、改善员工年龄结构、提高管理者的服务能力和服务意识等。0 引言酒店作为服务性企业，其提供的产品主要是软性的服务，酒店的服务需要通过人这个特殊的载体才能顺利地提供给客人。酒店员工是酒店的核心灵魂，但是，在酒店业迅猛发展的过程中，员工流动频繁、流失率高却成为制约酒店发展的瓶颈。一般企业的人员流动率在510%之间，旅游饭店业最适合的流动率应在8%左右，然而中国旅游协会人
2、才培训开发中心对全国星级酒店进行的一项调查显示旅游饭店人员流动率达到了23.95%，可见饭店业的流失率之高。笔者曾从事酒店人事管理多年，对此深有感触，为此对长沙市酒店业的员工流失作了一次全面调查，力图找出员工流失率高的症结和根源，并努力寻找解决问题的有效途径。1 长沙酒店业员工流失现状。 笔者对长沙各五星级酒店人力资源同行提供的2009年员工流失数据进行了统计和分析，并随机抽取了部份离职人员进行了离职访谈，调查数据反映出如下倾向：1.1 酒店员工流动的方向是：老酒店流向新酒店、低星级酒店流向高星级酒店、本土酒店流向外资酒店、酒店行业流向其他行业。1.2 酒店员工流失的人员构成是：年龄日趋偏低，
3、以18-22岁的人员为主；在职时间为6个月以内的占30.2%，6个月以上1年以内的占22.7%，这一部分员工的流失比率占到53%；流失多发生在员工层，多见于前厅、客房、餐饮、保安等部门，且学历高或能力强的流失比率更高。2 长沙酒店业员工流失原因。2.1 宏观经济水平的影响。改革开放以来，作为朝阳产业的酒店业高速发展，其信息交流越来越便利。同一行业内其他岗位和其他行业的相同或不相同的职位信息，以及通过各种媒体传播的招聘信息唾手可得。酒店员工能够更容易地认识到和自己从事同样的工作的其他员工的收入、工作条件、职业生涯机会。因此，他们就有更多的比较，比较的结果可能产生对现实的不满，而不满的结果就是向酒
4、店提出改善更好的待遇或者工作条件，甚至可能离开所服务的酒店。即使由于某些原因没有离开酒店，也可能因此减低工作热情，造成人力资本的内部隐性流失。2.2 个人因素的影响。2.2.1 年龄。年龄和人才流动之间呈现明显的负相关关系，年龄越年轻，人才流动性就越高。年轻人生来就有不安于现状的心理特征，他们的思维相对活跃，且大都富有理想，希望有成就感。而一旦感到酒店使他们承受太多琐碎的事务性工作，离“美梦”与“成就”相差甚远时，即会产生跳槽的念头。从长沙高星级酒店2009年人员流失情况来看，18-22岁之间的年轻人的比例最大。年轻人流失率高的另一个原因是他们现在的工资收入偏低，难以满足自身的需求，他们有强烈
5、的改善经济状况的愿望。因此，他们不会安于现状而不去寻找另外的工作。特别是受过大学以上学历教育的人更是如此，他们进入劳动力市场有较大的优势，很快就会找到新工作，而且一旦感到不满意，就会转向新的工作，直到可能带来更大的收益令自己感到满意为止。2.2.2 工龄。员工的工龄与人才流动往往存在负相关关系。员工在某个酒店度过了较长的工作时间，他就会对酒店产生较强的归属感，在酒店中形成了稳定的交际圈，一般情况下，是不愿意离开熟悉的环境。而酒店行业员工的晋升以及员工的工资往往与员工的工龄资历挂钩，因此，工龄长的员工相对于工龄短的员工在酒店往往有更大的发展机会和经济实利，而有较低的外部流动意愿。就所调查的长沙几
6、家高星级酒店的人员流失情况来看，工龄在1年以下的占到了30.2%。2.3 酒店因素的影响。2.3.1 酒店工作对员工的吸引力减弱。在中国传统观念里，认为酒店服务就是伺候人的工作，从事服务工作的职业是低人一等的。这种旧意识旧观念至今还不同程度地影响着人们，尤其是当今酒店行业的主力军80后乃至90后。另外，调查显示酒店从业人员的工作时间普遍高于其他行业的工作时间（超过法定8小时）。超高的劳动强度、不稳定的工作时间、采用轮休代替双休等做法使得酒店的吸引力明显下降，员工长期身心疲惫和精力不支，迫使酒店业员工大量流失，尤其是成家以后，员工继续留在酒店工作的可能性明显降低。2.3.2 酒店员工对行业的归属
7、感低。研究发现，当今酒店的文化建设大多只停留在口头上，往往不能落实到行动上。在酒店行业中，管理者与员工的思想沟通渠道不畅，员工受到的重视和尊重不够。有些管理人员官本位思想严重，管理方法粗暴简单，对员工求全责备，动辄罚款开除，缺乏交流和疏导，员工的人格得不到尊重，特别是身处一线的员工，劳动强度大，工作辛苦，责任重大，更容易产生心理压力和逆反心理，直接导致人员的流失。2.3.3 薪酬制度不合理。长沙酒店行业在薪酬设计时普遍地未考虑到员工发展的双通道，酒店员工尤其是基层的优秀骨干人员发展到一定的级别，薪酬及待遇再无提升余地，向上无发展空间；只有到了管理岗位才能有所改变，职位晋升是唯一途径，而晋升的名
8、额是有限的；绝大部分员工觉得在职位晋升上没有多大希望，自己在酒店的发展空间已经很狭小了，于是选择离开企业另谋发展途径。高工资不能保证留住员工，但低工资一定会赶走员工。酒店员工的工资水平、待遇水平低于其他许多行业，造成酒店员工心理的不平衡，许多员工尤其是优秀员工不愿意留在酒店。1995年，诸多星级饭店员工的平均工资在600元/月左右,十几年过去了，许多行业的工资在1995年的基础上增加了几倍甚至十几倍，而饭店员工的平均工资只在8001000元/月左右，远远落后于房地产等行业员工的平均收入，训练有素的饭店员工纷纷流失到外企、高新产品销售行业。2.3.4 岗位晋升通道狭窄。现今的酒店员工流失率很高，
9、这与酒店员工不能很好地施展自己的职业抱负不无关系。酒店的管理岗位是有限的，这决定了酒店晋升通道的狭窄度，从最基层岗位工作晋升到中层的管理岗位通常要经过多年磨炼，酒店目标与员工自身发展目标的重叠期太长，一些希望打短平快的应聘者也望而却步。3 酒店业员工流失的对策3.1 制定科学的选拔与任用制度。招聘是人力资源管理过程中的重要一环，作用主要表现在为企业“过滤”和“筛选”人才。调查表明，人才流失的主要原因不是知识及能力上的不足，而是他们与企业文化的不适应。为此，酒店招聘人才一定要“对口”，应当把价值观作为人才招聘的一个重要考核指标。那些人才流失率低的企业在招聘时就主要考察应聘人的价值观与企业的价值观
10、是否匹配上，而不仅是应聘人是否具备工作岗位的要求。酒店人力资源部在招聘新员工时应该设计出合理而科学的招聘问卷，从而选择最适宜的人才。同时在招聘过程中还应该为应聘者提供酒店有关工作的各种信息（包括积极和消极的信息），使应聘者对未来所要从事的职业有较为准确的了解，降低应聘者的预期，避免应聘者进入饭店后由于理想与现实的差距而产生不满，导致辞职的现象发生，严把进人关。3.2 改善员工年龄结构。如今，各大酒店的员工趋于年轻化，认为酒店从业人员应年轻、漂亮。这是酒店业给社会造成的一个误区。酒店可拓展人员的年龄结构,比如有的酒店实现特色化服务,招聘中、老年服务员，突出中、老年人稳重、可靠的特点。在国外的百年
11、老店中，白发苍苍、服务技术娴熟的年长服务人员比比皆是，人们不仅不会计较他们的年龄，反而会被他们老道的服务所折服。这说明年龄并不是影响服务质量的主要因素,招聘者主要要看他们是否热爱服务行业,是否适合服务行业,是否愿意长期在这个饭店工作;年龄、身高、文化程度等可作为参考条件。3.3 薪酬设计的双通道。酒店人力资源部在进行薪酬设计时应考虑到技术、管理、基层员工等不同职系设计不同的薪酬发展模式，为了酒店以后扁平化发展趋势，可以设计宽带薪酬，也就是员工发展的技术或管理类的双通道模式。各个职系的员工都能找到自己的发展路径，管理类可以沿着管理通道得到个人发展，技术类可以在技术通道发展。通过宽幅薪酬，即使员工
12、的职位没有晋升，个人能力得到增强为酒店做的贡献增大，薪酬仍然能够有所增长。这样可以避免因为员工发展通道单一和薪酬水平过低而造成的技术人才流失。3.4 提高管理者的服务能力和服务意识。员工流失率高是饭店员工不满情绪的客观反映，是饭店管理水平不高的重要表现，也是饭店缺乏稳定性的信号。留人靠环境，更要靠有服务能力的管理者。管理者在工作交往中应体现对员工的尊重，对员工抱积极的期望，就能激励员工做出更大的贡献。管理者应树立以员工为中心的管理思想，理解员工，尊重员工，相信员工，这样员工就会对管理者的服从变为认同，并进一步优化自己的服务工作，增强对酒店的认同和归属感。对于管理者自身来说，除常规的管理方法和手段以外还应该有强烈的服务意识，服务于酒店、服务每一个员工。著名的饭店业鼻祖里兹先生有一句名言:“we are ladies and gentlemen who serve the ladies and gentlemen”。作为酒店行业，更应该把员工造就成并尊敬成“ladies and gentlemen”。 参考文献1贺丽霞. 饭店员工主动流失问题探究.中南林业科技大学学报J.2008年7月2陈维政.人力资源管理与开发高级教程M.北京:高等教育出版社,2004.3张春红.国有T公司影响员工流失因素的研究M.复旦大学,2008.
