现场管理_精益生产培训课件

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1、精 益 生 产,2,课程大纲,精益生产概论 认识浪费（Muda） 消除浪费（Muda） 精益生产方式的基础 两种（Push&Pull）生产系统 看板管理 精益生产之现场IE 一个流生产 快速产品切换,3,第一章 精益生产概论,何谓精益生产方式 现代生产组织系统 精益生产追求的目标 制造业是“服务业” 精益生产实施过程全貌 精益生产案例,4,何谓精益生产方式,Lean Production,精益生产,1960年代开始，以丰田为代表的日本汽车制造业通过实施JIT生产模式，以低成本、高质量的突出优势迅速占领美国汽车市场，引发了美日之间长达十年的汽车贸易战。 JIT因其经营效率极限化被美国学者赞誉为“

2、精益生产”，并对人类的生产革命产生了长远影响。,5,何谓精益生产方式,JIT的基本思想是:只在需要的时候、按需要 的量、生产所需的产品，故又被称为准时制生产、适时生产方式、看板生产方式。 JIT的核心是：零库存和快速应对市场变化。 精益生产不断消除所有不增加产品价值的工作，所以，精益是一种减少浪费的经营哲学。,Just In Time,适品 适量 适时,6,三种生产方式比较,7,现代生产组织系统,全员现场5S活动 观念革新 全员改善活动,TQM 精 益 质 量 保 证,柔 性 生 产 系 统,现 代 IE 运 用,生 产 与 物 流 规 划,TPM 全 面 设 备 维 护,产 品 开 发 设

3、计 系 统,均 衡 化 同 步 化,精益工厂 挑战七零极限目标,8,企业有效运营过程：,9,精益生产之“心”、“技”、“体”：,转变思想观念,运用改善工具,持续全员实践,10,精益生产追求的目标,7个“零”目标, 零切换浪费 零库存 零浪费 零不良 零故障 零停滞 零事故,11,7个“零”目标,精益生产追求的目标,12,7个“零”目标,精益生产追求的目标,13,7个“零”目标,与传统的大批量生产相比，精益生产只需要一半的人员、一半的生产场地、一半的投资、一半的生产周期、一半的产品开发时间和少得多的库存，就能生产质量更高、品种更多的产品。,精益生产追求的目标,14,制造业是“服务业”,制造业,服

4、务业,以生产企业为主导,以消费者为主导,批量生产,个性化服务,追求消费者满意,设法增加产量,15,制造业是“服务业”,16,易,难,足,缺,教育与训练,自主研究会,外部交流学习,JIT规划,流线化生产,JIT基础认知,外部顾问指导,全员改善活动,安定化生产,管理的安定,物料的安定,质量的安定,设备的安定,平衡化生产,超市化生产,及时生产,消除浪费,创造 利润,人员的安定,样板线建设及推广,JIT生产技术运用,精益生产实施过程全貌,17,精益生产过程,Just In Time,适品 适量 适时,自主管理活动,流线化 生产,安定化 生产,平稳化 生产,适时化 生产,18,精益生产实施案例,案例,自

5、动 设备,检测,插件1,插件2,插件3,焊接,组装1,组装2,包装,1臂间距,极少数自动设备,2H工位轮换 （多技能）,多数手工作业 面向生产线,自主质量改进,中间在库0，一位停整线停,松下电器大坂收音机工厂组装线,自动插件,19,组装线员工技能评价表,备注：计划学习，基本掌握，完全掌握，精通,多技能员工,案例,20,QC小组活动,针对主要的质量问题，由10名左右相关人员组成改善小组，运用PDCA循环和质量改善工具，自主进行不良分析并实施具体改善的质量活动。 推行QC小组活动的意义有： 通过小组式的学习型组织， 提高一线员工独立思考和相互启发的能力 通过QC手法的学习与运用， 加强企业的基础管

6、理 通过循序渐进的课题活动， 创造有活力的工作场所 发挥群众智慧，全员参与经营,Quality Control Cycle,案例,21,素养,整理,整顿,清扫,清洁,习惯,健康,5S,6SK,案例,22,第二章 认识浪费（Muda）,不同的经营思想 每天都在“烧”钱 全面生产系统（5MQS）的浪费 工厂中常见的8大浪费,23,不同的经营思想,成本中心型： 以计算或实际的成本为中心，加上预先设定的利润，得出售价。 计算公式： 售价=成本+利润 卖方市场；消极被动； 企业类别： 高新产品 垄断产品 国内的铁路、民航等,24,不同的经营思想,售价中心型： 以售价为中心，当市场售价降低时，利润随之减少

7、。 计算公式：利润=售价-成本 市场好时有较高的利润；市场差时利润大幅度降低； 企业类别： 缺乏改善意识的企业,25,不同的经营思想,利润中心型： 以利润为中心，当市场售价降低时，成本也必须降低，以便获得的利润（目标利润）不会减少。 计算公式：成本=售价-利润 企业在竞争中立于不败之地； 经营思想： 不断消除浪费； 降低成本； 积极进取；,按照“利润中心型”的 思想经营，企业就可以 在竞争中立于不败之地,26,每天都在“烧钱”,以下不良现象或浪费在“烧钱” 仪容不整的工作人员； 机器设备放置不合理； 机器设备保养不当； 原材料、在制品、完成品、待修品、不良品等随意摆放； 通道不明确或被占； 工

8、作场所脏污。,好心疼啊！,27,全面生产系统的浪费,什么是浪费： 不增加价值的活动，是浪费； 尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。,28,全面生产系统的浪费,生产要素的5MQS: Man(人) Machine(机器) Material(物料) Method(作业方法) Management(管理) Quality(品质) Safety(安全),29,M U D A,5MQS的浪费,30,M U D A,5MQS的浪费,31,5MQS的浪费,M U D A,32,工厂中常见的 8大浪费,M U D A,33,工厂中常见的 8大浪费,M U D A,34,1、不良、

9、修理的浪费,材料的损失； 设备、人员、工时的损失； 额外的修复、选别、追加检查； 额外的检查预防人员； 降价处理； 出货延误取消定单； 信誉下降； ,35,2、加工的浪费,需要多余的作业时间和辅助设备； 生产用电、气压、油等能源浪费； 管理工时增加。 ,36,3、动作的浪费,物品取放、反转、对准 作业步行、弯腰、转身 ,37,两手空空； 单手空闲； 作作业动作停止； 动动作太大； 左右手交换； 步行多；,转身角度大； 移动中变换“状态”； 不明技巧； 伸背动作； 弯腰动作； 重复不必要动作。,常见的12种动作浪费,38,4、搬运的浪费,物品移动所需要的空间浪费； 时间的耗费； 人力、工具的占用

10、。,搬运是一种不产生附加价值的动作； 搬运的损失分为放置、堆积、移动、整理等动作浪费。,39,5、库存的浪费（含中间在制品）,库存量越多，资金积压越大。 库存包括： 零部件、材料的库存 半成品的库存 成品的库存 已向供应商订购的在途零部件 已发货的在途零部件,40,库存浪费的主要表现： 产生不必要的搬运、堆积、防护、寻找等； 使FIFO作业困难； 占用资金（损失利息）及额外的管理费用； 物品的价值衰减，变成呆料、废料； 占用空间，仓库建设投资增加； 掩盖问题、能力不足被隐藏。,5、库存的浪费（含中间在制品）,41,库存隐藏的问题,42,无形损失比有形损失更可怕： 一是没有改善的紧张感，阻碍改善

11、的活性化； 二是设备能力及人员需求的误判。,5、库存的无形损失,库存是 万恶之源,43,6、制造过多（早）的浪费,案例：顾客要买1000个产品，1元/个，生产了1200个，收益是多少？ 分析：收益只有1000元。多余的200个仅仅变成了库存，没有产生利益，是浪费。 再分析：还要对多余的200个产品增加仓储和管理成本。,亏大了！,44,7、等待的浪费,生产线的品种切换； 每天的工作量变动很大； 因缺料而使机器闲置； 工序不平准； 机器设备发生故障； 劳逸不均； 管理指令问题。,时间就是金钱 效率就是生命,45,8、管理的浪费,管理问题：是指问题发生后，管理人员事后想办法补救的浪费。 案例：盖一个

12、新车间，事先仅由工程技术部作一个规划，然后按此规划进行设备安装。等生产部门搬入后，发现设备放置处已没有足够的位置放置工作台。,46,我们的工厂存在哪些浪费,请列出： 1、 2、 3、 4、 5、 6、 ,47,第三章 消除浪费,日本式生产力 消除浪费 消除浪费的七个方法 对人的尊重,48,日本式生产力,二次大战后，日本国家目标：透过工业化达成充分就业。 日本通产省选择特定产品领域（例如汽车组装和消费性电子产品），采取主宰市场的策略 利用输入技术来改善国家的竞争态势 避免昂贵的 R&D 与相关风险 集中心力提高生产力、质量、可靠度、降低成本 两大中心哲学 消除浪费 对人的尊重,49,消除浪费,F

13、ujio Cho 丰田副社长对浪费的定义： 超过生产所需的基本设备、材料、零件及人工的任何东西。 七种应消除的浪费 制造过多、待工待料、搬运、库存、加工本身、动作、制造不合格品 这种哲学观“没有超量生产，也没有安全存量”,50,专业工厂的网络 群组技术 源头的品质 及时生产 稳定的生产负荷 广告牌生产管制系统 最小的生产设定时间,消除浪费的七个手法：,51,专业工厂的网络,建立小型的专业工厂 301000人 不是大型的垂直整合生产设施 大型作业和官僚体系很难管理,52,群组技术,将零件、机器群组在一起 代替工作要在不同部门的专业员工间移转?一种浪费，参看图表10.2 消除不同作业间的搬运及等候

14、时间 降低库存及所需的员工数 员工必须弹性地操做数种机器及制程?多能工,53,图表 10.2 群组技术生产单元,54,源头的品质,第一次就做对 发生错误时立即停止制程或装配线 员工是自己的检验员，对自己的产出质量负责 员工被授权去做自己的保养工作，直到问题解决,55,及时生产,有需求时，生产所需对象且不超额生产 典型应用在重复性制造 及时生产的理念下： 批量大小是一 典型批量：一天生产量的十分之一 供货商一天送货数次 效益 存货投资缩小、前置时间缩短 公司对需求变动可以更快反应 质量问题亦可浮现 JIT暴露隐藏于过量库存和员工中的问题,56,均衡生产负荷,平顺生产流程以减缓排程变动所产生的波动

15、 最终组装产生变动时，变动会经由生产线及供应链扩大 消除问题的方法：生产计划尽可能地小幅调整，使产出率固定 藉由每日生产少量、相同的产品组合来达成以不同的产品组合来反应需求的变动，如图表10.5(丰田混合形式生产循环） 周期时间被用来调整生产特定数量产品所需的资源?仅生产每天所需的数量 JIT努力达成依据排程、成本和数量生产,57,广告牌系统,使用讯号装置来控制及时生产流量 Kanban指讯号或指示卡 容器可用来代替卡片 广告牌拖曳系统 生产或供应零件的授权来自下游作业，图表10.6 员工依排程生产但执行时根据广告牌,58,其它形式的广告牌 物料箱(库存量的调整依据物料箱数量的增减） 地上或桌

16、上划上置物方块 彩色的高尔夫球（川崎引擎厂）：置于通往供应厂的导管内，通知另一作业员该生产什么零件 广告牌拉式生产也可用于生产工厂之间、制造厂与外部供货商之间,广告牌系统,59,最小的生产设定时间,小批量为常态 机器设定必须能迅速完成 才能达成混线生产 为缩减设定时间，设定分为 内部设定作业：必须在机器停止运转时执行 外部设定作业：可在机器运转下执行,60,对人的尊重,传统终身雇用制、分红 日本的工会隶属公司，有助于与管理者的合作关系 员工是资产，不是机器。无聊或例行工作以自动化和机器人取代，员工则专注于重要的改善工作 承包商网络?伙伴关系 零件的单一来源供货商,61,对人的尊重,基层管理 (bottom-round management) 尽可能在低管理阶层做成“一致”的决策?决策过程是缓慢的 在日本小型、专业的工厂是有效能的 品管圈 (Quality Circles) 发