生产管理知识_生产计划与交期管理教材

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1、生产计划与交期管理,主讲：陈锦河 老师,台州卓信企业管理顾问公司 电话：0576-84225546 手机：13857657320,课程大纲,一、生产管理的基本概念 二、产能与负荷分析 三、生产计划的安排 四、工作指派与进度管制 五、精益生产系统简介 六、交期延误的预防与解决对策 七、生产管理电脑化的运用,生产管理的基本概念,1.生产管理的意义 2.生产管理的组织与功能 3.生产管理的主要型式介绍 4.生产管理的作业流程 5.生管人员的职责与应有特质,生产管理的意义,生产管理具有广义与狭义两种意义。狭义的生产管理专指如何计划与管制生产工作，广义的即指一切与生产有关的企业经营全般机能的配合与发展而

2、言。 不管是广义或狭义的解释，生产管理的意义归根究底可以用以下简单几句表示： 以经济的原则有效应用设备、原材料、与人力使能在规定期间内制造一定的，与所需要的品 质产品之各种活动。,生产管理的组织,生管组织的功能,能与营业部门协商出一个适用的“销货计划” 能对营业部门的随意变更生产计划与紧急订单 加以限制； 能对物料控制人员做好督促； 能做成一个完美的生产计划； 能因应订单的起伏，事先做好_分析， 提前准备； 能确实控制生产进度； 进度落后时，能立即与相关部门协商解决办法 并采取行动。,生产管理的主要型式,存货生产型 订货生产型 混合生产型,存货生产型,管理方法: 客户订单不与生产直接挂关系；

3、生产依据是依_计划量的需要； 适用产品： 标准产品； 重复性订货产品； 少种多量产品； 半成品。,存货生产型,优点: 交货快速； 管理简单； 品质稳定。 缺点: 风险性高； 库存积压。,存 货 生 产 型,投产点,最高存量,投产点,零库存,安全存量,存 量,生产时间,一 次 投 产 量,时间,适用: _之产品； 个别规格之产品。 做法: 接到订单后再安排生产。 参阅下页流程 缺点: 交货期长，市场竞争力低； 操作复杂、管理困难、管理成本高。 克服的方法: 产品或物料标准化； 操作方法简化（剔、合、排、简）； 运用电脑整合系统。,订货生产型,订货生产型,混合生产型,适用于前段半成品共用性高之产品

4、 可采用存货生产，后段个别规格再使用订单生产。,生产管理作业流程,生管人员的职责,一、确定生产产品、数量、交期。 二、生产前_及_分析、估计、工作准备。 三、生产计划及进度安排。 四、确实掌握生产所需之各种物料供应状况。 五、生产工作分派与协调。 六、实际生产状况之掌握，问题之协调处理。 七、有关出货之各项联络工作。 八、定期参与产销协调会、召开生产会议。 九、生产绩效分析、检讨、报表核对与记录。 十、其他有关生产活动、检讨会等之参与。,生管人员应有的特质,具有_观念。 具系统分析、整合、判断之能力。 有较强的沟通协调能力。 对_与_充分了解。 具有耐心及抗压力。 高度的IQ 、EQ 、AQ。

5、 主动积极之工作精神。,销售预测与产能分析,1.销售预测与订单管理 2.制造途程的安排 3.生产能力的评估 4.产能与负荷统计分析 5.产销不平衡的因应方式,销售预测的步骤,在实际从事销售预测之前必须先决定到底企业内 那几种产品需要加以预测。需要销售预测的产品 加以决定后，就可以开始着手采取实际销售预测 的步骤。销售预测之主要步骤如下： 1.选取预测方法 2.收集有关资料 3._预测 4.追查检核,销售预测的方法,1.由上往下的预测(TopDown) 2.由下往上的预测(BottomUp) 3.根据以往销售额之预测法 4.时间数列分析法： 长期趋势 循环变动 季节变动 偶然变动,根据以往销售额

6、之 预测法,订单管理作业流程,订单处理的考虑因素,预测订单 生产什么?,物料需求计划 需要什么物料 满足月计划?,能力需求 计划 生产多少?,设施布局 计划 在哪生产?,过程计划 采用哪种 生产方法?,设备布置计划 设备和工作 中心怎么安排?,详细的作业计划 周日计划,综合计划 所有产品的总体 生产计划是什么? 一般为年销货计划,月计划 每种产品将 生产多少单位?,制造途程的安排,制造途程之安排(Routing)系指产品由_到_ 所经过之一连串制造过程之安排。任何产品之制 造必须过某些过程，而制造途程安排之目的在于 决定制造过程操作方法、机器之负荷与人工的配 合，并设法使产品制造时间最短、产品

7、生产路线 最短、产品成本最低、机器负荷平均、产品品质 均匀优良。因此工厂里之生产管理要做得优良， 则对制造途程的安排不可不下一番工夫。 制造途程若安排得十分理想，则制造日程之安排、 工作指派与工作进度之跟催必定比较能够得心应 手，因此制造途程之安排可作为制造日程之安排 、工作指派与工作进度跟催之依据。,制造途程安排的目的,1.制程过程之路线最短，产品迅速完工 2.物料之浪费可降低到最小限度 3.维持生产线之_ 4.提高工作效率 5.产品品质均匀化 6.使制造过程与制造方法标准化 7.使人机配合恰当，产品之成本最低 8.可预估产品成本以作为决定零件自制或 外购之依据,制造途程的分析,整理制造流程

8、。 制造流程中是否存在不经济、停滞现象？ 流程顺序是否合理？ 制造流程是否顺畅？ 设备配置、搬运方法是否合理？ 流程中的作业是否必要？是否可以取消？ 是否有更好的作业方法？,生产能力的评估,工时测定 生产线平衡 產能分析,工时测定的方法,1.非科学化的方法 A.经验的方法 主事者 / 资深作业者直接臆测 易争执 / 无依据资料 B.历史记录法 运用工时记录单作资料来源 运用简易统计方法分析,2.科学化的方法 A._测时法( Stop Watch Time Study ) 传统方法：用途 / 适用性最广 B.预定动作时间标准法( PTS ) 以动作的科学分析为主体 例如 : MTM - 2、MO

9、DAPTS、Work Factors 适用于人体作业 C.标准_法( Synthetic Data ) 以作业单元为主体对象 适用性很广 / 易为现场人员所接受,工时测定的方法,实测工时,_,_,_ 工时,_ 工时,正常工时实测工时 ( 1 +评比系数 ),标准工时正常工时 ( 1 + 宽放率 ),评比：熟练度、努力度、工作环境、一致性,宽放：生理宽放、疲劳宽放、管理宽放、特殊宽放,标准工时计算公式,平衡损失指标： CT即节拍时间MAX（各工序分配时间） 分配时间作业时间工序总人数 平衡率越高，代表“流程稼动率”越高,生产线平衡之運算方式,生产流程改进（改善前）,生产线 平衡分析（改善前）,瓶

10、颈工序： 平衡率计算： 分配时间= 节拍时间CT= 工序数N= 平衡率LB= 生产浪费分析： 平衡损失率=,生产流程改进（改善后）,生产线 平衡分析（改善后）,瓶颈工序： 平衡率计算： 分配时间= 节拍时间CT= 工序数N= 平衡率LB= 生产浪费分析： 平衡损失率=,生产平衡法,1、测出各工序的实际_时间,2、制作平衡分析图,3、计算生产不平衡损失时间,4、计算生产平衡率及损失率,5、分析和改进：,5.1 作业改善的基本原则（ECRS),5.2 对耗时较长的工序采取： 分割作业，移动部分到耗时较短的工序 利用工具或者机械，改善作业缩短工时 提高作业效率,5.3 对耗时较短的工序采取： 分割作

11、业，移动部分到 耗时较短的工序 从耗时长的工序移动部分 作业过来； 几个耗时短的工序合并在 一起。,6、标准化并绘制新的平衡图,产能与负荷统计分析,生产能力之设定： 每日生产能力每日工作小时 生产线编制人数 (设备台数) 生产效率(设备稼动率) _率 订单负荷统计： 生管人员于接获客户订单后，应依据该订单预定 投入日期登录于主生产排程上，并依据标准工时(定额)计算人力需求（工时）。 负荷分析： 若生产负荷有不足或过剩时，生管人员应与业务部门 协商，以达产销平衡的目标。,产销不平衡的因应方式,若受订量高于生产负荷量时，生管人员应先了解主生产排程是否合理，并依 下列方法求取产销平衡： 若能扩增托外

12、加工产能，则应予提高外包厂商产能目标，以达成产销平衡。 若能提高人员生产效率，则重新评估生产力以提高产能。 若上述方法尚无法达成产销平衡时，必要时应依下列各项信息降低业务受订目标。 分析各产品未来市场的成长情形，降低市场潜力较低产品之订单和产量 降低单位工时产值较低产品之产量。 降低订制产品之产量，而多生产规格产品。 优先生产长期性客户所需之产品。 若市场因素致无法降低销售量时，且属长期客户者，则应予检讨增补人员、设备以达产销平衡之目标。 若受订量低于生产负荷量时，生管人员应依下列方法求取产销平衡： 降低托外加工计划量。 提前生产下一个月生产计划。,因应季节变动， 可行的对策,1.尽量生产混合

13、以减低季节变动。如冬季制造暖气机， 而夏天制造冰箱。 2.利用_来调整淡季与旺季。淡季时堆积存货，以待 旺季时出售。 3.旺季时利用加班、讬外加工或雇用临时工人以增加产 量，在交期内交货。淡季时推行员工教育训练，生产 技术训练，提高员工素质，强化公司对外竞争力。 4.淡季时推行商品大廉价，以增加销售量，减低季节变 动，使生产趋于稳定。 5.在淡季时加强产品推销活动，举行推销大竞赛，使销 售量增加，减少季节变动，使生产趋于稳定。,生产进度的安排,1.生产计划的种类 2.生产排程的作业方式 3.生产前的准备作业,生产计划的种类,主生产排程： 月计划： 做为材料之准备 做为人力需求之准备 营业部门与

14、生管部门需产销协调 物料部门依据生产计划，提出物料计划MRP 采购部门依物料申购单提出进料计划 周计划： 做为生产之依据 做为生产之准备 是针对月计划做修正及调整，其准确度应达95%以上，不允许 随意修改 日计划： 每日的生产安排，通常是每日上班前填写在“看板”上， 机器较多，可依机器别来安排当日的工作及顺序,主生产排程的意义,主生产排程是一种长程生产_表，它表明了将何种产品在何时生产，生产多少数量，由那个制造单位负责生产，预计何时完工。 它是一种生产计划而非销售计划，它考虑到整个公司的资源分配，并衡量公司本身与厂商产能的配合，以适时、适量、适质、适价的产品来满足客户的需求。,生产排程的作业方

15、式,1.依照制造日程总表决定月别生产量。 2.根据基准日程表决定产品或零件之开工及完工日期。 3.考虑产品、零件制作的全部必要时间，并决定第一 道次操作的开工时间。 4.决定其后各操作道次与各机器负荷工数后，再决定 各产品、各零件、各装配的开工时间与完成时间。 5.以生产预定表（中日程）表示各产品、各零件的完 工期与开工期。 6.以作业预定表（小日程）表示各作业、各机械的完 工期与开工期。,主生产排程,月排程,周排程,滚动式生产计划,现以三个月的月度生产计划为例: 1.接受订单 2.制作主生产计划 3.主生产计划执行 相关部门收到主生产计划对N月生产计划必须执行 生产最终产品以外的部门要着手本部门的生产指令 对供应商:提前提供N月各物料需求总量，并制定首批交货期与交货量（正式订单），提示后几批的交货期与交货量（非正式订单） 4.重复步骤一至步骤三,生产前的准备作业,1.工作计划：包括生产产品、数量、交期等。 2._准备及调配。 3.制品规范之核对。 4.参考样品或图面以查对产品品质。 5._之准备及领用。 6.工模、夹具之准备。 7.设备之点检。 8.生产日程表或生产看板之填记。 9.检查是否有半成品、不良品或备品待生产或处理。 10.其他协调事宜。,工作指派与进度管制,1.工作指派的方法 2.生产进度管制的具体方式 3.生