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1、第11章 项目组织与项目经理4 组织巴纳德认为：人类由于受生理的、心理的和社会的限制，为了达到个人目的，不得不进行合作。这种合作要高效率地实现预定的目的，就必须形成某种组织结构。v 组织过程 组织的一般过程是首先进行工作划分，即将组织要承担的任务按目标一致及高效的原则进行分解，进行工作分类；然后确定不同类别的工作之间的关系，也就是形成组织机构。v 工作归类的方法（1）按简单数量进行归类，即抽取一定数量的人在主管人员的指挥下去执行一定的任务。（2）按时间进行归类。如三班倒的班组制。（3）按职能进行分类。如营销、计划、生产、财务等职能。（4）按地区分类。（5）按产品进行归类。如超市分为生鲜、食品、
2、日用品等部门。（6）按顾客进行分类。如学校的食堂分为清真食堂、一般食堂。（7）按市场渠道归类。（8）按工艺或设备进行工作归类。把相同工艺或设备归为同一部门。（9）临时性组织。v 组织的特征）目的性；专业化分工；依赖性；等级制度4 非正式组织是人们在共同的工作过程中自然形成的以感情、喜好等情绪为基础的松散的、没有正式规定的群体。v 非正式组织划分 划分标准：安全性”和“紧密度”两个角度安全性：积极的、正面的、有益的都是“安全”的，消极的、反面的、有害的都是“危险”的， 紧密度：凡是有固定成员、有活动计划、有固定领导而小道消息又特别多的，都是“紧密度”高的；相反则是“紧密度”低的。1、消极型：既不
3、安全，也不紧密。这种非正式组织是内部没有一个得到全部成员认可的领袖，分为好几个小团体，每一个团体都有一个领袖，同时某些领袖并不认同组织，存在个人利益高于组织利益的思想。2、兴趣型：很安全但不紧密。由于具有共同的兴趣爱好而自发形成的团体，自娱自乐。3、破坏型：很紧密，但不安全。这种非正式组织形成一股足以和组织抗衡的力量，而且抗衡的目的是出于自身利益，为谋求团体利益而不惜损害组织利益。同时，团体内部成员不接受正式组织的领导，而听从团体内领袖的命令。4、积极型：既积极，又很紧密。一般出现在企业文化良好的企业，员工和企业的命运紧密地联系在一起。4 项目组织项目组织是指为完成项目任务而由不同部门、不同专
4、业人员组成的一个临时性特别组织。v 常规小组v 项目小组成员永久领导者对成员有奖惩权可能只涉及一种专业没有严格的时间表成员可能是通才成员暂时弱多专业遵循严格路径实现目标通常是技术专家，并非通才v 项目组与常规小组区别v 项目组织的特点1. 项目组织具有柔性项目利益相关者之间的联系是有条件、松散的，往往通过合同、协议等结合起来，项目组织一般没有明晰的组织边界2. 项目组织具有适应项目一次性的特点3. 注重协调和沟通的特点4. 项目组织讲求专业化5. 团队精神发挥更大作用v 项目组织结构形式v 对于项目管理而言，弱矩阵组织结构优于项目的职能组织结构，但由于项目化特征较弱，当项目涉及各职能部门且产生
5、矛盾时，没有项目经理协调，冲突难以解决。v 项目组织设计项目组织设计的内容包括组织结构设计和组织流程设计两个方面。 组织结构设计：组织架构、职责分配、组织关系 组织流程设计：包括组织之间信息流、知识流、物质流的方向和层次设计v 管理跨度与管理层次管理跨度：是指某一组织单元直接管理下一层次的组织单元的数量。管理层次：是指一个组织总的结构层次。通常管理跨度小会造成组织层次多，反之管理跨度宽造成组织层次少 。组织结构设置常常要在管理跨度与管理层次之间进行权衡。q 窄跨度，多层次的组织结构 1）严密的监督和控制，一般不会出现失控现象。但项目组织层次多，则决策慢。当项目比较多时计划和控制复杂化，项目控制
6、困难。 2) 上下级之间联络迅速，但上级往往会过多地干预下级的工作，容易影响下级人员的积极性和创造性。 3) 管理费用多，信息处理量大，用于管理的精力多，设施费用增加，管理人员增加，协调各部门活动也增加。 4) 最低层与最高层之间的距离过长，组织联系复杂，协调困难。当信息按直线向下传达时容易发生遗漏和曲解现象，信息沟通复杂化。 5)造成项目组织低效率，工期延长，实施过程延缓，例如需要多层次的检查验收，多层次的报告，多层次的分配和下达任务等。 6)常常会造成指挥失灵，会失去组织总目标的明确性和一惯性。q 宽跨度，少层次的组织结构1)高层负担过重，容易成为决策的“瓶颈”，在这种组织中上层对下层必须
7、有较多的授权。2)高层有失控的危险。3)由于协调困难，必须制订明确的组织运作规则和政策，必须有有效的项目管理系统。v 项目组织结构设计的基本类型 职能型组织结构：适用于生产、销售标准的工商企业； 项目型组织结构：适用于有多个项目，生产标准化较差，但没有形成规模的企业； 矩阵型组织结构：国外大型企业比较流行，兼有前两种组织结构的优点。v 项目组织结构模式的选择主要项目组织结构特征强矩阵组织：项目经理权利职能经理权利平衡矩阵组织：项目经理权利=职能经理权利弱矩阵组织：项目经理权利职能经理权利v 项目组织的工作内容 聘任项目经理 项目规划，包括项目目标确定、范围定义、组织设计、责权利划分、资源需求设
8、计。 项目监控，包括进度、资源、费用、质量等 绩效评定与考核 培训与项目文化培育4 项目团队项目团队是指“项目的中心管理小组，由一群人集合而成并被看作是一个组，他们共同承担项目目标的责任，兼职或者全职地向项目经理进行汇报”v 高绩效项目团队的特征 共同的目标。 合理的角色定位。 共同的规范。 高度的凝聚力和归属感。 合作与支持。 民主与激励。 灵活、优化、高效。v 项目团队的层次 核心层，指面对面相互在一起直接从事项目工作的一群人； 中间层 ，直接为核心层的工作提供服务及有紧密联系的人员， 外延层 ，被项目工作所影响但对项目工作没有直接联系的人 。v 构建高效项目团队的步骤（1）评估阶段：收集
9、潜在团队成员的基础数据，对潜在成员的思维方式、问题解决能力、决策制定能力、冲突解决能力进行评估。（2）形成阶段：选择合适的团队成员，确保项目成员与项目特征、规模相匹配。（3）开发阶段：利用工作或业余时间对团队培训，开发团队能力，保证更好地完成任务。（4）部署阶段：部署阶段的工作包括如下几个方面： 在团队成员之间形成共同的价值观、共同的目标，形成项目团队凝聚力。 创造条件，促进团队成员之间有效地交流与沟通。 注重团队学习，建立一个学习型的项目团队。 培养团队创新意识。 有效的授权，使成员感受到在实施项目过程中能够实现自身的价值。 引入团队奖赏机制v 项目经理的能力要求总体把握项目目标的能力。获得
10、项目资源的能力。组织和建设项目团队的能力。应对危机和解决冲突的能力。谈判和广泛沟通的能力。领导和管理能力。行业和技术的综合协调能力4 项目经理v 项目经理的责任和权力了解项目设立的背景。评估项目可行性。制定项目计划。组建项目团队获得项目其他的相关资源据计划使用和配置项目资源。报告和控制项目进展调整项目管理计划。处理各种影响项目的问题。达成项目的目标v 项目经理的挑选与培养l 项目经理的挑选应注意以下几个原则：在挑选项目经理以前，要充分考虑项目的特点、性质、复杂程度以及重要性等因素对项目理能力和素质的基本要求；对项目经理候选人的能力、素质和经验等方面进行客观而全面地考察，必要时，可请人力资源招聘
11、专家设定权重，进行量化打分。l 在挑选程序上，主要有以下几个步骤，1.分析项目要求 2.确定选聘标准 3.发布选聘信息 4.登记候选人 5.组织评定 6.候选人录用l 在项目经理培养上，一般要经过以下几个过程：第一是基本知识培养。主要是对涉及项目管理的基本知识进行学习，包括管理学、经济学、行为科学、系统工程、价值工程、计算机、英语等基础应用学科的学习，可通过在职培训或学历教育方式来培养。第二是项目管理共性体系培养。主要包括项目管理知识体系、工作职能体系和工具方法体系的学习，可通过在职培训、学历教育和专业资格认证方式来培养。第三是项目实践培养。从事项目管理实践，首先以项目管理者助理的身份进行一个
12、时期的基层工作实践，再独立主持单项专业项目或小型项目的管理工作，最后视其发展情况，决定是否录用其成为项目经理。v 项目经理的激励和薪酬设计（1）目标激励。在共同的组织目标激励下，组织成员会形成统一的思想和价值观。项目经理作为复合型的管理人才往往具有强烈的事业心和成就动机，他们希望能够发挥自己的专长。（2）精神激励。对于具有自我实现追求的人员，采取精神激励是很有效的方式之一。（3）薪酬福利激励。薪酬是企业留住员工并调动员工积极性的一种重要手段。一套良好的薪酬体系可以让企业在不增加成本的情况下提高员工对报酬的满意度。（4）项目经理的新酬设计。薪酬设计一般原则是对外具有竞争力，对内具有公平性，对个人
13、有激励性，易于管理性。第12章 项目计划4 项目计划的定义项目计划工作是项目管理过程的基本组成部分，它是团队成员在预算的范围内为完成项目的预定目标而进行科学预测并确定未来行动方案的过程。也可以认为，项目计划工作是为了完成项目的预定目标而进行的系统安排任务的一系列过程。v 项目计划要解决的主要问题What（什么）：项目团队必须完成哪些工作Who（何人）：确定每项工作由谁来完成When（何时）：确定完成各项工作的开始时间Time（耗时多少）：确定每项工作耗时多少Cost（花费多少）：确定完成每项工作需要花费多少成本v 项目计划的作用 项目计划可以明确地确定完成项目目标的努力范围； 项目计划可以使项
14、目团队成员明白自己的目标以及实现其目标的方法，从而可以使项目更加有效地完成，提高效率； 项目计划可以使项目干系人之间相互沟通，增进理解； 项目计划可以使项目各项活动协调一致，同时还能确定出关键的活动； 项目计划可以为项目实施和控制提供基准计划，该基准计划可以使整个项目始终处于可控状态，从而减少项目的不确定性、提高项目成功的可能性。v 项目基准计划项目基准计划是项目在最初启动时所制订的，并且是经过上级批准的计划，即初始拟定的计划。在项目管理过程中，要将项目实际进展情况与项目基准计划进行比较，以便对变化进行管理与控制，从而保证项目计划得以顺利实施。项目基准计划一经确定是不能随意改变的，如果需要改变
15、，就必须按照规定的程序进行。v 项目基线项目基线指项目的规范、应用标准、进度指标、成本指标、人员和其它资源使用指标等。项目基线不是固定不变的。当项目计划发生变更时，可能许多具体指标的基线都会发生变化。v 项目计划的形式项目计划按计划制订的过程，可分为概念性计划、详细计划、滚动计划。 1、概念性计划：也称为自上而下的计划，概念计划的任务是确定初步的工作分解结构图，并根据图里的任务进行估计，从而汇总出最高层的项目计划。概念性计划的制定规定了项目的战略导向和战略重点。 2、详细计划：又称为自下而上的计划。详细计划的任务是制定详细的工作分解结构图，该图需要详细到为实现目标必须做的每一项具体任务。然后自下而上再汇总估计，成为详细项目计划。 3、滚动计划：滚动计划即用滚动的方法对可预见的将来逐步制定详细计划，随着项目的推进，分阶
